Apostila de empreendedorismo para artes

2011
urs

|Empreendedorismo
Apostila do Curso
.É o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do
conhecimento humano.

Silvina Ana Ramal
silvina@idprojetoseducacionais.com.br
22/02/2011

Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................ ......2

1.1 CRONOGRAMA............................................................................................................................5
1.2 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR/A............................................................................. 7

2. ROTEIRO PARA ELABORAR O PLANO DE NEGOCIOS...........................................................8

2.1. PARA QUANTO TEMPO FAZEMOS O PLANO DE NEGÓCIOS?................................................ 14
2.2. ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS.................................................................................. 14
2.3 SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................................................... 15
2.4. DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO .............................................................................................. 16
2.5. RESUMO DA EMPRESA ................................................................................................. 17
2.6. ANÁLISE DE MERCADO ................................................................................................. 18
2.7. ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO ............................................................................................. 20
2.8. PLANO DE MARKETING ................................................................................................. 21
2.9. ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA DO NEGÓCIO .......................................................................... 44
2.10. PLANEJAMENTO FINANCEIRO ....................................................................................... 52
2.11. FOLHA DE EXERCÍCIO ................................................................................................. 55

3. MATERIAL COMPLEMENTAR .......................................................................................... 67

3.1. ESTUDO DE CASO: TESTAMENTO .................................................................................... 68
3.2. ESTUDO DE CASO: A HISTÓRIA DA PADARIA DE BAIRRO ....................................................... 70
3.3. ESTUDO DE CASO: OS MISERÁVEIS .................................................................................. 72
3.4. EXERCÍCIOS PARA REFLEXÃO SOBRE POSTURA PROFISSIONAL...................................................... 73
3.5. ESTUDO DE CASO: EXERCÍCIOS SOBRE PONTO DE EQUILÍBRIO ............................................... 80
3.6. EXERCÍCIOS SOBRE PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA...............................................................98

4. ROTEIRO DE PERGUNTAS PARA OS TRABALHOS ............................................................ 101

4.1. ROTEIRO PARA G1: PALESTRA COM EMPREENDEDOR ......................................................... 102
4.2. ROTEIRO PARA CAÇA AO NEGÓCIO ................................................................................ 103

ESTA APOSTILA FOI EDITORADA PELA ALUNA MARIA JOSE RIVERA, DO DEPARTAMENTO DE ARTES
DA PUC-RIO
1

1. Programa da disciplina
PUC-RIO

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS

DEPARTAMENTO DE ARTES 2011.1

EMP 1200 1AA E EMPREENDEDORISMO
1AB

CARGA HORÁRIA TOTAL: 30 HORAS CRÉDITOS: 2

PROFESSOR:
Silvina Ana Ramal

EMENTA Decisões estratégicas e planos operacionais de bens/serviço em ambientes
competitivos. Planejamento, orçamento e implementação de planos
operacionais. A dinâmica das organizações, os desafios do gerenciamento de
produtos e lançamento de novos produtos/soluções.

OBJETIVOS Fomentar no aluno uma atitude empreendedora através do desenvolvimento
de conhecimentos básicos de empreendedorismo e planejamento e gestão
de pequenos negócios.

PROGRAMA Atitude empreendedora. Postura profissional do empreendedor. Detectando
oportunidades de negócios. Fundamentos de plano de negócios:
planejamento estratégico, análise de mercado, posicionamento de mercado,
plano de marketing, planejamento de operações, gestão de pessoas,
planejamento financeiro. Tipos de sociedades no Brasil e tributos.

2

METODOLOGIA DE • Aulas Expositivas
ENSINO/ • Estudos de caso
APRENDIZAGEM • Dinâmicas de Grupo
• Debates
• Pesquisa

AVALIAÇÃO A Avaliação da disciplina seguirá o modelo da Categoria 1 das normas de
avaliação, conforme definido no Artigo 92o do Regimento da PUC - Rio:

G1 – Peso 2

G2 – Peso 3

NF (nota final) = (G1 x 2) + (G2 x 3)

5

Se G2 < 3, então NF = G1 + (G2 x 2)

3

O aluno que precisar faltar à apresentação de G2 deverá fazer um trabalho
individual e entregá-lo ANTES DA DATA MARCADA PARA A APRESENTAÇÃO
DA TURMA.

BIBLIOGRAFIA RAMAL, Silvina. Como Transformar seu Talento em um Negócio de Sucesso.
Rio de Janeiro: Campus, 1ª Ed. 2006.
PRINCIPAL

BIBLIOGRAFIA RAMAL, RAMAL, SALIM, HOCHMAN. Construindo Planos de Negócios. Rio de
Janeiro: Campus, 3ª ed, 2005.
COMPLEMENTAR
RAMAL, RAMAL. Gestão de Pequenas Empresas, vols. 1,2 e 3. Fundação
Roberto Marinho: 2007.

SEBRAE/RJ. Como Abrir uma Empresa no Brasil. Rio de Janeiro: Ed. SEBRAE,
2000.

RAMAL, S. Pequenos Negócios em Comércio e Serviços. SENAC Nacional,

3

2005.

DOLABELA, F. O Segredo de Luiza. 30ª Ed. Editora de Cultura: 2006.

ASSEF, Roberto. Guia Prático de Administração Financeira. Campus: 2ª Ed. ,
2007.

KOTLER, P. Administração de Marketing. 12ª Ed. Prentice Hall do Brasil, 2006.

1.1 CRONOGRAMA

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DATA CONTEÚDO BIBLIOGRAFIA
1 Aula 1: Apresentação do programa, dos Estudo de caso: Testamento.
trabalhos a serem realizados pelos alunos Estudo de caso: A História da Padaria de
e dos critérios de avaliação. Bairro.
2 Aula 2: Atitude empreendedora e postura Dinâmica: detectando oportunidades de
profissional. O que é ser empreendedor. negócios. Dinâmica: quem você
recomendaria?
3 Aula 3: O plano de negócios.
4 Aula 4: Dinâmica caça ao negócio.
5 Aula 5: Fundamentos de estudo e análise
de mercado. Fundamentos de
posicionamento estratégico.
6 Aula 6: Fundamentos de estudo e análise Conclusão e apresentação da pesquisa de
de mercado. Fundamentos de mercado.
posicionamento estratégico.
7 Aula 7: Atividade valendo pontos para G1 Apresentação de empreendedor de
em sala de aula. sucesso, premiado, presença obrigatória.
A falta injustificada implicará em nota
zero na atividade.
8 Aula 8: Plano de marketing. Fundamentos de produto, preço,
promoção e praça. Dinâmica: Construindo
um plano de marketing para um novo
produto.
9 Aula 9: Prova G1. Apresentação da primeira parte do plano
de negócios.
10 Aula 10: Prova G1. Apresentação da primeira parte do plano
de negócios.
11 Aula 11: Gestão operacional e de recursos Vídeo do Youtube sobre motivação.
humanos em pequenas empresas.
11 Aula 12: Gestão operacional e de recursos Estudo de caso: Os Miseráveis.
humanos em pequenas empresas.
5
13 Aula 13: Conceitos de Finanças. Projeção Exercícios sobre projeção do fluxo de

do fluxo de caixa. caixa.
14 Aula 14: Conceitos de Finanças. Projeção
do fluxo de caixa.
15 Aula 15: Tributos no Brasil e outras
exigências legais.

Observações importantes:

1) A apresentação de G2 não será adiada.

2) Os alunos que não trouxerem os estudos de caso lidos para a aula perderão 0,2 pontos em

G1 ou G2, caso G1 já tiver acontecido.

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1.2 Curriculum Resumido do Professor/a

Silvina Ana Ramal é mestre em Administração de Empresas pela PUC-Rio, pós-graduada em
Comércio Internacional pela UFRJ e em Marketing pela PUC-Rio. Trabalhou durante dez anos
em cargos de gerência em organismos e empresas multinacionais, como a Câmara de
Comércio Argentino-Brasileira e a empresa Canada Life Pactual. Atualmente é sócia há 10
anos de uma empresa de educação corporativa, ID Projetos Educacionais, considerada
referência na área de empreendedorismo por sua trajetória de sucesso. A ID tem como
clientes as maiores empresas do país e alguns Governos estaduais e municipais. É
professora de Empreendedorismo na PUC-Rio, autora de diversos livros e artigos, entre os
quais se destacam “Como Transformar seu Talento em um Negócio de Sucesso, e
“Construindo Planos de Negócios”, publicados pela Editora Campus, que já venderam 10.000
exemplares, o estudo de caso “EasyCae”, premiado em primeiro lugar pelo SEBRAE em
concurso no SEBRAE e os livros Gestão de Pequenos Negócios e Gestão de Marketing, pelo
SENAC nacional. É professora também na FGV, onde ministra Planejamento de Negócios em
nível de Pós-Graduação. Presidente da ONG Pro-Social, que atua com fortalecimento da
gestão de pequenas empresas em comunidades de baixa renda e ongs, no Brasil e já fez
trabalhos em países como Uruguai, Colômbia e Argentina. Também é autora dos livros do
Telecurso TEC da Fundação Roberto Marinho e consultora dos programas de televisão do
projeto na Rede Globo, um curso de formação em gestão de pequenos negócios e
administração, atualmente com 50 mil alunos.

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2. ROTEIRO PARA ELABORAR O PLANO DE
NEGOCIOS

Aula: PLANO DE NEGOCIOS

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2.1. PARA QUANTO TEMPO FAZEMOS O PLANO DE
NEGÓCIOS?
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Antigamente, faziam-se planos de negócios para cinco a dez anos. Hoje, com um ambiente em
constante mudança, os planos de negócios costumam fazer projeções para três a cinco anos. No
entanto, isso dependerá da propensão de seu mercado a mudar.
Por exemplo, setores de alta tecnologia trabalham com produtos cujo ciclo de vida pode ter um a
dois anos. Por isso, os planos de negócios são por períodos curtos.
Se no entanto se está trabalhando num setor maduro da Economia, que não costuma ser atingido
por grandes modificações, pode-se fazer um planejamento de cinco anos. Grandes empresas que
precisam de investimentos muito volumosos e trabalham em setores estáveis como energia ou
mineração fazem planejamento para dez anos.

2.2. ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS

O plano de negócios se divide em sete grandes capítulos. A seguir, veremos cada um deles
detalhadamente.

SUMÁRIO EXECUTIVO
DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
RESUMO DA EMPRESA
ANÁLISE DE MERCADO
ESTRATÉGIA
PLANO DE MARKETING
ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA

2.3. Sumário Executivo

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2.3.1. O que é o SUMÁRIO EXECUTIVO?

O SUMÁRIO EXECUTIVO é um resumo do PLANO DE NEGÓCIOS, traz as linhas gerais do conteúdo
que será exposto no documento.

O SUMÁRIO EXECUTIVO é um importante instrumento de vendas, por isso deve ser atraente e
chamar a atenção do leitor para o fato de que aquele é um excelente negócio. Não deve ter mais do
que duas a três páginas.
O PLANO DE NEGÓCIOS muitas vezes será lido por investidores profissionais, analistas de
investimento de bancos, analistas de crédito. Estes profissionais normalmente recebem um volume
muito grande de PLANOS DE NEGÓCIOS para analisar. Por isso, eles lêem apenas o SUMÁRIO
EXECUTIVO. Se este lhes interessar, começam a ler o resto do documento para aprofundar o assunto.
É comum hoje também a realização de eventos que reúnem investidores de risco com empresários
que precisam investimentos para seu negócio. Estes eventos são chamados venture fóruns. Nestes
eventos, cada empresário tem apenas cinco a dez minutos para apresentar seu negócio aos
investidores. Por isso, este apresenta apenas o SUMÁRIO EXECUTIVO. O investidor que tiver
interesse pelo plano, solicitará ao empresário uma reunião posterior.

2.3.2. Informações que devem estar presentes no SUMÁRIO EXECUTIVO:

1. Objetivo do plano de negócios;
2. Oportunidade de mercado detectada e como esta será transformada em um negócio;
3. Qual produto/serviço será comercializado;
4. Qual o mercado e como será abordado;
5. Fatores críticos de sucesso;
6. Estratégia de vendas;
7. Estrutura de propriedade da empresa;
8. Investimentos necessários para o negócio e como esse dinheiro será alocado;
9. Receita prevista e sua evolução, total das despesas;
10. Rentabilidade do negócio.

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2.4 Descrição do Negócio

Neste capítulo, é preciso informar ao leitor as linhas gerais do negócio. Qual foi a oportunidade
detectada, como esta será transformada em um negócio de sucesso.
Informações que devem estar presentes na descrição do negócio:

1 - Oportunidade de mercado detectada
O que falta ao consumidor? O que faria o consumidor se interessar em comprar alguma coisa? O que
poderia ajudar as pessoas a realizar suas tarefas diárias, seus objetivos imediatos e de longo prazo,
enfim, seus sonhos de vida? O que é novo e poderia mudar a vida das pessoas? O que melhoraria o
processo produtivo de determinada indústria, tornando-a mais eficiente ou mais lucrativa? O que
faria um cliente ganhar mercado?
A resposta a essas perguntas pode ser algo muito simples ou pode gerar uma invenção complexa.
Boas oportunidades geram boas idéias de negócios. No entanto, não é suficiente ter uma boa idéia, é
preciso estruturar o negócio para poder aproveitá-la.

2 - Missão da empresa
A missão é a definição do negócio, a razão de existir da empresa. É importante que seja sucinta, mas
que tenha uma visão ampla, e não limitada, do negócio da empresa.

3 - Visão da empresa
A visão descreve como a empresa quer estar no futuro, futuro aí entendido como um período de
cinco anos. Uma empresa que sabe onde quer chegar terá maior consistência em suas ações,
direcionará melhor seus esforços e seus recursos financeiros.

4 - Valores da empresa
São os valores que norteiam todas as atividades da empresa.

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2.5. Resumo da Empresa

Neste capítulo incluímos alguns detalhes quanto à constituição da empresa ou organização.
Informações que devem estar presentes no resumo da empresa:

1 - Equipe de gestão

Quem são os sócios, qual é a estrutura societária? Qual será a forma jurídica escolhida? Sociedade
por quotas de responsabilidade limitada, sociedade anônima, cooperativa? É importante colocar o
currículo da equipe de gestão. Que competências tem essa equipe que a tornam apta a desenvolver
o negócio?
Cada vez mais os analistas de planos de negócios preocupam-se com o perfil da equipe de gestão e
menos com a idéia do negócio.
Isso porque as pessoas certas conseguirão tornar o negócio um sucesso. No entanto, uma boa idéia
em mãos erradas dificilmente se tornará um grande negócio.
Não é necessário colocar o currículo completo de todas as pessoas. Basta relacionar as
competências, formação, experiência anterior que agregarão valor àquele negócio.

2 – Forma jurídica
Indica se a organização é uma limitada, sociedade anônima, organização sem fins lucrativos ou uma
cooperativa, por exemplo.

3 - Localização
Indica a área geográfica em que a empresa atuará e onde estará localizada sua sede

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2.6. Análise de mercado

Neste capítulo, relacionaremos todos os itens que fazem parte do ambiente externo e que
influenciam o negócio.
Informações que devem estar contidas no capítulo ANÁLISE DE MERCADO:

1. Mercado alvo
Em primeiro lugar, temos que analisar quem são nossos clientes, incluindo algumas informações
importantes.

• Quem compra nosso produto? Qual é o mercado total para ele?
• Como posso segmentar o mercado? Por idade, sexo, região geográfica, renda média,
estrutura familiar. No caso de pessoa jurídica: número de funcionários, faturamento, setor
de atuação, entre outros.
• Que volume este mercado compra atualmente?
• A que preço deseja comprar? Quanto as pessoas/empresas gastam em média com meu
produto?
• Onde estão localizados os clientes?
• Quem toma a decisão de compra?
• Em que época meus clientes compram?
• Quais são suas preferências com relação às diferentes características/funcionalidades do
produto, como cor, embalagem, local de entrega, condições de pagamento, perfil do
atendimento ou prestação do serviço?

2. Análise da concorrência

- Quantos concorrentes existem?
- Quais são seus pontos fortes e fracos?
- Como posso comparar meus produtos com os dos concorrentes?
- Como estão posicionados?
- Qual seu volume de vendas?

3. Análise FOFA

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Análise das oportunidades e ameaças do mercado, e dos pontos fortes e fracos com relação à
concorrência.

4. Outros fatores do ambiente que afetam o negócio
Phillip Kotler divide o ambiente externo da empresa em micro e macro ambiente de marketing.
O micro ambiente é formado pelos clientes, concorrentes, substitutos e novos entrantes. Estes são
os que podem afetar o negócio mais diretamente.
O macro ambiente é formado por forças igualmente poderosas, como: bancos, Governo, sindicatos,
grupos de interesse. Além disso, estão os fatores culturais, econômicos, demográficos, ambientais,
políticos e jurídicos, que influenciam o ambiente onde a organização atua. Caso algum destes fatores
seja decisivo para seu negócio, é importante que ele apareça destacado na ANÁLISE DE MERCADO.

5. Barreiras de entrada e de saída
Barreiras de entrada altas dificultam a entrada em um determinado negócio. Um exemplo:
necessidade de muitos recursos financeiros, mercado insuficiente para muitas empresas, acesso
difícil aos canais de distribuição.
Barreiras de saída são as dificuldades para sair de um negócio. Por exemplo: necessidade de capital
para sair, ativos muito especializados, pressão do Governo e de sindicatos, linha de produtos.
As barreiras de entrada e de saída afetam a rentabilidade de uma indústria como um todo.

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2.7. Estratégia do negócio

Neste capítulo, é preciso definir a estratégia que a empresa utilizará para se posicionar no mercado e
atingir seus objetivos estratégicos.
As seguintes informações são incluídas no capítulo ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO:

1. Diferenciação
De que maneira a organização se diferenciará da concorrência, na percepção do cliente?

2. Posicionamento
Michael Porter, da Universidade de Harvard, definiu três tipos de posicionamento estratégico:

a) Liderança em custo. Nesse caso, a idéia é produzir o máximo possível para obter ganhos de
escala e vender a preço baixo. Os fatores de sucesso são o preço baixo e a distribuição eficaz.
Exemplo: fábrica de fósforos.
b) Diferenciação. Através de um produto de excelente qualidade, uma marca forte,
atendimento diferenciado ao cliente. Exemplo: Sadia,
c) Estratégia de nicho. Trata-se de procurar determinada fatia de mercado ou segmento de
clientes para atender, conhecendo muito bem suas demandas e fazendo um produto ou
serviço específico para suas necessidades. A tendência é que esse grupo se torne fiel. Essa
estratégia é muito eficaz para organizações de porte menor. Estas costumam procurar
mercados suficientemente pequenos para não atrair os grandes competidores, mas
suficientemente grandes para gerar lucros para organizações de menor porte. Exemplo: loja
de alimentos macrobióticos, montadora Porsche, loja de artigos para jogos de RPG.

3. Objetivos estratégicos
Os objetivos estratégicos estão vinculados à missão e à visão do negócio.
Exemplo de objetivos estratégicos:

a) A participação de mercado a atingir
b) Fixação de marca junto ao público
c) Lançamento de linha de produtos
d) Entrada em novos mercados

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2.8. Plano de marketing

O plano de marketing apresenta as definições para os chamados 4 Ps do Marketing: produto, preço,
promoção e praça.

1. Produto ou serviço
Como será a apresentação de meu produto/serviço? Que linhas de produtos/serviços oferecerei?
Como será o atendimento ao cliente? O que oferecerei em termos de garantia e assistência técnica?

2. Preço
O preço baixo nem sempre é garantia de sucesso. O consumidor tem um hábito de relacionar preço
alto a grande qualidade, e vice versa. O comprador institucional (empresa) é menos sensível a isso,
no entanto também pode preferir pagar mais para ter melhores condições de serviço.
Um fator importante na definição do preço é o cálculo do ponto de equilíbrio econômico-financeiro.

Cálculo do ponto de equilíbrio econômico-financeiro

O ponto de equilíbrio econômico-financeiro define quantas unidades tenho que vender para
igualar minhas receitas a minhas despesas.
R - CV t- CF = Lucro
Se as receitas são iguais às despesas, então o lucro é igual a zero.
Portanto:
R = CV t+ CF
R (Receita) = P (preço de venda) x Q (quantidade vendida)
CVt (Custo variável total) = CVu (custo variável unitário) x Q (quantidade vendida)
CF = Custo fixo
Então:
P x Q = CVu x Q + CF
Isolando o fator Q:
Q = CF/ (P - CVu)

Importante: Definição de custos variáveis e custos fixos

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Custos variáveis: os custos variáveis acontecem a cada unidade produzida. Exemplo: para produzir
um par de sapatos gasto R$ 2,00 de couro. Portanto, a cada par de sapatos que produzir terei o custo
de R$ 2,00. Dizemos que couro é um custo variável na fabricação de sapatos, porque ele aumenta
proporcionalmente ao meu aumento na produção de unidades de sapatos.
Custos fixos: não variam de acordo com a quantidade produzida. Exemplo: a fábrica de sapatos é
alugada. O valor do aluguel será o mesmo se eu produzir zero sapatos ou 1.000 pares de sapatos.

3. Promoção
Como promoverei meu produto? Em que meios de comunicação? TV, jornais, revistas, revistas
especializadas, mala direta, site na Internet, assessoria de imprensa, telemarketing, e-mail. Darei
descontos promocionais? De que tipo?

4. Praça (distribuição, ponto de venda)
Como venderei meu produto? Venda direta, distribuidores, varejistas, ponto de venda ao público,
Internet, rede de franqueados, telemarketing, representantes comerciais.

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AULA: Elementos de marketing - Análise do ambiente externo

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Aula 7 & 8 : Plano de marketing -Produto, Preço, Promoção &
Distribuição

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2.9. Organização e gerência do negócio

Incluímos nesse capítulo do plano as seguintes informações:
1. Descrição dos processos da empresa.
Como acontece o processo de trabalho principal, ou o de atendimento ao cliente? É importante,
neste caso, destacar os pontos em que o cliente tem ou não contato com a empresa.
2. Departamentalização, distribuição de tarefas e responsabilidades
É importante detalhar as responsabilidades e tarefas de cada setor, e também o plano de
remuneração dos funcionários. Assim como seu plano de carreira, de desenvolvimento e formação e
a estratégia da empresa para motivar seus funcionários.
3. Cronograma de implantação do projeto
Detalhamento de cada atividade a ser realizada e seu prazo de início e de conclusão para que a
empresa esteja montada e pronta para operar.

Aula 11: Gestão de pessoas

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http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

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2.10. Planejamento financeiro

O planejamento financeiro é crucial, pois é o momento de confrontar os ganhos, as despesas, e ver
se o negócio é viável e rentável.
Veremos a seguir as informações que devem estar contidas no planejamento financeiro.

1. Pressupostos do plano financeiro
Ao fazer projeções financeiras, estamos lidando com o futuro. Isso implica num alto grau de
incerteza, por isso, não podemos simplesmente escrever qualquer número. Nossas estimativas têm
que estar baseadas naquilo que acreditamos que acontecerá com a Economia de modo geral, com a
evolução de consumo do produto, com o crescimento do mercado. Esses são os pressupostos do
planejamento financeiro, e devem ser explicitados no início, para que qualquer pessoa que lê o plano
saiba em que nos baseamos ao escrever aqueles números.

2. Cenários probabilísticos
Uma forma eficiente de reduzir a incerteza é projetar três cenários: pessimista, mais provável e
otimista. Podemos inclusive atribuir-lhes probabilidades, por exemplo:
Pessimista - 25%
Mais provável - 50%
Otimista - 25%
Assim, podemos projetar três planos de contas, em que cada plano considera um cenário
determinado.

3. Projeção de receitas
A projeção das receitas de vendas dependerá do volume total do mercado e da participação que a
empresa pretende ter em cada momento. O valor da receita é igual ao preço do produto ou serviço
multiplicado pelas unidades vendidas.

4. Impostos
Devemos levar em conta todos os impostos que incidem sobre a receita e sobre os lucros. No caso
das micro e pequenas empresas, elas recolhem apenas o SIMPLES, que incide sobre a Receita.
Empresas de porte pequeno também recolhem todos seus tributos sobre a Receita. Empresas de
porte maior também podem recolher tributos sobre o lucro.

5. Custos fixos e variáveis

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Como vimos antes, existem custos que são fixos para cada unidade produzida. No entanto,
aumentam proporcionalmente ao aumento de produção.
Exemplo: Para produzir uma unidade de A gasto R$ 3,00 da matéria prima xyz. Se produzir 100
unidades de A gastarei R$ 300,00 de matéria prima xyz.
O custo fixo se mantém igual, independente da quantidade produzida. Por exemplo: aluguel, salário
do pessoal administrativo. É importante notar que os custos serão fixos até determinado volume de
produção. Se tiver que comprar uma nova planta de produção, meus custos fixos aumentam.
Outro ponto importante: se produzir zero unidades, e vender zero unidades, ainda assim terei que
pagar meus custos fixos. Assim, os custos fixos também se chamam CUSTOS AFUNDADOS (em inglês,
BURNED COSTS). São aqueles custos em que terei de incorrer mesmo que pare de produzir ou
vender. Eles são muito importantes, porque quanto mais altos meus custos fixos, maior o risco do
negócio e a dificuldade de mantê-lo. Por isso, o empresário deve sempre tentar minimizar custos
fixos.

6. Investimento inicial
Antes de iniciar a operar, preciso fazer investimentos. Por exemplo: compra e reforma do local,
compra de máquinas, compra de computadores, treinamento do pessoal, gastos de legalização da
empresa, produção de material institucional. O investimento inicial também pode considerar uma
determinada quantia de dinheiro necessária para o negócio iniciar seu funcionamento, ou seja, um
valor para capital de giro.

7. Fluxo de caixa projetado
O fluxo de caixa mostra o fluxo de entradas de dinheiro e as necessidades de despesas e
reinvestimento no negócio (ou saídas de dinheiro) ao longo de determinado período de tempo.
Ao contrário dos demonstrativos contábeis, que utilizam o regime de competência, o fluxo de caixa é
calculado utilizando o regime de caixa. Isto significa que as receitas, despesas e investimentos só são
considerados no momento em que realmente ocorre a entrada ou saída de dinheiro da empresa.
As contas devem ser detalhadas de acordo com o grau de controle que se deseja manter: as contas
mais importantes devem ser mais detalhadas e as demais podem ser aglutinadas.
Outro ponto importante que deve ser incluído no fluxo de caixa é o investimento em ativos fixos e
capital de giro.
A empresa tem um investimento inicial calculado. No entanto, ao longo do período projetado pode
ter que comprar uma nova máquina, comprar um terreno ou fazer uma ampliação de instalações.
Tudo isso deve ser incluído numa conta chamada Investimento em Ativos Fixos.
Outro ponto que deve ser considerado é o aumento no capital de giro. É normal que à medida que
aumente seu volume de negócios a empresa tenha que dispor de mais capital de giro. Se esse
aumento não for previsto, a empresa pode ter problemas de liquidez e recorrer ao banco para pedir
empréstimos.
No fim da apostila, há uma tabela para auxiliá-lo na preparação do fluxo de caixa.

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8. Análise do risco: Payback e exposição máxima de caixa
O período de Payback é período de tempo que os investidores terão de esperar para recuperar o
valor investido no negócio. Exposição máxima de caixa é o máximo de negativo que a empresa
chegará a ter. Saber esse valor ajuda a calcular o dinheiro que temos que ter como reserva para
honrar compromissos financeiros.

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2.11. Folha de Exercício

Nome do grupo:

Plano de Negócios:

SUMÁRIO EXECUTIVO

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

55

DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO

Oportunidade detectada

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Missão

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Visão

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Valores

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

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RESUMO DA EMPRESA

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Equipe de gestão

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Forma jurídica e localização

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

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ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Perfil do mercado alvo

Volume de transações

______________________________________________________________________

Características principais do mercado alvo

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Principais concorrentes e participação de mercado

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

58

Análise SWOT

Oportunidades

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Ameaças

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Forças

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Fraquezas

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Outras características relevantes do ambiente externo

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

59

ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO

Diferenciação

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Posicionamento

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Definição dos objetivos estratégicos

1. Participação no mercado ou volume de vendas

______________________________________________________________________

2. Vendas projetadas nos próximos cinco anos

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

3. Outros:

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

60

PLANO DE MARKETING

Descrição dos produtos/serviços (características, linha de produtos/serviços)

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Política de preços (tabela de preços e evolução nos cinco anos, preço médio da linha de produtos,
política de descontos)

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Promoção (mídias utilizadas, orçamento destinado)

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Distribuição (como será feita a venda do produto)

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

61

ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA DO NEGÓCIO

Organograma do negócio e custos por departamento

Em cada caixa incluir:

Nome do Departamento

Pessoal envolvido

Custos Totais

62

Processo de trabalho:

Processo Processo Processo Processo

Cronograma de implantação do projeto

Atividades/Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Fluxo dos investimentos

63

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Premissas:

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Projeção de Receitas:

Ano 1 2 3 4 5

Unidades
vendidas

Preço médio
de venda

Receita

Necessidades de investimento inicial:

Item Valor

Valor total

64

Fluxo de caixa projetado

FLUXO DE CAIXA Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

1. Receitas

- impostos incidentes sobre a Receita

Receita líquida

2. Custos variáveis

Custo dos serviços prestados

3. Margem de contribuição
(= Receita líquida - custos variáveis)
4. Custos fixos

Pessoal administrativo

Aluguel

Despesas de escritório

Outras despesas fixas

Lucro operacional

Impostos incidentes sobre o lucro

Resultado líquido

Investimento em capital de giro

Investimento em ativos fixos

5. Fluxo de caixa líquido

Ponto de equilíbrio econômico financeiro: ____________________________________

Exposição máxima de caixa: _______________________________________________

65

Critérios para pontuação em G1
1. Trabalho da palestra do empreendedor: 3 pontos.

2. Qualidade visual da apresentação: 1 ponto.

3. Potencial da oportunidade detectada: 2 pontos.

4. Qualidade do planejamento de pesquisa realizado e dados secundários levantados: 3 pontos.

5. Definição de missão, visão e valores: 1 ponto

Critérios para pontuação em G2

1. Qualidade visual da apresentação e redação em Português: 0.5 ponto.

2. Análise do mercado: 1 ponto.

3. Plano de marketing detalhado e coerente com o plano: 2 pontos.

4. Estrutura da organização corretamente definida e coerente: 2 pontos.

5. Pesquisa de valores para os custos da empresa, para a definição do preço e elaboração do
investimento inicial e fluxo de caixa: 3 pontos.

6. Fluxo de caixa projetado: 1 ponto.

7. Plano coerente, viável e bem articulado: 0,5 ponto.

A cada dia de atraso na entrega em G1 ou G2:

66

3. Material Complementar

67

3.1 Estudo de caso: Testamento
Autoria: Silvina Ana Ramal.

Em breve deixarei a vida, já estou velho. Gostaria de dividir algumas experiências.

Eu tive vários sonhos ao longo da vida. Aos oito anos, ser médico. Aos quinze, cantor de rock. Montei
minha banda. Mas tínhamos preguiça de ensaiar. Meu pai tentou levar a sério meu projeto de ser
cantor, e me ofereceu um curso de canto. Mas fiquei envergonhado de fazer aulas de canto, o que
iam pensar? Aos dezessete anos, chegou o vestibular.

Eu queria ser cantor de rock, não queria estudar. Como meu pai era advogado, resolvi estudar
Direito. Não fui muito bem nas provas, mas acabei passando para uma boa faculdade.

Eu odiei Direito. Queria estudar Informática. Durante as aulas, imaginava como seria bom trabalhar
com novas tecnologias, saber programar.

Achei que era tarde para mudar de curso. Informática é difícil! Meu pai certamente me apoiaria,
como sempre. Mas me sentia muito velho, na época. Quem diria! Eu tinha apenas 20 anos!

O tempo da faculdade foi divertido! Acho que isso ajudou a esquecer a idéia de mudar de curso.

Ainda na faculdade, uma namorada da época engravidou. Nos casamos muito jovens.

De repente a vida real pareceu começar para valer. Formado e casado. Precisava urgentemente
ganhar dinheiro.

Estudei como louco para fazer um concurso público, nessa época, eu já estava resignado ao Direito.

Depois do primeiro filho, veio o segundo. Adoro crianças. Mas o dinheiro ficou apertado, o tempo
também.

Trabalhar no serviço público, criar dois filhos, ter uma casa, me fazia sentir no meio de um turbilhão
que não acalmava nunca.

Abandonei academia, futebol, amigos. Engordei. Quando percebi, tinha trinta anos. Trabalhava em
algo que não gostava, ganhava pouco, já não tinha mais vontade de estudar para outro concurso,
tinha perdido o ritmo de estudo.

Minha mulher reclamava do meu peso e do meu humor, o que ela queria?

68

Aos quarenta anos, eu estava entediado. Mas faltavam dez anos para minha aposentadoria. Ia
começar uma carreira nova? As crianças já eram adolescentes, e eu era um quarentão amargurado.

Minha mulher me pediu a separação. Para mim não fez muita diferença, não tinha escolhido aquele
casamento!

A separação consumiu alguns anos e muito dinheiro. Não é fácil recomeçar a vida sozinho.

Aos 45 me casei de novo, dessa vez fui feliz, mas o tempo e o dinheiro ficaram mais curtos do que
nunca.

Finalmente me aposentei, e pude curtir a vida, ter um tempo para mim. Foram anos divertidos. Até
chegarem as doenças causadas por uma vida estressante e infeliz.

Sabem o que fiz na vida? Sobrevivi. Apenas isso. Se você é jovem, não sobreviva. Planeje sua vida e
seja muito feliz.

E para isso, tome decisões em sua vida.

Perguntas para reflexão

1. Até onde a preguiça e procrastinação atrapalham seus planos de vida?

2. Você já deixou de fazer algo por vergonha do que os outros iam dizer?

3. Você acredita que casamentos e filhos devem ser planejados?

4. Você gosta do seu curso? Teria coragem de mudar?

5. Descreva como seria sua vida muito feliz daqui a 5 anos.

6. Descreva como seria sua vida muito feliz daqui a 10 anos.

7. O que tem que fazer hoje para atingir esses objetivos? E no ano que vem?

69

3.2. Estudo de Caso: A História da Padaria de Bairro
Autoria: Silvina Ana Ramal

Durante trinta anos, o casal Maria e Joaquim foram proprietários da padaria do bairro onde moro.
Parece que montaram o negócio com as economias que traziam de seu país de origem, Portugal.
Durante todos os trinta anos, trabalharam de sol a sol, acordavam às quatro da manhã. Tinham um
número mínimo de funcionários, eles faziam tudo. A própria Maria limpava a loja, enquanto seu
Joaquim cuidava do pão. Depois os dois vendiam com a ajuda de alguns garotos.
Ninguém tinha muita certeza de gostar do pão, nem dos produtos da padaria. Aliás, alguns clientes
sempre reclamavam de alguma coisa.
Mas Maria e Joaquim venceram pela persistência. Trabalhando duro, economizando. Com o tempo,
quase sem perceber, o pessoal do bairro comprava pão com eles, acabou virando um hábito. Depois
de trinta anos de trabalho incansável, o casal tinha suas economias, um filho formado na
Universidade com Pós-Graduação em Gestão de Negócios. Resolveram aposentar-se.
A venda da padaria
Seu Joaquim não entendeu quando o filho disse que queria assumir a padaria. Não tinha formado um
filho para ele acabar padeiro como o pai. Quem podia entender? Mas o filho não abria mão da idéia,
e seu Joaquim desistiu de vender o negócio, passando o controle para o filho.
A gestão do jovem Joaquim
O jovem Joaquim, antes de assumir a gestão da padaria, fez uma pesquisa de mercado entre as
pessoas do bairro. Descobriu o que elas gostavam e o que não gostavam no negócio de seus pais.
Que produtos queriam comprar e não encontravam ali. Descobriu

que as pessoas queriam entrega em domicílio, compra por telefone, que consideravam os
vendedores da padaria pouco gentis, e o negócio pouco iluminado.
Internamente, o jovem Joaquim encontrou problemas. O pai comprava de fornecedores escolhendo
apenas pelo preço que praticavam. Acabava recebendo produtos de baixa qualidade, pagando fretes
altos, tendo problemas de entrega. O barato saía caro!
Foram seis meses de trabalho muito duro, onde o jovem Joaquim teve que investir todas suas
economias e toda sua energia de trabalho. Treinou funcionários, melhorou o atendimento, fez
reformas na padaria, estabeleceu uma rede de parcerias com fornecedores, colocou entrega em
domicílio e venda por telefone.
As pessoas logo notaram a diferença. No fim do primeiro ano, o faturamento tinha duplicado e
embora o jovem Joaquim não se preocupasse tanto em comprar produtos baratos e gastar pouco, a
margem de lucro também tinha aumentado.

70

No fim do segundo ano, o jovem Joaquim estava procurando um local para abrir a segunda padaria, e
começou a estudar a questão do franchising. No fim de cinco anos, já tinha cinco franqueados em
diferentes pontos do Estado do Rio de Janeiro.

Responda

1 - Qual a diferença principal entre a gestão do Sr. Joaquim e a gestão do jovem Joaquim?

2- Qual a importância de conhecer o cliente para um negócio?

3 - Explique o conceito "aplicar inteligência a um negócio".

71

3.3. Estudo de caso: os miseráveis

Podia ter acontecido em Paris, no século XVIII. No romance Os Miseráveis, Jean Valjean rouba pão e
é condenado a 19 anos de prisão. Mas, aconteceu em São Bernardo do Campo, no final de 1995.

O operário J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria São Bernardo, do
grupo SIFCO. Levava dois pãezinhos, que, segundo a empresa, eram “três ou quatro”, furtados da
lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte ao departamento pessoal, para ser demitido. Fazia tempo
suspeitava-se de J., o qual, uma vez apanhado, confessara que sempre levava os pães, para comer
durante o horário de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe fazia mal. O fato,
havia muito tempo, era de conhecimento de seus colegas e de seu chefe.

J. era agora um ladrão desempregado. Seus vinte anos de serviço em repreensão na SIFCO
transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro da família, mulher e dois
filhos.

Para a administração de recursos humanos da SIFCO, o caso estava encerrado. Porém, no dia
seguinte, “os encrenqueiros do sindicato” começaram a fazer barulho na porta da fábrica. Num
comunicado ao público, a SIFCO informou que o metalúrgico J. cometera falta grave e havia sido
demitido por justa causa.

O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria da SIFCO, sediada em Jundiaí,
São Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba pão é má idéia desde
que Victor Hugo contou a história de Valjean. Numa reunião, os diretores decidiram voltar atrás, por
causa da publicidade negativa. Alguns dias depois, novo comunicado nos jornais informava que a
SIFCO considerava a demissão do agora senhor J. “um fato isolado, lamentável e equivocado”. Ele
estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego.

Ao voltar, disse o senhor J.:

“Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. Não quero que ela seja prejudicada.”

Estudo de caso elaborado por Antonio César Amaru Maximiano, da FEA-USP, com base em relato de
Elio Gaspari, publicado em O Estado de São Paulo, 10/09/1995. São Paulo, março de 1996.3.6.

72

3.4. EXERCÍCIOS PARA REFLEXÃO SOBRE POSTURA
PROFISSIONAL

Imagine que você trabalhar como designer, e recebeu uma promoção para ser gerente. Mas seu
chefe pediu que você indique um profissional para seu lugar.

Indicar uma pessoa para um emprego é muito complicado, porque se ele não responde às
expectativas da empresa, pode queimar a nossa imagem e criar uma situação desagradável.

Pense o nome de uma pessoa que você indicaria:

Nome

Que características dessa pessoa levaram você a indicá-la?

Houve atos ou atitudes dessa pessoa ao longo do convívio que ajudaram a criar a boa imagem que
tem dela? Detalhe.

73

Aula: Postura profissional e O perfil do empreendedor

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3.5. Estudo de caso: exercícios sobre ponto de equilíbrio
Mac Cord Consultoria Contábil - http://www.fabianocoelho.com.br

EXERCÍCIOS EXTRAS COM RESPOSTA
GESTÃO DE CUSTOS

SUMÁRIO

1 Exercício 01.................................................................................................................................81
2 Exercício 02 - O caso da Empresa “Equilibrada”. .......................................................................82
3 Exercício 03.................................................................................................................................83
4 Exercício 04.................................................................................................................................84
5 Exercício 05.................................................................................................................................85
6 Exercício 06.................................................................................................................................86
7 Exercício 07.................................................................................................................................87
8 Exercício 8...................................................................................................................................88
9 EXERCÍCIOS PREÇO 01................................................................................................................89
10 EXERCÍCIOS PREÇO 02..............................................................................................................90

RESPOSTAS...................................................................................................................................91

1 Solução do exercício 1...............................................................................................................91
9 Solução exercício preço 01.......................................................................................................95
10 Solução exercício preço 02.....................................................................................................97

80

1 Exercício 01

Dados para responder as questões sugeridas
Informações:

Custos Fixos 800.000
Custo Variável Unitário 300
Receita Unitária 700

1) O ponto de equilíbrio é igual a:

a. ( ) 2.000 unidades. b. ( ) 1.000 unidades.
c. ( ) 2.500 unidades. d. ( ) 1.200 unidades.

2) A receita total do ponto de equilíbrio é de:

a. ( ) 1.000.000 b. ( ) 300.000
c. ( ) 1.400.000 d. ( ) 1.250.000

3) O lucro, no ponto de equilíbrio, é de:

a. ( ) zero. b.( ) 400.000
c. ( ) 500.000 d. ( ) 300.000

4) Se a produção (ou vendas) passar para 2.250 unidades, o lucro será de:

a. ( ) 20.000 b. ( ) 100.000
c. ( ) 1.300.000 d. ( ) 400.000

5) A utilização do ponto crítico mostra o equilíbrio entre as variações que compõem
o seu cálculo. Se juros forem imputados sobre o Capital Imobilizado, acrescido
aos custos fixos, e mantidos os valores das demais variações, como nas questões
anteriores, o ponto de equilíbrio:

a. ( ) aumenta. b. ( ) diminui.
c. ( ) fica inalterado. d. ( ) é igual a zero.

81

2 Exercício 02

O caso da Empresa “Equilibrada”

Informações:

Custo do equipamento 200.000,00

Vida útil 20 anos

Despesas administrativas 5.000,00 / ano

Aluguel da fábrica 1.000,00 / ano
Matéria-prima e mão-de-obra direta por
60,00
unidade
Comissões por unidade vendida 20,00

Preço unitário de venda 400,00

A Empresa “Equilibrada” tem uma capacidade de produção anual nominal de 100
unidades. Seu gerente quer saber:

a) Quantas unidades terá que vender para cobrir seus custos fixos?

b) Quanto precisará ganhar no ano para começar a ter lucro?

c) Qual será seu lucro se trabalhar a plena carga?

Utilize a tabela abaixo para compor sua resposta.

Custos Fixos Totais Custos Variáveis Totais Unitários

Depreciação: MP + MOD
Comissão
Despesas Administrativas

Aluguel
Total
Total

82

3 Exercício 03

A empresa Surpresa, monoprodutora, vendeu 25.000 unidades e obteve o seguinte

Resultado:

$
Vendas 625.000
Custos Variáveis 375.000
Custos Fixos 150.000

Calcule:

I. Ponto de Equilíbrio

II. Margem de Contribuição em % da receita

III. Resultado da operação se fossem vendidas 30.000 unidades (prove)

IV. Para obter $ 120.000 de lucro, quantas unidades deveria vender? Qual a
receita que será obtida?
Utilize o esquema abaixo para compor sua resposta

Venda = _________________________________________

Fórmula básica = __________________________________

Descrição Valores
Totais ( $ ) Unitário ( $ / u)
Venda

Custos Variáveis

Margem de Contribuição

Custos Fixos

Lucro

83

4 Exercício 04

Com base nos seguintes dados da empresa Modesta:

$
Preço de Venda 20,00 20,00
Custos Variáveis 15,00
Custos Fixos 8.000,00

Calcule:

A. Ponto de Equilíbrio (unidades / valor)

B. Resultado da Operação (lucro / prejuízo)

Utilize a tabela abaixo para compor sua resposta.

Descrição Valores
Venda

Custos Variáveis


Custos Fixos

Lucro

84

5 Exercício 05

Igual exercício Mais sobre Ponto de Equilíbrio – Parte B - Apostila Exercício

Uma empresa monoprodutora vendeu 50.000 unidades no exercício de 1998, tendo apresentado o
demonstrativo de resultados a seguir:

Vendas $125.000.000
Custos Variáveis $75.000.000

Custos Fixos $25.000.000

$100.000.000

L.A.I.R. $ 25.000.000

I.R. 40% $ 10.000.000
$ 15.000.000
Lucro Líquido

Em 1999, desejando melhorar a qualidade de seu produto, a empresa substitui uma
peça (componente do produto) que custa $500 por outra que custa $900 por
unidade. Adicionalmente, com o intuito de aumentar a sua capacidade de produção,
efetua investimentos de $24.000.000 em uma máquina, cuja vida útil está estimada
em seis anos (valor residual nulo). Todos os ativos da empresa são depreciados pelo
método da linha reta (depreciação linear).
Determine:

a) O ponto de equilíbrio em unidades (base números do exercício de 1998)

b) Quantas unidades a empresa teria que ter vendido em 1998, se desejasse obter
lucro de $18.000.000 após o imposto de renda?

c) Mantendo-se o preço de venda do ano anterior, quantas unidades terão que ser
vendidas para que a empresa alcance o ponto de equilíbrio no exercício de 1999?

d) Mantendo-se o mesmo preço de venda do exercício de 1998, quantas unidades
terão que ser vendidas em 1999 para que a empresa alcance o mesmo lucro de 98?

e) Se a empresa mantiver o mesmo índice de margem de contribuição aplicado em
1998, qual deverá ser o novo preço de venda para cobrir o aumento dos custos
variáveis?

85

6 Exercício 06

Seja uma empresa dimensionada para uma produção anual máxima de 15.000
toneladas/ano, e seja ainda sua equação de custo total de produção igual a:

CT = $24.000.000 (Custo Fixo) + $5.250 (Custo Variável unitário) x

Considerando que o preço de mercado de seu produto seja $9.000/tonelada e
admitindo-se uma despesa de venda de 5% da receita, determine:

a) Ponto de equilíbrio

b) Lucro máximo

c) Ponto de equilíbrio para um preço de mercado de $6.850/tonelada.

86

7 Exercício 07

A Empresa J. Lopes Indústria e Comércio fabrica e vende apenas um único tipo de
lanterna manual – a lanterna “Fim do Poço”. Sabemos que o preço de venda unitário
da lanterna é de $ 20,00.

Recorrendo-se aos registros da Contabilidade de Custos, verificamos que os custos
variáveis por unidade chegam a $ 10,00 e que os custos fixos montam a $
100.000,00. As despesas comerciais são iguais a $ 5,00 por unidade e as despesas
fixas comerciais e administrativas somam $ 20.000,00.

Diante desses dados, a gerência pede que sejam preparadas as seguintes
informações:

a) o ponto de equilíbrio;

b) o resultado líquido caso as vendas fossem de $ 400.000,00

c) o resultado líquido se as vendas baixassem para $ 300.000,00 e se os custos
fixos fosse reduzido em 50% e se todos os custos variáveis permanecessem com
suas taxas inalteradas.

87

8 Exercício 8

Para fabricar um produto de sua linha normal de produção, uma empresa faz os
seguintes gastos:

Custos Variáveis $ 120,00 Por unidade

Custos Fixos $ 400.000,00 Por mês

Despesas Variáveis $ 80,00 Por unidade

Despesas Fixas $ 200.000,00 Por mês

Sabendo-se que o preço de venda do produto é de $ 250,00 por unidade, quantas
unidades a empresa deverá produzir para atingir o ponto de equilíbrio?

88

9 EXERCÍCIOS PREÇO 01

A empresa RLL é uma fabricante de sapatos e, em um período típico, o custo unitário
do produto é:

Descrição Valor Unitário Descrição Valor Unitário
Materiais $3
Mão-de-obra direta $2

Despesas indiretas $2

Custo total $7

O preço de venda do par de sapatos é de $ 10 e a capacidade de funcionamento normal
da empresa é de 100.000 pares de sapatos por período. A capacidade de funcionamento
normal é a mesma de sua capacidade plena. As despesas fixas indiretas têm
consistentemente registrado o valor de $ 120.000 por período.

A direção está projetando uma queda de vendas de 30% do funcionamento normal,
devido à recessão oriunda de decisões governamentais recentes.

Apesar da previsão de recessão no mercado que atua, a Prefeitura do Rio de Janeiro
acaba de convidar a RLL para uma concorrência de 50.000 pares de botas. Os
materiais a serem empregados na produção não são os mesmos dos sapatos e o
custo unitário é mais barato em $ 1,50. O tempo de produção de um par de botas é
idêntico ao do par de sapatos; portanto, os outros custos não se modificam. O
vencedor da concorrência terá de produzir e entregar os 50.000 pares de botas. A
alta administração da RLL acha que esta é uma oportunidade para recuperar 50% da
perda esperada com o lucro. Esta perda é baseada na suposição de que a empresa
não terá outra oportunidade a não ser produzir os costumeiros pares de sapatos e
sua demanda será 30% inferior ao funcionamento normal.

Pede-se:
· Comportamento de custos das Despesas Indiretas;
· Fórmula do comportamento de custos;
· Lucro operando a capacidade normal;
· Lucro operando a capacidade de 30% inferior à capacidade normal;
· Perda no lucro por operar a 70% da capacidade normal;
· Determinando preço para a concorrência de 50.000 pares de botas;
· Lucro total objetivado;
· Lucro objetivado com a concorrência;
· Estrutura de custos relativa à operação com a concorrência;
· Preço da concorrência.

89

10 EXERCÍCIOS PREÇO 02

Eis o demonstrativo de resultados de um fabricante de calças compridas:

DRE – Ano a ser encerrado de 31 de dezembro de 20x1

TOTAL Por Unidade

VENDAS $ 100.000 $ 50,00
(-) Custo de Fabricação do período
$ 80.000 $ 40,00

Lucro Bruto $ 20.000 $ 10,00

A empresa tinha fabricado 2.000 de unidades, apesar de sua capacidade ser bem
maior (ou seja, funcionava com ociosidade). A produção foi vendida em sua totalidade a vários
atacadistas de roupas e lojas de departamentos.

Entretanto a empresa ainda não tinha utilizado total a capacidade fabril, tendo uma ociosidade de
1.000 unidades.

No final de 20x1 a empresa recebe uma proposta de comercializar 1.000 unidades. A proposta em de
uma empresa varejista que pretende pagar $ 30,00 por unidade.

Ao analisar toda a proposta a empresa preferiu reconsiderar toda a aplicação do método absorção
para utilizar o método variável. Através de um estudo, descobriu-se que 70 % dos custos são
variáveis. Deve a empresa aceitar a proposta ou não?!

90

RESPOSTAS

1 Solução do exercício 1
1) a
2) c
3) a
4) b
5) a

Empresa Equilibrada:

Custos Fixos Totais Custos Variáveis Totais Unitários
10.000,00
Depreciação: 200.000,00 ÷ 20 MP + MOD 60,00
Comissão
Despesas Administrativas 5.000,00 20,00

Aluguel 1.000,00 80,00
16.000,00 Total
Total

A. PE em Unid = CFT ¸ (MCU) = 16.000,00 ¸ (400,00 – 80,00) = 50 unidades
B. PE em $ = PEq x PVu = 50 x 400,00 = 20.000,00
C. LB = n x PVu – (CFT + n x CVu) = 100 x 400,00 – (16.000,00 + 100 x 80,00) =
16.000,00


Venda = 25.000 unidades
Fórmula básica: L = MC x UV – CF

Descrição Valores
Venda
625.000,00 25,00
Custos Variáveis
375.000,00 15,00
250.000,00 10,00
Custos Fixos
150.000,00 -x-
Lucro
100.000,00

91

I. Ponto de equilíbrio
15.000 unidades

II. Margem de Contribuição (valor / índice)
Valor = $ 10,00 / unidade
Índice = $ 10,00 / 25,00 = 0,40 = 40,00 %

III. Resultado da operação (lucro / prejuízo)
MC x q = 10 x 30.000 = 300.000 - 150.000 = 150.000, ou
5.000 x 10 = 50.000 (a mais no lucro já alcançado dele de $ 100.000)

IV. Lucro = 120.000 / Receita = ?
120.000 = 10 x UV – 150.000 è UV = (120.000 + 150.000) ¸ 10 = 27.000
Unidades
Receita = 27.000 x $ 25,00 = 675.000,00

LEGENDA:
L = Lucro
MC = Margem de Contribuição
UV = Unidades Vendidas
CF = Custos Fixos

92


Empresa Modesta
I. Ponto de Equilíbrio (unidades / valor)
0 = (20,00 – 15,00) x UV – 8.000,00 è UV = 8000 ¸5 = 1.600 unidades
Receita = 1.600 x 20,00 = $ 32.000,00
II. Resultado da operação (lucro / prejuízo)

Descrição Valores
Venda
32.000 20
Custos Variáveis
24.000 15
8.000 5
Custos Fixos
8.000
Lucro
0 0


Respostas deste exercício em milhares

Cenário (a) PE 98 (b) Lucro (c) PE 99 (d) (e)
%98
Quant 50.000 1 25.000 55.000 1 48.334 90.000 1

Rec 125.000 2,50 62.500 137.500 2,50 3.17 100

CDV 75.000 1,50 37.500 82.500 1,90 1,90 60

MC 50.000 1,00 25.000 55.000 0,60 29.000 1.27 40

CDF 25.000 25.000 25.000 29.000 29.000

LO 25.000 0 30.000 0 25.000

IR 10.000 0 12.000 0 10.000
15.000
LL 0 18.000 0 15.000

93


Cenário PE Lucro PE NOVO

Quant 1 7.273 15.000 1 19.086

REC 9.000 6.850

CV 5.250 5.250

DV 450 342,50

MC 3.300 24.000.000 49.500.000 1.257,50 24.000.000

CDF 24.000.000 24.000.000 24.000.000
25.500.000
LO 0 0


Cenário PE Lucro PE

Quant 1 24.000

REC 20 400.000 300.000

CV 10 200.000 150.000

DV 5 100.000 75.000

MC 5 120.000 100.000 75.000

CDF 120.000 120.000 60.000
(20.000)
LO 0 15.000

94


PE

Quant 1 12.000

REC 250,00

CDV 200,00

MC 50,00 600.000

CDF 600.000

LO 0

9 Solução EXERCÍCIO PREÇO 01

Comportamento de Custos das Despesas Indiretas

Despesas Indiretas Totais (funcionamento normal) = $ 2 x 100.000 pares = $ 200.000

Despesas Fixas Indiretas (em qualquer nível de funcionamento) = $ 120.000

Despesas Indiretas Variáveis (funcionamento normal) = $ 200.000 - $ 120.000 = $ 80.000

Despesas Indiretas Variáveis p/ par de sapato = $ 80.000 ¸ 100.000 pares = $ 0,80
p/ par de sapato

Fórmula de Comportamento de Custos
Preço Unitário de Venda = $ 10

Despesas Variáveis = ($ 3 (Materiais) + $ 2 (MOD) + $ 0,80 (DIV)) = $ 5,80
Despesas Fixas = $ 120.000
Lucro Operando a Capacidade Normal
Quantidade = 100.000 pares de sapatos

Receita = $ 10 x 100.000 = $ 1.000.000

Despesas Variáveis = $ 5,80 x 100.000 = $ 580.000


Lucro = 1.000.000 - (580.000 + 120.000) - $ 300.000

Lucro Operando a Capacidade de 30% Inferior à Capacidade Normal

Quantidade = 100.000 x (1 - 0,30) = 70.000 pares de sapato

95

Receita = $ 10 x 70.000 = $ 700.000

Despesas Variáveis = $ 5.80 x 70.000 = $ 406.000


Lucro = 700.000 - (406.000 + 120.000) = $ 174.000

Perda no Lucro por Operar a 70% da Capacidade Normal

Perda no Lucro = 300.000 -174.000 = $ 126.000
Determinando Preço para a Concorrência de 50.000 pares de Botas
Para produzir 50.000 pares de botas, a RLL Ltda. só poderá produzir 50.000 pares de
sapatos. O lucro de produção para 50.000 pares de sapato será:

Quantidade = 50.000 pares de sapatos

Receita = $ 10 x 50.000 = $ 500.000

Despesas Variáveis = $ 5,80 x 50.000 = $ 290.000


Lucro = 500.000 - (290.000 + 120.000) = $ 90.000

Lucro Total Objetivado - Objetivo: Recuperar 50% do Lucro Perdido

Lucro com a Venda de 70.000 Pares de Sapatos = $ 174.000

Perda no Lucro = $ 126.000

Lucro Total Objetivado = 174.000 + (0,50 x 126.000) = $ 237.000

Lucro Objetivado com a concorrência (é o lucro total objetivado menos o lucro
com a venda de 50.000 pares de sapatos)

Lucro Objetivado com a Concorrência = 237.000 - 90.000 = 147.000

Estrutura de Custos Relativa à Operação com a Concorrência
Custos Variáveis por Unidade na Operação = 1,50 + 2,00 + 0,80 = $ 4,30
Custos Fixos na Operação = $ 0,00
Preço da Concorrência - O preço mínimo a ser cotado, para atingir o objetivo de lucro, será:

Receita na Operação = p x 50.000 pares de botas

Custos Variáveis na Operação = $ 4,30 x 50.000 = $ 215.000

Custos Fixos na Operação = $ 0,00

96

Lucro na Operação = $ 147.000
p x 50.000 = 215.000 + 0 + 147.000 à p = $ 7,24

10 Solução EXERCÍCIO PREÇO 02

VARIÁVEL

ABSORÇÃO Normal Proposta

Q 2.000 1 Q 2.000 1 + 1.000

Rec 100.000 50 Rec 100.000 50 30

CMV 80.000 40 CV 56.000 28 28

LB 20.000 10 MC 44.000 22 + 2.000 2
CF
24.000 ---
+ 2.000
LB 20.000

97

3.6 Projeção do fluxo de caixa

Exercício 1:

1. Jorge vai morar sozinho a partir do ano que vem. Atualmente tem um salário de R$ 5.000,00, e já
pesquisou não só a empresa onde trabalha mas também outras empresas do mercado, e acredita
que poderá ganhar R$ 8.000,00 daqui a três anos e R$ 12.000,00 daqui a cinco anos.

Para montar o apartamento ele gastou R$ 20.000 em reforma e compra de móveis, que deverão ser
pagos em dez parcelas fixas nos próximos meses.

Ele também terá que pagar em três vezes a empresa de mudanças, que lhe cobrou R$ 1.500,00.

Além dessas dívidas, Jorge paga por mês a prestação de um carro de R$ 800,00, e ainda deve doze
meses de prestações.

Suas despesas mensais são as seguintes:

Aluguel, condomínio e IPTU 1.200,00
Luz, gás, telefone e net 800,00
Faxineira 400,00
Supermercado 500,00
Gasolina e manutenção do carro 600,00
Roupas, e outras despesas pessoais 400,00
Lazer 400,00
Outras despesas 500,00

Faça uma tabela das receitas e despesas mensais de Jorge para o ano 1, 2 e 3.

O sonho de Jorge é comprar um apartamento, numa faixa de R$ 300.000,00. Se suas despesas
pessoais não se modificarem, e se ele continuar com o mesmo carro, em quanto tempo ele poderá
juntar esse valor?

99

Ano 1
Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 10
Salário
Dívida da
montagem
do
apartamento
Dívida da
mudança
Dívida do
carro
Outras
despesas
Resultado

Ano 2
Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 10
Salário
Dívida da
montagem
do
apartamento
Dívida da
mudança
Dívida do
carro
Outras
despesas
Resultado

Ano 3
Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 10
Salário
Dívida da
montagem
do
apartamento
Dívida da
mudança
Dívida do
carro
Outras
despesas
Resultado

100

Exercício 2:
Ana e Clara montaram uma academia de música, onde elas mesmas darão aulas de música. O
investimento inicial da academia foi calculado da seguinte forma:

Abertura e legalização da empresa R$ 2.000,00
Reforma do espaço R$ 12.000,00
Compra de móveis R$ 5.000,00
Equipamentos R$ 8.000,00

Material de divulgação R$ 5.000,00
Letreiro e decoração R$ 2.000,00

As despesas fixas mensais, como água, telefone, luz, aluguel e condomínio somam R$ 2.200,00 por
mês. Além disso, elas contrataram uma secretária para fazer o atendimento ao público e as
inscrições. O salário dela, mais os encargos sociais, totalizam R$ 1.500,00 por mês.

A carga tributária da academia incide sobre a Receita bruta, e totaliza 16,33%.

Cada aluno pagará uma mensalidade média de R$ 120,00. Elas esperam começar com cinco alunos
nos primeiros três meses, no quarto mês conseguir 10 alunos, no sexto mês 20 alunos e no décimo
mês 40 alunos.

No início do segundo ano esperam ter uma média mensal de 100 alunos, e a mensalidade deverá
subir para R$ 140,00.

As sócias estimam que as despesas mensais fixas também deverão subir para R$ 2.700,00 por mês. O
salário da secretária vai se manter igual.

No mês 12 do primeiro ano, pretendem fazer uma campanha de propaganda no bairro, onde
planejam gastar R$ 1.500,00. Também vão pintar algumas salas, e assim gastarão mais R$ 1.200,00.

Também no mês 1 do segundo ano precisarão comprar instrumentos no valor total de R$ 4.000,00.

Faça a projeção do fluxo de caixa para os dois primeiros anos do negócio.

Você acha que as sócias podem fazer retiradas de lucro? Faça uma tabela para sugerir quanto elas
devem retirar de lucro por mês.

101

4. Roteiro de perguntas para os trabalhos

102

4.1. Roteiro para G1: palestra com empreendedor

CENTRO UNIVERSITÁRIO: CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS

DEPARTAMENTO:ARTES 2010.2

EMP 1200 1AA E 1AB EMPREENDEDORISMO

PROFESSOR:
Silvina Ana Ramal

Questionário sobre a palestra de G1.

1. Com base na aula sobre postura profissional, cite alguma atitude e/ou postura do empreendedor
que foi citada tanto na palestra como na aula de Empreendedorismo e que influenciou no sucesso
profissional do palestrante.

2. Cite três aprendizados que você obteve na palestra que você acredita que serão importantes para
sua vida profissional.

3. Você acredita que as novas tecnologias de informação e comunicação, e o advento da internet,
influenciaram na trajetória empreendedora do palestrante? Explique.

103

4.2. Roteiro para caça ao negócio

1. Qual é meu negócio?

2. Onde quero chegar?

3. O que vendo?

4. Para quem vendo?

5. Como conquistarei mercado?

6. Quais são os fatores críticos de sucesso de meu negócio?

7. Qual o meu investimento inicial?

8. Qual minha receita e minhas despesas anuais?

9. Que retorno terei sobre meu investimento?

104

Aula: Caça ao Negocio

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