Le LEAN 6 SIGMA dans
le service
Abdeladim CHAABI
Consultant
Certifié Green Belt Lean 6 sigma
Chaabi.a@sfeir.com
1. Qu’est-ce que le LEAN 6 SIGMA?
2. Concept et Outils de LEAN
4. Conclusion
1. Qu’est ce que le LEAN 6 SIGMA?
Projet DMAIC
Maîtrise statistique des procédés
● Une méthode d’organisation de la production qui vise l’efficacité, et
s’a...
Projet DMAIC
Maîtrise statistique des procédés
Zéro Défaut
Zéro Variation
Zéro perte
Zéro inflexibilitéCibles privilégiées...
1. Qu’est ce que le LEAN 6 SIGMA? / B. Historique
« Taiichi Ohno », manager exécutif
chez Toyota, développe le TPS
concept...
1. Qu’est ce que le LEAN 6 SIGMA? / C. Entreprises orientées Lean
2. Concepts et Outils
Optimisation de flux
2. Concepts et Outils / C. flux de valeur
Processus actuel
Demande client
Processus dégoulotté et équ...
2. Concepts et Outils / D. Value Stream Mapping (VSM)
•Une VSM cartographie l’ensemble des opérations et informations néce...
L’essentiel du DEP (LT) est dépensé en pure perte
Est ce utile
pour le client
➔VA a optimiser
Est-ce indispensable pour
l’...
2. Concepts et Outils / F. MUDA
Shitsuke
Impliquer
Seiketsu
Standardiser
Seiso
Nettoyer
Seiton
Ranger
Seiri
Débarrasser
Supprimer l'inutile,
avoir que le
...
2. Concept et Outils de LEAN / H. Kanban
Le Kanban est l’outil qui permet de mettre en place le flux tiré
●Etiquette kanba...
2. Concept et Outils de LEAN / H. Kanban
2. Concept et Outils de LEAN / I. PDCA
Enjeux et Objectifs
● Utiliser une boucle d’amélioration courte (chaque action pren...
Identifier les causes d'un effet précis (brainstorming).
Matière : les matières et matériaux utilisés, données.
Matériel :...
2. Concept et Outils de LEAN / K. pareto
80 % des effets sont le produit de 20 % des causes.
Causes fondamentales
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2. Concept et Outils de LEAN / L. 5 why
-Assurer la pérennité
des gains liés aux Solutions
-Ancrer les évolutions
dans le « Business
as Usual » de l’entreprise
Dé...
4. Conclusion
1. Les gaspis sont invisibles
2. La standardisation est faible➔ simplifier puis standardiser
3. Les services sont organisé...
Performance =LEAN * Animation * Progrès continu
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Le LEAN 6 SIGMA dans le service par Abdeladim CHAABI

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Retrouvez les slides d'Abdeladim Chaabi lors de la soirée Méthodologie des Sfeiriens le 22/04/15.

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Le LEAN 6 SIGMA dans le service par Abdeladim CHAABI

  1. 1. Le LEAN 6 SIGMA dans le service Abdeladim CHAABI Consultant Certifié Green Belt Lean 6 sigma Chaabi.a@sfeir.com
  2. 2. 1. Qu’est-ce que le LEAN 6 SIGMA? 2. Concept et Outils de LEAN 4. Conclusion
  3. 3. 1. Qu’est ce que le LEAN 6 SIGMA?
  4. 4. Projet DMAIC Maîtrise statistique des procédés ● Une méthode d’organisation de la production qui vise l’efficacité, et s’appuie sur la chasse au gaspillage ● Démarche qui vise l’amélioration par le terrain sur le terrain ➔ LEAN ➔ 6 sigma ● Une méthode qualité qui vise a éliminer la variation dans les process, orienté satisfaction client 1. Qu’est-ce que le LEAN 6 SIGMA?/ A. Définition
  5. 5. Projet DMAIC Maîtrise statistique des procédés Zéro Défaut Zéro Variation Zéro perte Zéro inflexibilitéCibles privilégiées d’ amélioration Management terrain Optimisation des fluxMéthodes de gestion clés Implication du personnel Standardisation Eléments de culture Alignement sur la voix du client Ciblage permanent Bottomup Topdown Projet DMAIC Maîtrise Statistique 1. Qu’est ce que le LEAN 6 SIGMA? / A. Définition
  6. 6. 1. Qu’est ce que le LEAN 6 SIGMA? / B. Historique « Taiichi Ohno », manager exécutif chez Toyota, développe le TPS concept d’« élimination des gaspillages ». 1950 •Internationalisation du TPS •Elaboration du 6 sigma (Motorola) 1980 1990 Theorisation du lean 6 sigma (USA)
  7. 7. 1. Qu’est ce que le LEAN 6 SIGMA? / C. Entreprises orientées Lean
  8. 8. 2. Concepts et Outils
  9. 9. Optimisation de flux 2. Concepts et Outils / C. flux de valeur Processus actuel Demande client Processus dégoulotté et équilibré Demande client Augmentation de la capacité de production Processus raccourci Plus reactif Demande client Diminution de délai de client Goulot
  10. 10. 2. Concepts et Outils / D. Value Stream Mapping (VSM) •Une VSM cartographie l’ensemble des opérations et informations nécessaires pour transformer les matières premières ou un service en produit livré au client •La VSM permet de représenter l’état initial du processus, met en évidence les gaspillages et leurs sources
  11. 11. L’essentiel du DEP (LT) est dépensé en pure perte Est ce utile pour le client ➔VA a optimiser Est-ce indispensable pour l’entreprise ? Sinon… ➔NVAE à Réduire ➔NVA à Eliminer ECP = TpsVA / DEP 2. Concepts et Outils / E. chaine de valeur
  12. 12. 2. Concepts et Outils / F. MUDA
  13. 13. Shitsuke Impliquer Seiketsu Standardiser Seiso Nettoyer Seiton Ranger Seiri Débarrasser Supprimer l'inutile, avoir que le nécessaire (mails unitiles,docs unitiles,..) Ranger les choses utiles et indispensables au travail avec des raccourcis, des indicateurs visuels Le nettoyage régulier permet le maintien en bonnes conditions opérationnelles des outils, antivirus, batchs, …. Etabir des references, SOP (Checkstyle,regles de developpement) Respecter les les regles (SONAR) 2. Outils Lean 6 sigma / G. Les 5 S
  14. 14. 2. Concept et Outils de LEAN / H. Kanban Le Kanban est l’outil qui permet de mettre en place le flux tiré ●Etiquette kanban, system kanban, la méthode Kanban (une approche de gestion du changement ) ●Visualiser le processus de développement/Limiter le travail en cours ●Mesurer et gérer le flux, avoir des règles explicites/S’améliorer collectivement
  15. 15. 2. Concept et Outils de LEAN / H. Kanban
  16. 16. 2. Concept et Outils de LEAN / I. PDCA Enjeux et Objectifs ● Utiliser une boucle d’amélioration courte (chaque action prend entre 1 semaine et 1 mois maximum) ● Progresser de façon simple pour mettre en place du progrès (l’outil est très simple d’utilisation) ● Bâtir une culture de l’amélioration continue où tout le monde est impliqué dans le progrès quotidien PLAN ➔ Mettre en œuvre le plan d’action DO ➔ Réaliser / Développer CHECK ➔ Contrôler, vérifier ACT ➔ Définir le standard final / Généraliser
  17. 17. Identifier les causes d'un effet précis (brainstorming). Matière : les matières et matériaux utilisés, données. Matériel : l'équipement, les machines, les technos Méthode : le mode opératoire, la logique du processus Main-d'œuvre : les interventions humaines. Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte. 2. Concept et Outils de LEAN / J. Démarche Ishikawa
  18. 18. 2. Concept et Outils de LEAN / K. pareto 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes. Causes fondamentales Ce diagramme est construit en plusieurs étapes : ● collecte des données ● classement des données au sein de catégories ● calcul du pourcentage de chaque catégorie par rapport au total ● tri des catégories par ordre d'importance
  19. 19. 2. Concept et Outils de LEAN / L. 5 why
  20. 20. -Assurer la pérennité des gains liés aux Solutions -Ancrer les évolutions dans le « Business as Usual » de l’entreprise Déploiement, formalisation des procédures Transfert au responsable du processus, formation Standardisation, duplication 2. Concept et Outils de LEAN / M. DMAIC Définir Mesurer Analyser Améliorer (Improve) Contrôler -Formaliser la problématique -Recueillir les voix -Officialiser le lancement du projet -Bâtir une image de l’existant -Collecter les données -Identifier et prioriser les causes fondamentales -Confirmer les causes racines -Définir les solutions répondant aux causes fondamentales -Mettre en œuvre(pilote) ces solutions -valider leur impact Mandat de Projet Voix du Client (ECC) Constitution Equipe Cartographies et mesures Validation des causes fondamentales DeltaX➔Y Priorisation (causes fondamentales) Recherche des causes racines •Identification de solutions innovantes Validation de l’impact Chantier pilote Identification des facteurs Analyse du Système de Mesure Définir Mesurer Analyser Améliorer (Improve) ContrôlerDéfinir Mesurer Analyser Améliorer (Improve) Contrôler
  21. 21. 4. Conclusion
  22. 22. 1. Les gaspis sont invisibles 2. La standardisation est faible➔ simplifier puis standardiser 3. Les services sont organisés par métier et non par ligne de produit 4. Les processus transactionnels (B2C) nécessitent de renforcer la VOC(voix du client) 5. Ce qui est perçu est considéré comme la réalité 6. L’humain est au cœur des problématiques (turnover) 7. Les defects ,les mouvements, et attente client sont des MUDA important dans le service 4. Conclusion / A. quelques spécificités du service
  23. 23. Performance =LEAN * Animation * Progrès continu

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