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보상 경쟁력의 진단과
적정 보상수준의 결정
기업문화의 진단과 혁신
인적 생산성의 진단과 인력계획의 수립
보상 경쟁력의 진단과 적정 보상수준의 결정
성과지표(KPI)의 적절성 진단과 합리적 목표수준의 설정
리더십 진단과 효과적 성과적 협업 조직의 구축
기업전략에 대한 인지적 분석과 조직역량 강화 방안
2014년 2월호
보상 경쟁력의 진단과 적정 보상수준의 결정
성과주의에 기반한 보상제도의 도입
1997년 외환위기 이후 국내 기업들은
관리시스템에 있어서 근본적인 변화를 추
구하게 되었다. 그중에서 인사분야와 관련
해서는 신자유주의 이론에 기반한 성과주
의 보상제도가 이른바 ‘베스트 프랙티스
(Best Practice)’로 소개되면서 많은 기업들
이 앞다퉈 도입했다. 한국노동연구원(KLI)
에서 실시하는 WPS(Workplace Panel
Survey 2009)에 의하면 국내 기업 중 기본
급을 순수한 호봉제로 운영하고 있는 기업
은 52.22%로 절반 정도이고, 나머지 기업
들의 경우 직무/능력/호봉제를 병행하여
운영하고 있는 것으로 조사되었다.
순수한 호봉제가 호봉 별 단일 임금을
적용(step-rate)하는 것과 달리 직무/능력
급을 운영하는 경우 급여체계는 급여밴드
(pay band)의 형태로 운영된다. 급여밴드
의 운영에 있어서 급여조정은 개인의 성과
에 따른 조정(merit increase), 승진에 따른
조정(promotion increase), 그리고 급여 경
쟁력 수준에 기초한 체계조정(structural
adjustment)으로 이루어진다.
보상 경쟁력의 진단과 처방
1. Clinical Approach
급여밴드(pay band)를 운영하는 기업
들의 경우 주기적으로 급여밴드의 경쟁력
을 검증하고 조정하는 작업을 실시해야 한
다. 기업이 급속히 성장하거나 전략적으로
사업의 방향 전환이 요구되지 않는 한, 급
여 경쟁력은 3년 정도의 주기를 가지고 시
장급여 조사자료에 기초해서 급여밴드의
체계조정(structural adjustment)을 통해
서 확보한다. 일반적으로 급여 수준 조사
보고서는 보상 패키지의 경쟁력과 더불어
구성원들의 성장과 몰입을 유도하는 다양
한 제도 및 대외적인 경쟁력 수준에 대한
유용한 정보를 제공한다. 기업들은 이러한
정보에 기초하여 기업들은 인재 전쟁에서
승리하기 위한 인사전략을 효과적으로 수
립할 수 있다.
체계조정의 구체적인 방법을 살펴보면,
현재 기업이 운영하고 있는 급여 밴드의
중간값(mid-point)을 연결한 급여선(線)이
기업이 목표로 하는 시장급여 수준과 일정
한 차이를 보이게 되는 경우, 그 차이만큼
급여선(線)을 조정한다. 그래프 이론으로
설명하면 아래의 그림에서 급여선의 Y 절
편값을 시장 급여 수준과의 차이만큼 평행
이동시킴으로써 급여 경쟁력을 확보하는
방법이다. 이때 급여 밴드의 상한과 하한
도 동일하게 조정한다.
이러한 체계조정 후에는 직원들에게 실
제 지급되는 급여의 조정 여부를 결정해야
한다. 일반적으로 재직 중인 직원들의 급
여를 체계조정 분(分)만큼 동시에 일괄적
으로 조정하는 것이 바람직하나, 인건비의
StrategyⅠ
급격한 상승을 회피하기 위해서 일괄 조정
하지 않고 새로 설계된 밴드의 하한에 미
달하는 인력에 한해서 조정하는 방법이 있
을 수 있다.
2. Strategic Approach
앞서 살펴 본 방식과 달리 기업의 급속
한 성장에 따른 관리체계의 변화가 요구되
거나 사업모델이나 전략의 근본적인 변화
가 요구되는 시점에서는 보상체계 전반에
대한 보다 근본적인 진단과 재설계가 필요
하다. 현 급여제도에 대한 진단의 출발점은
급여 경쟁력에 대한 분석에서 출발한다.
급여 경쟁력을 진단하는 방법은 크게 두
가지로 구분할 수 있다. 첫째로 시장 급여
지표(Market Index)를 활용하는 것으로,
시장지표는 시장 평균급여 대비 자사 급
여 수준을 측정해서 계산된다. 시장 지표
가 100%라는 것은 현재 해당 기업의 급여
수준이 시장의 평균 급여 수준과 동일하다
는 의미이다. 이러한 지표는 개인별/부서
별/직급별/기업 전체와 같이 수준별로 측
정 가능하다.
일반적으로 시장급여 조사 자료의 신
뢰수준을 ±5%로 가정할 경우, 시장지표
(Market Index)가 95% ~ 105%의 경우 현
급여수준이 Market Price에 근접하는 것
으로 간주한다. 시장지표(Market Index)
가 95%보다 적거나 105%보다 크다고 해
서 현재의 급여수준이 시장가격(Market
Price) 보다 반드시 낮거나 높다는 것은 아
니므로, 그 차이의 발생 원인에 대해서는
아래와 같이 요인들에 대해서 다각적인 검
토가 필요하다.
다음으로 회귀분석(Regression Analysis)
을 통해서 현 급여수준과 시장평균 급여
와의 차이를 분석할 수 있다. 이 경우 적어
도 10개 이상의 표준 직무에 대한 시장 급
여 데이터를 확보해야 한다. 자사의 현 급
여 수준에 대한 회귀선이 도출되면, 이를
시장평균과 같을 경우와 대비해서 현 급여
수준의 전반적인 경쟁력에 대한 도식화할
수 있다. 아래의 그림에서는 두 직선이 서
로 교차하는 것을 알 수 있는데, 이는 직급
에 따라서 급여 경쟁력이 달리 나타난다는
것을 의미한다.
보상전략을 수립하기 위해서는 급여 경
쟁력에 대한 분석 이외에도, 다양한 고려
요인이 있다. 우선 기업의 성장단계를 고려
할 필요가 있다. 기업은 성장단계에 따라
관리 시스템의 성격이 달라져야 하며, 특
히 보상과 관련해서 성장단계별 현금흐름
(cash flow)과 이익률의 변화가 있으므로
이러한 부분을 반영해서 보상전략을 수립
해야 한다. 예를 들면 기업이 존재기나 생
존기 단계에 있는 경우 현금흐름이 원활하
지 못하고, 아직 매출이 활성화되지 못한
상황이므로 지나치게 현금 유출이 요구되
급여체계
조정
성과 조정
승진 조정
Market Index = ×100
자사급여
시장 평균급여
Overall Market Index = ×100
가중 자사급여
가중 시장 평균
현급여수준
시장 평균 급여
$60,000
$25,000 $30,000 $35,000 $40,000 $45,000 $50,000 $55,000 $60,000
$55,000
$50,000
$45,000
$40,000
$35,000
$30,000
.
. .
.
.
.
.
. .
.
.
.
.현 급여의 회귀선
현 급여 수준이
시장 평균과 같을 경우
점검 포인트
현 급여구조
분석
ㆍGrade Width/Midpoint 등
ㆍ 유사 직무/유사직급 내 발생 빈도
탄생 직무
종사자
프로필 비교
ㆍ교육수준
ㆍ경력연수
ㆍ능력/역량 등
탄생 직무의
성격
ㆍ노동시장 여건
ㆍ승진연한
ㆍ직무 종사자수
Survey
자료 점검
ㆍJob Match 여부 등
▶	급여수준조사(KPMG’s Best Company
	 Survey)에 기초한 급여체계 조정
직급
동종업계 평균
(혹은 50% 수준)
당사 수준
급여수준
An Example
9594 hr.eduwill.net
는 보상 패키지는 지양해야 한다. 벤처 기
업들이 초기에 스톡옵션과 같은 보상 패키
지를 많이 도입하는 이유가 바로 여기에
있다. 반면에 기업이 성숙기를 지나서 쇠퇴
기에 접어들게 되면 산업 전반적으로 평균
이윤율이 하락하고, 그에 따라서 비용 절감
을 통한 원가 경쟁력 향상이 가장 중요한
관리 요소로 등장하게 된다. 보통의 경우
기업이 성장기를 거치는 동안 종업원들의
이해(interest)를 반영해서 전체 급여에서
고정급의 비중이 점차 높아지게 된다. 하지
만 지나치게 고정급의 비율이 높아질 경우
쇠퇴기에 원가 경쟁력을 확보하는 것이 쉽
지 않으므로, 현재 자신의 기업이 성장단계
상 어느 단계에 속해 있는가를 염두에 두
고 보상전략을 수립하는 것이 필요하다.
동일한 성장 단계에서도 해당 기업
의 산업적 특성이나, 사업 모델 및 전략
적 지향점 등을 반드시 고려해야 하며,
아울러 사업전략 달성을 위한 기능 전략
(functional strategy)이 생산성(혹은 성과
향상)인지, 핵심인재 유치 및 유지, 신규
사업의 인큐베이팅(incubating)을 위한 내
부 인력육성인지 등에 따라서 보상 전략
이 차별화 될 수 있다. 또한 기업 문화, 일
하는 방식과 성과가 창출되는 메커니즘
(협업 강조 vs 개인성과 창출 강조) 등에
대한 고려도 필요하다.
다음으로 중요하게 고려해야 할 요인이
바로 규제 환경의 변화이다. 특히 최근 통
상임금에 대한 대법원 판결은 정기상여금
을 통상임금에 포함하였으나, 신의칙(信義
則)에 의해 청구를 제한하여, 후속 입법 및
노사정 합의에 대한 대응 방안 마련이 필
요한 상황이다. 따라서 통상임금에 정기상
여가 포함되는지에 대한 사전적으로 검토
하고, 통상임금의 정의가 달라지는 경우의
대손충당금 적립이 필요할 수 있다.
기존 급여제도의 보상 경쟁력에 대한 진
단과 제반 경영환경에 검토가 마무리되
면, 보상전략을 수립하게 된다. 보상 전략
의 첫 단추는 바로 총 보상 수준을 결정하
는 것이다. 총 보상을 포괄적으로 정의할
경우 급여 이외에, 복리후생, 교육훈련, 근
무환경의 개선 등에 소요되는 총 비용을
의미하지만, 국내 기업들의 보상 전략 수
립에서 총 보상은 주로 고정급과 변동급을
합산한 급여라는 협의로 해석된다. 따라서
총 보상 수준을 결정하는 것은 총 급여 수
준을 결정하는 것으로, 앞서 급여 경쟁력
수준의 진단을 통하여 해당 기업이 목표로
하는 노동시장에서의 급여 수준을 기준으
로 총 급여 수준을 결정한다. 만약 총 급여
수준을 시장 급여의 평균 수준으로 정한다
는 것은, 고정급과 변동급을 합산한 총 지
급액이 시장 평균에 수렴하도록 급여 제도
를 설계한다는 것을 의미한다.
총 보상의 수준이 결정되면, 다음으로
동기 부여의 측면에서 급여 구성항목을 결
정하게 된다. 즉 총 보상 수준을 시장 평균
수준으로 결정했다면, 이 총 급여액을 어
떤 방식으로 지급하는가를 결정하는 것이
다. 일반적으로는 시장 급여 조사 자료에
기초한 경쟁사의 급여 항목 구성을 참고할
뿐만 아니라, 자사의 인사전략이나 기업문
화, 그리고 기업의 생애 주기 등을 고려해
서 적절한 급여 항목을 결정하게 된다.
다음으로 급여 항목이 결정되면, 각 급
여 항목별 구성비율을 결정해야 한다. 이러
한 구성비율의 결정은 전사에 동일하게 적
용되는 경우도 있지만, 직군, 직책보임 여
부, 사업단위 조직에 따라 달리 설계되는
경우도 있다. 총 보상에서 각 급여 항목의
구성 비율이 정해지면 다음으로 기본급의
설계작업이 진행된다. 기본급을 설계하는
방법으로는 다음과 같은 방법들이 있다.
보상 경쟁력의 진단과 적정 보상수준의 결정StrategyⅠ
1단계 : 존재기 2단계 : 생존기 3단계 : 성공기 4단계 : 도약기 5단계 : 성숙기
주요
전략
ㆍExistence
- 고객 확대
- 운영자금 확보
ㆍSurvival
- 손익 확보를 위한
현금 창출
ㆍDisengage & Growth
- 현재 수익성 유지 성장을 위한 Resource 확보
- 미래 사업 개발 역량 강화
ㆍTake-off
- 성장 속도 증진
- 성장을 위한 자금 동원 및 운영
ㆍResource Maturity
- 투자 성과 관리(ROI)
- 변화 대응력 유지
관리
스타일
ㆍOwner 직접 관리 ㆍOwner 중심의 관리체계 ㆍ기능별 ㆍ사업부별 ㆍLine & Staff
조직
조직 내
공식
시스템
ㆍ없거나
최소한의 수준
ㆍ최소한의 수준
ㆍ기본적인 정도에서 점차 공식적
관리제도 개발
ㆍ공식 관리제도 및 시스템 안정화
ㆍ전 조직을 총괄하는 광범위한
공식 관리시스템
Key
Factors
ㆍTop Management 리더십
ㆍ자금력 및 Resource 확보
ㆍ기업가 정신, Speed, 유연성
ㆍ비즈니스 수익성 강화
ㆍ조직 관리 체계 체계화
ㆍLine Manager 역량
ㆍ강력한 리더십
ㆍ초기 조직의 유연성,
entrepreneurial spirit유지
ㆍ조직 관리 시스템 재정비
ㆍ인적 자원 확보, 유지
ㆍ전략적 Planning
ㆍ권한/책임 이양
주요
내용
ㆍ회사의 존립 및 생존 여부는 owner의 실무
(생산, 판매, 개발 등) 능력에 상당 부분 의존
ㆍ현금 보유 정도 및 현금 동원력 중요
ㆍ설립자 개인의 목적과 사업 목표를 일치시키는
것이 중요
ㆍBusiness Resource(고객관계, 시장점유율,
생산 및 유통 프로세스, 기술력 등)의 중요성 높음
ㆍOwner의 경영주도 경향 약화
ㆍ하부 단위 조직 line manager의
성과 관리 역할 중요
ㆍ현재의 경쟁력 유지를 위한 전략 및
성과 모니터링 중요
ㆍ보다 정교한 조직 management 시스
템을 통한 체계적인 조직 관리 중요
ㆍ성공 경험 공유를 통한 조직 내
일체감 확산
ㆍ조직의 목표와 구성원들의 목표를
일치시키려는 노력 필요
ㆍ전략적 계획화(Strategic Planning)
의 중요성 높음
ㆍManagement 및 Staff Level에 있어,
보다 역량 있고 다원적인 인적 자원
확보 필요
ㆍ중간 관리자에로 권한/책임을 이양
하는 CEO의 의지와 역량
ㆍ전략적 계획수립(Strategic Planning)
이 가장 중요
ㆍ이전 단계 (성공기/도약기)의 주요
성공 요소의 중요성은 상대적으로
줄어 듦
구분 보상 종류 설명
Cash
Base
Pay
Type
Traditional structure ㆍ직무등급 혹은 근속연수 등에 따라 다수의 급여 범위를 설정/관리하는 전통적 방식
Broadband ㆍ다수의 폭이 좁은 급여 등급을 단순화하여 적은 수의 폭이 넓은 급여 Band로 전환 운영
Adjustment
Method
Market Pricing ㆍ시장 급여 데이터와의 비교를 통해 기본급 수준을 조정하는 방식
Merit Increase ㆍ개인고과에 따라 차등 적용되는 누적식 기본급 인상 방식
Lump Sum Bonus ㆍ개인고과에 따라 차등 적용되는 비누적식 기본급 인상 방식
Incentive
Profit Sharing ㆍ전사 목표 달성도에 연동, 회사 전체 성과의 일정 부분을 재원으로 확보하여 지급하는 방식
Gain Sharing ㆍ비용 절감액이나 이윤 창출액의 일정 부분을 재원으로 확보하여 지급하는 방식
Team Target Incentive ㆍ팀/단위조직의 성과목표 수준을 설정, 성과의 일정 부분을 재원으로 확보하여 지급하는 방식
Individual Target Incentive ㆍ개인별 성과목표 수준을 설정하고, 성과의 일정 부분을 재원으로 확보하여 지급하는 방식
Project Incentive ㆍ프로젝트 결과에 대하여 회사에서 현금으로 보상하는 방식
Non
Cash
Stock-based
Appreciation ㆍ주가와 연동하여 실제 주가 상승분 만큼을 현금 혹은 주식으로 지급하는 방식
Goal-Based ㆍ임직원의 장기 성과목표 달성도에 따라 인센티브를 지급하는 방식
Grant ㆍ임직원의 성과와 관련 없이 주식을 증여하는 방식
Recognition Program ㆍ회사의 발전을 위해 요구되는 구성원의 바람직한 행동에 대한 보상 차원에서 주어지는 제도- 만찬, 여행 등 여러 가지의 유형
Benefit
법정 Benefit Program ㆍ법으로 의무화 한 복리후생 항목으로 건강보험, 고용보험, 국민연금, 산재보험의 4대 법정 보험이 해당됨
법정 외 Benefit Program
ㆍ직원 및 그 가족들의 생활의 질 향상을 위해 근로조건 이외의 시설·금전·현물·서비스의 급부 가운데,
법정 보험을 제외한 각종 프로그램(학자금, 체력단련, 의료비, 자기개발, 주택자금, 레저활동, 각종 경조사 지원 등)
●
■ ▲ ■ ▲■ ▲ ■ ▲
● ◆ ●
●
● ●
●
● ◆ ●
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■ ▲
● ◆
■ ▲
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■ ■
● ◆
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■ ■
□ △
▲ ▲
●
■ ▲
통상임금의 요건
(정의)“근로의 대가로서 지급받는 임금이 정기성·
일률성·고정성 요건을 갖춘 경우”
- 정기성 : 두 달마다 또는, 분기마다 매년 한 번씩 정기적
으로 지급
- 일률성 : 일정한 조건이나 기준에 드는 모든 근로자에게
적용
- 고정성 : 임의의 날에 소정근로시간을 근무한 근로자가
그 다음날 퇴직한다 하더라도 그 하루의 근로에
대한 대가로 당연하고도 확정적으로 지급받게
되는 최소한의 임금
주요 사례
- 근속기간에 따라 지급액이 달라지지만 정기적·일률적으
로 지급하는 정기상여금은 통상임금에 해당되나, 성과에
따라 지급되는 성과급은 제외
- 설상여, 추석상여가 특정일에 근무하는 근로자에게만 지
급되고 직전일에 퇴직한 근로자에게 지급되지 않는 경우
제외
- 단체협약에 의해 지급한 김장보너스, 생일축하금 등도
“고정성”요건 미충족 시 제외
과거 소급 청구(3년 가능) 관련
과거 노사가 상여금 등을 통상임금에서 제외하기로
합의한 경우
- 원칙적으로 근로기준법에 위반돼 무효
- 단, 무효선언 이전에 노사가 통상임금에서 정기상여를 제
외하기로 합의를 한 경우 : 신의성실을 원칙으로 추가청
구를 제한
주요 이슈
- 노사의 합의 범위를 명시적인 선언/합의의 공표로 볼 것
인지, 소송이나 이의제기를 안 한“관행”,“암묵적 동의”
까지 포함되는지에 대한 법리해석 필요
- 구체적인 후속 입법이 진행되지 않았으며, 노사정위원회
파행으로 해결 시기 요원
9796 hr.eduwill.net
삼정KPMG HCG
(Human Consulting Group)
본부/ 상무
이 승 철
우선 시장 급여 조사를 통해서 획득한 단
순 시장 평균값을 이용하는 방법이다. 예를
들어 직급별로 조사된 단순 시장 평균값을
새로운 급여 밴드의 중간값(mid-point)으
로 그대로 적용하는 방법이다. 하지만 이런
방식으로 급여 밴드를 설계할 경우 직급 간
인상 비율(progression rate)이 달라 직급 간
형평성의 이슈가 제기될 수 있다.
다음으로 미래가치법(Present Value/
Future Value)을 이용하는 방식이다. 이자
율 계산에서 사용되는 아래와 미래가치 계
산식을 이용하여 직급 간 일정한 인상율을
결정하고, 이를 이용해서 직급별 급여 밴
드의 중간값을 역산하는 방식이다.
세 번째 방법은 회귀식(Regression
Analysis I)을 사용하는 방식으로, 시장 급
여수준과 직급과의 회귀분석을 통한 직급
별 급여 밴드의 중간값을 도출하는데, 선
형회귀식에 의해서 추정된 직급별 인상률
은 미래가치법과 마찬가지로 일정한 인상
률을 보이게 된다.
마지막으로 급여 결정요인을 활용한 회
귀분석(Regression Analysis II) 방식이다.
우선 사전적으로 급여의 주요한 결정요인
을 도출하고, 직급별 시장 급여수준과 급
여 결정요인과의 회귀분석을 통해 직급별
중간값을 산정하는 방법이다. 주로 사용되
는 급여 결정요인으로는 기업의 규모와 관
련된 요인으로는 자본금, 매출액, 사원수
등이 사용되고, 기업의 성과와 관련된 요
인으로는 매출액, 경상이익, 영업이익 등을
이용하게 된다. 그리고 직무 담당자의 경
력 연수와 같은 요인을 추가하는 경우 있
다. 다만 이 방법은 앞서 소개한 회귀분석
의 방법과 달리 직급 간 인상률이 동일하
지는 않게 설계가 된다는 한계가 있다.
이처럼 총 보상 수준, 급여의 구성 항목,
급여 항목별 구성 비율이 결정되면, 마지
막으로 급여와 성과 간의 연계 방안을 결
정한다. 이는 크게 두 가지 작업으로 구분
된다. 기본급의 경우 기본급의 성과 조정
에 반영되는 성과 평가의 항목의 결정하
는 것이고, 변동급의 경우 변동급의 재원
과 배분의 기준을 설정하는 작업니다. 이
상의 절차에 걸쳐서 새로운 급여제도의 설
계가 완성되게 되며, 설계된 새로운 보상
제도는 시뮬레이션 작업을 통해서 급여 제
도 변경에 따른 기대 효과와 부작용을 사
전적으로 예측한 후, 적절한 급여 전환 계
획(transition plan)을 수립함으로써 보상
제도의 재설계를 통한 급여 경쟁력 확보가
가능해진다.
삼성 인재경영의 12가지 비밀 2:강한 삼성맨으로 키운다StrategyⅠ
직급별 급여 수준 =
a + b(매출액) +
c(자본금) + d(이익) +
e(경력연수) + ...
FV = PV × (1 + i)N
FV : 최상위 직급 시장평균
PV : 최하위 직급 시장평균
i : 직급 간 인상률
N : 직급 수
Log* (급여 수준) = a + b(직급)
단순 시장평균 PV/FV Regression**
Grade 중간값 직급 간 인상율 중간값 직급 간 인상율 중간값 직급 간 인상율
1 $31,573 $31,573 $31,895
2 35,933 35,984 36,277
3 43,225 41,011 41,262
4 45,850 46,740 46,930
5 53,200 53,270 53,378
6 60,711 60,711 60,712
13.81%
20.29%
6.07%
16.03%
14.12%
13.97%
13.97%
13.97%
13.97%
13.97%
13.97%
13.97%
13.97%
13.97%
13.97%
삼성 인재경영의 12가지 비밀
2 : 강한 삼성맨으로 키운다
[조직력관리]
10 : 한방향의 강한 실행력의 문화가 있다
11 : 원심력과 구심력의 균형을 갖고 있다
12 : 세계에서 제일 빠른 스피드 경영체계가 있다
[조직관리]
6 : 인력과 조직을 ABC로 나누고 관리한다
7 : 철저한 목표관리와 공정한 평가시스템이 생명이다  
8 : 아우토반식 보상 시스템으로 동기를 부여한다
9 : 조직과 직급을 과감하게 파괴시킨다
[인재관리]
1 : 될성부른 사람을 뽑는다
2 : 강한 삼성맨으로 키운다
3 : 글로벌 인재를 사전에 육성한다
4 : 여성인력을 적극 활용한다
5 : 핵심인재를 뽑아 키운다
이병철 회장과 마쓰시타 고노스케
의 인재경영
고 이병철 회장은 생전에 ‘인재제일(人
材第一)’을 경영철학이자 그룹 경영이념으
로 정하고 인재양성에 큰 힘을 쏟았다. 이
회장은 특히 ‘불황으로 아무리 회사가 어
려워져도 교육비는 절대 손대지 말라!’는
경영철학을 가지고 있었는데, 이에 대한
일화 속에서 그 진수를 읽을 수 있다.
삼성그룹의 최초 연수원은 삼성생명의
전신인 동방생명의 이름을 붙여 1978년 용
인자연농원 안에 지은 ‘동방생명 연수원’
이었다. 그 당시 연수원에 새로 부임한 K
부장이 연수시설 운영은 물론 회사 내 교
육비가 많고 낭비가 심하다 싶어 이병철
회장에게 교육비 절감계획을 세워 보고한
일이 있었다. K부장은 내심 칭찬을 들을
것으로 기대했는데 이 회장은 뜻밖에 크게
진노했고 “교육비는 절대 손대지마라!”라
고 하면서 오히려 K부장을 그 자리에서 파
면시켜버렸다고 한다.
이처럼 호암은 “기업은 곧 사람이다”라
는 생각으로 결국 사람이 사업의 성패를
결정한다고 생각하고 사람에 대한 투자를
아끼지 않았던 것이다.
이병철 회장과 친분을 나누었던 마쓰시
타 고노스케 회장 또한 인재육성에 대한
열망이 대단했는데, 마쓰시다 회장은 불황
기야말로 오히려 우수한 사람을 데려오는
기회로 삼아야하고, 이때 임직원들에게 교
육을 강화해야만 새로운 기회가 왔을 때
확실하게 남보다 앞서 나갈 수 있다는 불
황극복의 지혜를 가르쳐 ‘불황극복의 신’
으로 불리기까지 했다. 특히 그는 생전에
“첫째도 사람이요, 둘째도 사람이다.”라고
하면서 직원들에게 우리 회사가 무얼 하는
회사인가 물으면 “우리 회사는 사람 키우
는 회사다.”라고 말하면서 항상 인재양성
에 온 관심을 기울였다.
일본에서 ‘경영의 신(神)’으로 불린 마쓰
시타 고노스케 회장이 1917년 설립해 100
여년의 역사를 자랑하는 파나소닉이 최근
경영위기를 맞고 있다. 인재 제일주의를
제창했던 이병철 회장과 마쓰시타 고노스
케 회장. 한 시대를 풍미했던 한국과 일본
의 대표적 기업가였던 두 고인(故人)들의
사후 혁신과 변화를 바라본 시각이 다른
후대 경영자의 차이로 한 세대도 안 되어
파나소닉과 삼성의 위상이 역전된 것은 아
이러니하기도 한 일이다.
삼성그룹‘인재교육’확 바꾼다
삼성의 교육 프로그램은 신입사원부터
직급별로 다양한데, 백미는 역시 신입사원
입문교육에 있다. 신입사원은 삼성인으로
서 기본자질을 익히고 다양한 프로그램을
통해 삼성의 역사와 경영철학을 교육받는
다. 기본적으로 기업의 가치관을 심는 것
이 핵심이다.
1957년 국내 기업 최초로 신입사원 공
채를 시작한 삼성그룹은 2009년 입사한
공채 50기를 기점으로 인재교육의 패러다
임을 확 바꿨다. ‘삼성인’의 새로운 유전자
(DNA)를 키우기 위해 전사적인 교육 시스
템도 처음 가동했다. 인재경영으로 재계
정상에 오른 삼성의 이러한 패러다임 변화
가 재계와 채용시장에 어떤 변화를 가져올
지 주목되는 대목이기도 하다.
변화된 신입사원 교육의 공식 키워드는
‘창의, 소통, 열정’이었다. ‘창의적 지능 캠
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협업조직의 구축
 

보상설계

  • 1. 9392 hr.eduwill.net 보상 경쟁력의 진단과 적정 보상수준의 결정 기업문화의 진단과 혁신 인적 생산성의 진단과 인력계획의 수립 보상 경쟁력의 진단과 적정 보상수준의 결정 성과지표(KPI)의 적절성 진단과 합리적 목표수준의 설정 리더십 진단과 효과적 성과적 협업 조직의 구축 기업전략에 대한 인지적 분석과 조직역량 강화 방안 2014년 2월호 보상 경쟁력의 진단과 적정 보상수준의 결정 성과주의에 기반한 보상제도의 도입 1997년 외환위기 이후 국내 기업들은 관리시스템에 있어서 근본적인 변화를 추 구하게 되었다. 그중에서 인사분야와 관련 해서는 신자유주의 이론에 기반한 성과주 의 보상제도가 이른바 ‘베스트 프랙티스 (Best Practice)’로 소개되면서 많은 기업들 이 앞다퉈 도입했다. 한국노동연구원(KLI) 에서 실시하는 WPS(Workplace Panel Survey 2009)에 의하면 국내 기업 중 기본 급을 순수한 호봉제로 운영하고 있는 기업 은 52.22%로 절반 정도이고, 나머지 기업 들의 경우 직무/능력/호봉제를 병행하여 운영하고 있는 것으로 조사되었다. 순수한 호봉제가 호봉 별 단일 임금을 적용(step-rate)하는 것과 달리 직무/능력 급을 운영하는 경우 급여체계는 급여밴드 (pay band)의 형태로 운영된다. 급여밴드 의 운영에 있어서 급여조정은 개인의 성과 에 따른 조정(merit increase), 승진에 따른 조정(promotion increase), 그리고 급여 경 쟁력 수준에 기초한 체계조정(structural adjustment)으로 이루어진다. 보상 경쟁력의 진단과 처방 1. Clinical Approach 급여밴드(pay band)를 운영하는 기업 들의 경우 주기적으로 급여밴드의 경쟁력 을 검증하고 조정하는 작업을 실시해야 한 다. 기업이 급속히 성장하거나 전략적으로 사업의 방향 전환이 요구되지 않는 한, 급 여 경쟁력은 3년 정도의 주기를 가지고 시 장급여 조사자료에 기초해서 급여밴드의 체계조정(structural adjustment)을 통해 서 확보한다. 일반적으로 급여 수준 조사 보고서는 보상 패키지의 경쟁력과 더불어 구성원들의 성장과 몰입을 유도하는 다양 한 제도 및 대외적인 경쟁력 수준에 대한 유용한 정보를 제공한다. 기업들은 이러한 정보에 기초하여 기업들은 인재 전쟁에서 승리하기 위한 인사전략을 효과적으로 수 립할 수 있다. 체계조정의 구체적인 방법을 살펴보면, 현재 기업이 운영하고 있는 급여 밴드의 중간값(mid-point)을 연결한 급여선(線)이 기업이 목표로 하는 시장급여 수준과 일정 한 차이를 보이게 되는 경우, 그 차이만큼 급여선(線)을 조정한다. 그래프 이론으로 설명하면 아래의 그림에서 급여선의 Y 절 편값을 시장 급여 수준과의 차이만큼 평행 이동시킴으로써 급여 경쟁력을 확보하는 방법이다. 이때 급여 밴드의 상한과 하한 도 동일하게 조정한다. 이러한 체계조정 후에는 직원들에게 실 제 지급되는 급여의 조정 여부를 결정해야 한다. 일반적으로 재직 중인 직원들의 급 여를 체계조정 분(分)만큼 동시에 일괄적 으로 조정하는 것이 바람직하나, 인건비의 StrategyⅠ 급격한 상승을 회피하기 위해서 일괄 조정 하지 않고 새로 설계된 밴드의 하한에 미 달하는 인력에 한해서 조정하는 방법이 있 을 수 있다. 2. Strategic Approach 앞서 살펴 본 방식과 달리 기업의 급속 한 성장에 따른 관리체계의 변화가 요구되 거나 사업모델이나 전략의 근본적인 변화 가 요구되는 시점에서는 보상체계 전반에 대한 보다 근본적인 진단과 재설계가 필요 하다. 현 급여제도에 대한 진단의 출발점은 급여 경쟁력에 대한 분석에서 출발한다. 급여 경쟁력을 진단하는 방법은 크게 두 가지로 구분할 수 있다. 첫째로 시장 급여 지표(Market Index)를 활용하는 것으로, 시장지표는 시장 평균급여 대비 자사 급 여 수준을 측정해서 계산된다. 시장 지표 가 100%라는 것은 현재 해당 기업의 급여 수준이 시장의 평균 급여 수준과 동일하다 는 의미이다. 이러한 지표는 개인별/부서 별/직급별/기업 전체와 같이 수준별로 측 정 가능하다. 일반적으로 시장급여 조사 자료의 신 뢰수준을 ±5%로 가정할 경우, 시장지표 (Market Index)가 95% ~ 105%의 경우 현 급여수준이 Market Price에 근접하는 것 으로 간주한다. 시장지표(Market Index) 가 95%보다 적거나 105%보다 크다고 해 서 현재의 급여수준이 시장가격(Market Price) 보다 반드시 낮거나 높다는 것은 아 니므로, 그 차이의 발생 원인에 대해서는 아래와 같이 요인들에 대해서 다각적인 검 토가 필요하다. 다음으로 회귀분석(Regression Analysis) 을 통해서 현 급여수준과 시장평균 급여 와의 차이를 분석할 수 있다. 이 경우 적어 도 10개 이상의 표준 직무에 대한 시장 급 여 데이터를 확보해야 한다. 자사의 현 급 여 수준에 대한 회귀선이 도출되면, 이를 시장평균과 같을 경우와 대비해서 현 급여 수준의 전반적인 경쟁력에 대한 도식화할 수 있다. 아래의 그림에서는 두 직선이 서 로 교차하는 것을 알 수 있는데, 이는 직급 에 따라서 급여 경쟁력이 달리 나타난다는 것을 의미한다. 보상전략을 수립하기 위해서는 급여 경 쟁력에 대한 분석 이외에도, 다양한 고려 요인이 있다. 우선 기업의 성장단계를 고려 할 필요가 있다. 기업은 성장단계에 따라 관리 시스템의 성격이 달라져야 하며, 특 히 보상과 관련해서 성장단계별 현금흐름 (cash flow)과 이익률의 변화가 있으므로 이러한 부분을 반영해서 보상전략을 수립 해야 한다. 예를 들면 기업이 존재기나 생 존기 단계에 있는 경우 현금흐름이 원활하 지 못하고, 아직 매출이 활성화되지 못한 상황이므로 지나치게 현금 유출이 요구되 급여체계 조정 성과 조정 승진 조정 Market Index = ×100 자사급여 시장 평균급여 Overall Market Index = ×100 가중 자사급여 가중 시장 평균 현급여수준 시장 평균 급여 $60,000 $25,000 $30,000 $35,000 $40,000 $45,000 $50,000 $55,000 $60,000 $55,000 $50,000 $45,000 $40,000 $35,000 $30,000 . . . . . . . . . . . . .현 급여의 회귀선 현 급여 수준이 시장 평균과 같을 경우 점검 포인트 현 급여구조 분석 ㆍGrade Width/Midpoint 등 ㆍ 유사 직무/유사직급 내 발생 빈도 탄생 직무 종사자 프로필 비교 ㆍ교육수준 ㆍ경력연수 ㆍ능력/역량 등 탄생 직무의 성격 ㆍ노동시장 여건 ㆍ승진연한 ㆍ직무 종사자수 Survey 자료 점검 ㆍJob Match 여부 등 ▶ 급여수준조사(KPMG’s Best Company Survey)에 기초한 급여체계 조정 직급 동종업계 평균 (혹은 50% 수준) 당사 수준 급여수준 An Example
  • 2. 9594 hr.eduwill.net 는 보상 패키지는 지양해야 한다. 벤처 기 업들이 초기에 스톡옵션과 같은 보상 패키 지를 많이 도입하는 이유가 바로 여기에 있다. 반면에 기업이 성숙기를 지나서 쇠퇴 기에 접어들게 되면 산업 전반적으로 평균 이윤율이 하락하고, 그에 따라서 비용 절감 을 통한 원가 경쟁력 향상이 가장 중요한 관리 요소로 등장하게 된다. 보통의 경우 기업이 성장기를 거치는 동안 종업원들의 이해(interest)를 반영해서 전체 급여에서 고정급의 비중이 점차 높아지게 된다. 하지 만 지나치게 고정급의 비율이 높아질 경우 쇠퇴기에 원가 경쟁력을 확보하는 것이 쉽 지 않으므로, 현재 자신의 기업이 성장단계 상 어느 단계에 속해 있는가를 염두에 두 고 보상전략을 수립하는 것이 필요하다. 동일한 성장 단계에서도 해당 기업 의 산업적 특성이나, 사업 모델 및 전략 적 지향점 등을 반드시 고려해야 하며, 아울러 사업전략 달성을 위한 기능 전략 (functional strategy)이 생산성(혹은 성과 향상)인지, 핵심인재 유치 및 유지, 신규 사업의 인큐베이팅(incubating)을 위한 내 부 인력육성인지 등에 따라서 보상 전략 이 차별화 될 수 있다. 또한 기업 문화, 일 하는 방식과 성과가 창출되는 메커니즘 (협업 강조 vs 개인성과 창출 강조) 등에 대한 고려도 필요하다. 다음으로 중요하게 고려해야 할 요인이 바로 규제 환경의 변화이다. 특히 최근 통 상임금에 대한 대법원 판결은 정기상여금 을 통상임금에 포함하였으나, 신의칙(信義 則)에 의해 청구를 제한하여, 후속 입법 및 노사정 합의에 대한 대응 방안 마련이 필 요한 상황이다. 따라서 통상임금에 정기상 여가 포함되는지에 대한 사전적으로 검토 하고, 통상임금의 정의가 달라지는 경우의 대손충당금 적립이 필요할 수 있다. 기존 급여제도의 보상 경쟁력에 대한 진 단과 제반 경영환경에 검토가 마무리되 면, 보상전략을 수립하게 된다. 보상 전략 의 첫 단추는 바로 총 보상 수준을 결정하 는 것이다. 총 보상을 포괄적으로 정의할 경우 급여 이외에, 복리후생, 교육훈련, 근 무환경의 개선 등에 소요되는 총 비용을 의미하지만, 국내 기업들의 보상 전략 수 립에서 총 보상은 주로 고정급과 변동급을 합산한 급여라는 협의로 해석된다. 따라서 총 보상 수준을 결정하는 것은 총 급여 수 준을 결정하는 것으로, 앞서 급여 경쟁력 수준의 진단을 통하여 해당 기업이 목표로 하는 노동시장에서의 급여 수준을 기준으 로 총 급여 수준을 결정한다. 만약 총 급여 수준을 시장 급여의 평균 수준으로 정한다 는 것은, 고정급과 변동급을 합산한 총 지 급액이 시장 평균에 수렴하도록 급여 제도 를 설계한다는 것을 의미한다. 총 보상의 수준이 결정되면, 다음으로 동기 부여의 측면에서 급여 구성항목을 결 정하게 된다. 즉 총 보상 수준을 시장 평균 수준으로 결정했다면, 이 총 급여액을 어 떤 방식으로 지급하는가를 결정하는 것이 다. 일반적으로는 시장 급여 조사 자료에 기초한 경쟁사의 급여 항목 구성을 참고할 뿐만 아니라, 자사의 인사전략이나 기업문 화, 그리고 기업의 생애 주기 등을 고려해 서 적절한 급여 항목을 결정하게 된다. 다음으로 급여 항목이 결정되면, 각 급 여 항목별 구성비율을 결정해야 한다. 이러 한 구성비율의 결정은 전사에 동일하게 적 용되는 경우도 있지만, 직군, 직책보임 여 부, 사업단위 조직에 따라 달리 설계되는 경우도 있다. 총 보상에서 각 급여 항목의 구성 비율이 정해지면 다음으로 기본급의 설계작업이 진행된다. 기본급을 설계하는 방법으로는 다음과 같은 방법들이 있다. 보상 경쟁력의 진단과 적정 보상수준의 결정StrategyⅠ 1단계 : 존재기 2단계 : 생존기 3단계 : 성공기 4단계 : 도약기 5단계 : 성숙기 주요 전략 ㆍExistence - 고객 확대 - 운영자금 확보 ㆍSurvival - 손익 확보를 위한 현금 창출 ㆍDisengage & Growth - 현재 수익성 유지 성장을 위한 Resource 확보 - 미래 사업 개발 역량 강화 ㆍTake-off - 성장 속도 증진 - 성장을 위한 자금 동원 및 운영 ㆍResource Maturity - 투자 성과 관리(ROI) - 변화 대응력 유지 관리 스타일 ㆍOwner 직접 관리 ㆍOwner 중심의 관리체계 ㆍ기능별 ㆍ사업부별 ㆍLine & Staff 조직 조직 내 공식 시스템 ㆍ없거나 최소한의 수준 ㆍ최소한의 수준 ㆍ기본적인 정도에서 점차 공식적 관리제도 개발 ㆍ공식 관리제도 및 시스템 안정화 ㆍ전 조직을 총괄하는 광범위한 공식 관리시스템 Key Factors ㆍTop Management 리더십 ㆍ자금력 및 Resource 확보 ㆍ기업가 정신, Speed, 유연성 ㆍ비즈니스 수익성 강화 ㆍ조직 관리 체계 체계화 ㆍLine Manager 역량 ㆍ강력한 리더십 ㆍ초기 조직의 유연성, entrepreneurial spirit유지 ㆍ조직 관리 시스템 재정비 ㆍ인적 자원 확보, 유지 ㆍ전략적 Planning ㆍ권한/책임 이양 주요 내용 ㆍ회사의 존립 및 생존 여부는 owner의 실무 (생산, 판매, 개발 등) 능력에 상당 부분 의존 ㆍ현금 보유 정도 및 현금 동원력 중요 ㆍ설립자 개인의 목적과 사업 목표를 일치시키는 것이 중요 ㆍBusiness Resource(고객관계, 시장점유율, 생산 및 유통 프로세스, 기술력 등)의 중요성 높음 ㆍOwner의 경영주도 경향 약화 ㆍ하부 단위 조직 line manager의 성과 관리 역할 중요 ㆍ현재의 경쟁력 유지를 위한 전략 및 성과 모니터링 중요 ㆍ보다 정교한 조직 management 시스 템을 통한 체계적인 조직 관리 중요 ㆍ성공 경험 공유를 통한 조직 내 일체감 확산 ㆍ조직의 목표와 구성원들의 목표를 일치시키려는 노력 필요 ㆍ전략적 계획화(Strategic Planning) 의 중요성 높음 ㆍManagement 및 Staff Level에 있어, 보다 역량 있고 다원적인 인적 자원 확보 필요 ㆍ중간 관리자에로 권한/책임을 이양 하는 CEO의 의지와 역량 ㆍ전략적 계획수립(Strategic Planning) 이 가장 중요 ㆍ이전 단계 (성공기/도약기)의 주요 성공 요소의 중요성은 상대적으로 줄어 듦 구분 보상 종류 설명 Cash Base Pay Type Traditional structure ㆍ직무등급 혹은 근속연수 등에 따라 다수의 급여 범위를 설정/관리하는 전통적 방식 Broadband ㆍ다수의 폭이 좁은 급여 등급을 단순화하여 적은 수의 폭이 넓은 급여 Band로 전환 운영 Adjustment Method Market Pricing ㆍ시장 급여 데이터와의 비교를 통해 기본급 수준을 조정하는 방식 Merit Increase ㆍ개인고과에 따라 차등 적용되는 누적식 기본급 인상 방식 Lump Sum Bonus ㆍ개인고과에 따라 차등 적용되는 비누적식 기본급 인상 방식 Incentive Profit Sharing ㆍ전사 목표 달성도에 연동, 회사 전체 성과의 일정 부분을 재원으로 확보하여 지급하는 방식 Gain Sharing ㆍ비용 절감액이나 이윤 창출액의 일정 부분을 재원으로 확보하여 지급하는 방식 Team Target Incentive ㆍ팀/단위조직의 성과목표 수준을 설정, 성과의 일정 부분을 재원으로 확보하여 지급하는 방식 Individual Target Incentive ㆍ개인별 성과목표 수준을 설정하고, 성과의 일정 부분을 재원으로 확보하여 지급하는 방식 Project Incentive ㆍ프로젝트 결과에 대하여 회사에서 현금으로 보상하는 방식 Non Cash Stock-based Appreciation ㆍ주가와 연동하여 실제 주가 상승분 만큼을 현금 혹은 주식으로 지급하는 방식 Goal-Based ㆍ임직원의 장기 성과목표 달성도에 따라 인센티브를 지급하는 방식 Grant ㆍ임직원의 성과와 관련 없이 주식을 증여하는 방식 Recognition Program ㆍ회사의 발전을 위해 요구되는 구성원의 바람직한 행동에 대한 보상 차원에서 주어지는 제도- 만찬, 여행 등 여러 가지의 유형 Benefit 법정 Benefit Program ㆍ법으로 의무화 한 복리후생 항목으로 건강보험, 고용보험, 국민연금, 산재보험의 4대 법정 보험이 해당됨 법정 외 Benefit Program ㆍ직원 및 그 가족들의 생활의 질 향상을 위해 근로조건 이외의 시설·금전·현물·서비스의 급부 가운데, 법정 보험을 제외한 각종 프로그램(학자금, 체력단련, 의료비, 자기개발, 주택자금, 레저활동, 각종 경조사 지원 등) ● ■ ▲ ■ ▲■ ▲ ■ ▲ ● ◆ ● ● ● ● ● ● ◆ ● ● ● ■ ▲ ● ◆ ■ ▲ ● ● ■ ■ ● ◆ ▲ ▲ ▲ ● ■ ■ □ △ ▲ ▲ ● ■ ▲ 통상임금의 요건 (정의)“근로의 대가로서 지급받는 임금이 정기성· 일률성·고정성 요건을 갖춘 경우” - 정기성 : 두 달마다 또는, 분기마다 매년 한 번씩 정기적 으로 지급 - 일률성 : 일정한 조건이나 기준에 드는 모든 근로자에게 적용 - 고정성 : 임의의 날에 소정근로시간을 근무한 근로자가 그 다음날 퇴직한다 하더라도 그 하루의 근로에 대한 대가로 당연하고도 확정적으로 지급받게 되는 최소한의 임금 주요 사례 - 근속기간에 따라 지급액이 달라지지만 정기적·일률적으 로 지급하는 정기상여금은 통상임금에 해당되나, 성과에 따라 지급되는 성과급은 제외 - 설상여, 추석상여가 특정일에 근무하는 근로자에게만 지 급되고 직전일에 퇴직한 근로자에게 지급되지 않는 경우 제외 - 단체협약에 의해 지급한 김장보너스, 생일축하금 등도 “고정성”요건 미충족 시 제외 과거 소급 청구(3년 가능) 관련 과거 노사가 상여금 등을 통상임금에서 제외하기로 합의한 경우 - 원칙적으로 근로기준법에 위반돼 무효 - 단, 무효선언 이전에 노사가 통상임금에서 정기상여를 제 외하기로 합의를 한 경우 : 신의성실을 원칙으로 추가청 구를 제한 주요 이슈 - 노사의 합의 범위를 명시적인 선언/합의의 공표로 볼 것 인지, 소송이나 이의제기를 안 한“관행”,“암묵적 동의” 까지 포함되는지에 대한 법리해석 필요 - 구체적인 후속 입법이 진행되지 않았으며, 노사정위원회 파행으로 해결 시기 요원
  • 3. 9796 hr.eduwill.net 삼정KPMG HCG (Human Consulting Group) 본부/ 상무 이 승 철 우선 시장 급여 조사를 통해서 획득한 단 순 시장 평균값을 이용하는 방법이다. 예를 들어 직급별로 조사된 단순 시장 평균값을 새로운 급여 밴드의 중간값(mid-point)으 로 그대로 적용하는 방법이다. 하지만 이런 방식으로 급여 밴드를 설계할 경우 직급 간 인상 비율(progression rate)이 달라 직급 간 형평성의 이슈가 제기될 수 있다. 다음으로 미래가치법(Present Value/ Future Value)을 이용하는 방식이다. 이자 율 계산에서 사용되는 아래와 미래가치 계 산식을 이용하여 직급 간 일정한 인상율을 결정하고, 이를 이용해서 직급별 급여 밴 드의 중간값을 역산하는 방식이다. 세 번째 방법은 회귀식(Regression Analysis I)을 사용하는 방식으로, 시장 급 여수준과 직급과의 회귀분석을 통한 직급 별 급여 밴드의 중간값을 도출하는데, 선 형회귀식에 의해서 추정된 직급별 인상률 은 미래가치법과 마찬가지로 일정한 인상 률을 보이게 된다. 마지막으로 급여 결정요인을 활용한 회 귀분석(Regression Analysis II) 방식이다. 우선 사전적으로 급여의 주요한 결정요인 을 도출하고, 직급별 시장 급여수준과 급 여 결정요인과의 회귀분석을 통해 직급별 중간값을 산정하는 방법이다. 주로 사용되 는 급여 결정요인으로는 기업의 규모와 관 련된 요인으로는 자본금, 매출액, 사원수 등이 사용되고, 기업의 성과와 관련된 요 인으로는 매출액, 경상이익, 영업이익 등을 이용하게 된다. 그리고 직무 담당자의 경 력 연수와 같은 요인을 추가하는 경우 있 다. 다만 이 방법은 앞서 소개한 회귀분석 의 방법과 달리 직급 간 인상률이 동일하 지는 않게 설계가 된다는 한계가 있다. 이처럼 총 보상 수준, 급여의 구성 항목, 급여 항목별 구성 비율이 결정되면, 마지 막으로 급여와 성과 간의 연계 방안을 결 정한다. 이는 크게 두 가지 작업으로 구분 된다. 기본급의 경우 기본급의 성과 조정 에 반영되는 성과 평가의 항목의 결정하 는 것이고, 변동급의 경우 변동급의 재원 과 배분의 기준을 설정하는 작업니다. 이 상의 절차에 걸쳐서 새로운 급여제도의 설 계가 완성되게 되며, 설계된 새로운 보상 제도는 시뮬레이션 작업을 통해서 급여 제 도 변경에 따른 기대 효과와 부작용을 사 전적으로 예측한 후, 적절한 급여 전환 계 획(transition plan)을 수립함으로써 보상 제도의 재설계를 통한 급여 경쟁력 확보가 가능해진다. 삼성 인재경영의 12가지 비밀 2:강한 삼성맨으로 키운다StrategyⅠ 직급별 급여 수준 = a + b(매출액) + c(자본금) + d(이익) + e(경력연수) + ... FV = PV × (1 + i)N FV : 최상위 직급 시장평균 PV : 최하위 직급 시장평균 i : 직급 간 인상률 N : 직급 수 Log* (급여 수준) = a + b(직급) 단순 시장평균 PV/FV Regression** Grade 중간값 직급 간 인상율 중간값 직급 간 인상율 중간값 직급 간 인상율 1 $31,573 $31,573 $31,895 2 35,933 35,984 36,277 3 43,225 41,011 41,262 4 45,850 46,740 46,930 5 53,200 53,270 53,378 6 60,711 60,711 60,712 13.81% 20.29% 6.07% 16.03% 14.12% 13.97% 13.97% 13.97% 13.97% 13.97% 13.97% 13.97% 13.97% 13.97% 13.97% 삼성 인재경영의 12가지 비밀 2 : 강한 삼성맨으로 키운다 [조직력관리] 10 : 한방향의 강한 실행력의 문화가 있다 11 : 원심력과 구심력의 균형을 갖고 있다 12 : 세계에서 제일 빠른 스피드 경영체계가 있다 [조직관리] 6 : 인력과 조직을 ABC로 나누고 관리한다 7 : 철저한 목표관리와 공정한 평가시스템이 생명이다 8 : 아우토반식 보상 시스템으로 동기를 부여한다 9 : 조직과 직급을 과감하게 파괴시킨다 [인재관리] 1 : 될성부른 사람을 뽑는다 2 : 강한 삼성맨으로 키운다 3 : 글로벌 인재를 사전에 육성한다 4 : 여성인력을 적극 활용한다 5 : 핵심인재를 뽑아 키운다 이병철 회장과 마쓰시타 고노스케 의 인재경영 고 이병철 회장은 생전에 ‘인재제일(人 材第一)’을 경영철학이자 그룹 경영이념으 로 정하고 인재양성에 큰 힘을 쏟았다. 이 회장은 특히 ‘불황으로 아무리 회사가 어 려워져도 교육비는 절대 손대지 말라!’는 경영철학을 가지고 있었는데, 이에 대한 일화 속에서 그 진수를 읽을 수 있다. 삼성그룹의 최초 연수원은 삼성생명의 전신인 동방생명의 이름을 붙여 1978년 용 인자연농원 안에 지은 ‘동방생명 연수원’ 이었다. 그 당시 연수원에 새로 부임한 K 부장이 연수시설 운영은 물론 회사 내 교 육비가 많고 낭비가 심하다 싶어 이병철 회장에게 교육비 절감계획을 세워 보고한 일이 있었다. K부장은 내심 칭찬을 들을 것으로 기대했는데 이 회장은 뜻밖에 크게 진노했고 “교육비는 절대 손대지마라!”라 고 하면서 오히려 K부장을 그 자리에서 파 면시켜버렸다고 한다. 이처럼 호암은 “기업은 곧 사람이다”라 는 생각으로 결국 사람이 사업의 성패를 결정한다고 생각하고 사람에 대한 투자를 아끼지 않았던 것이다. 이병철 회장과 친분을 나누었던 마쓰시 타 고노스케 회장 또한 인재육성에 대한 열망이 대단했는데, 마쓰시다 회장은 불황 기야말로 오히려 우수한 사람을 데려오는 기회로 삼아야하고, 이때 임직원들에게 교 육을 강화해야만 새로운 기회가 왔을 때 확실하게 남보다 앞서 나갈 수 있다는 불 황극복의 지혜를 가르쳐 ‘불황극복의 신’ 으로 불리기까지 했다. 특히 그는 생전에 “첫째도 사람이요, 둘째도 사람이다.”라고 하면서 직원들에게 우리 회사가 무얼 하는 회사인가 물으면 “우리 회사는 사람 키우 는 회사다.”라고 말하면서 항상 인재양성 에 온 관심을 기울였다. 일본에서 ‘경영의 신(神)’으로 불린 마쓰 시타 고노스케 회장이 1917년 설립해 100 여년의 역사를 자랑하는 파나소닉이 최근 경영위기를 맞고 있다. 인재 제일주의를 제창했던 이병철 회장과 마쓰시타 고노스 케 회장. 한 시대를 풍미했던 한국과 일본 의 대표적 기업가였던 두 고인(故人)들의 사후 혁신과 변화를 바라본 시각이 다른 후대 경영자의 차이로 한 세대도 안 되어 파나소닉과 삼성의 위상이 역전된 것은 아 이러니하기도 한 일이다. 삼성그룹‘인재교육’확 바꾼다 삼성의 교육 프로그램은 신입사원부터 직급별로 다양한데, 백미는 역시 신입사원 입문교육에 있다. 신입사원은 삼성인으로 서 기본자질을 익히고 다양한 프로그램을 통해 삼성의 역사와 경영철학을 교육받는 다. 기본적으로 기업의 가치관을 심는 것 이 핵심이다. 1957년 국내 기업 최초로 신입사원 공 채를 시작한 삼성그룹은 2009년 입사한 공채 50기를 기점으로 인재교육의 패러다 임을 확 바꿨다. ‘삼성인’의 새로운 유전자 (DNA)를 키우기 위해 전사적인 교육 시스 템도 처음 가동했다. 인재경영으로 재계 정상에 오른 삼성의 이러한 패러다임 변화 가 재계와 채용시장에 어떤 변화를 가져올 지 주목되는 대목이기도 하다. 변화된 신입사원 교육의 공식 키워드는 ‘창의, 소통, 열정’이었다. ‘창의적 지능 캠 2014년 2월호 삼성 인재경영의 12가지 비밀