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Migliorare senza investire

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Migliorare senza investire

  1. 1. MIGLIORARE IL MAGAZZINOMIGLIORARE IL MAGAZZINO SENZA INVESTIRESENZA INVESTIRE Pag. 1Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) Via Durando, 38 - 20158 - Milano Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00 www.simcoconsulting.it simco@simcoconsulting.it Relatore: Marco Cernuschi SENZA INVESTIRESENZA INVESTIRE
  2. 2. Simco è una delle più importanti imprese italiane di consulenza e formazione nell’ambito dell’organizzazione e delle operations aziendali, con una particolare attenzione alle attività logistiche. SIMCO E’…SIMCO E’… Pag. 2Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha sviluppato oltre 1.800 progetti per più di 450 clienti di diverse dimensioni e settori merceologici.
  3. 3. PERCHÈ SIMCO Pag. 3Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR)
  4. 4. SIMCO E’ NOTA PER :SIMCO E’ NOTA PER : LE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETE L’APPROCCIO INNOVATIVOL’APPROCCIO INNOVATIVO L’UTILIZZOL’UTILIZZO DIDI STRUMENTI AVANZATI PER LASTRUMENTI AVANZATI PER LA PROGETTAZIONEPROGETTAZIONE Pag. 4Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNII SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DIDI ATTIVITA’ATTIVITA’ LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNALA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATIFINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI
  5. 5. LOGISTICA DISTRIBUTIVALOGISTICA DISTRIBUTIVA » Progettazione e riorganizzazione di magazzini » Progettazione e riorganizzazione di reti di distribuzione » Azioni per il miglioramento continuo » Previsione della domanda e gestione delle scorte » Riduzioni dei costi di trasporto » Progetti di outsourcing LE NOSTRE AREELE NOSTRE AREE DIDI INTERVENTOINTERVENTO LOGISTICALOGISTICA DIDI PRODUZIONEPRODUZIONE » Sistemi per la pianificazione, programmazione e schedulazione della produzione » Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stock Lean production Pag. 5Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) » Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stock » Lean production » Layout di stabilimento FORMAZIONEFORMAZIONE » Interaziendale » In house » On the job » Finanziata
  6. 6. GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO PERCHÉ QUESTO TEMAPERCHÉ QUESTO TEMA ?? QuandoQuando sisi voglionovogliono miglioraremigliorare lele prestazioniprestazioni deldel magazzinomagazzino quasiquasi sempresempre sisi intervieneinterviene sullasulla tecnologiatecnologia …… mama sisi èè sicurisicuri cheche nonnon cici sianosiano altrealtre stradestrade cheche nonnon coinvolganocoinvolgano investimentiinvestimenti importanti?importanti? MIGLIORARE SENZA INVESTIREMIGLIORARE SENZA INVESTIRE –– UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …UNA SFIDA DA NON TRASCURARE … per la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZAper la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZA Pag. 6Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO da un campione di Direttori della Logistica americani:da un campione di Direttori della Logistica americani: FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND DESCRIZIONE OBIETTIVO + IMPORTANTE SECONDO + IMPORTANTE TERZO + IMPORTANTE INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16% RIDURRE I COSTI 32% 34% 22% MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32% POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 7% 9% 12% CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 2% 6% 12% MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6%
  7. 7. DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI? ELIMINAZIONEELIMINAZIONE DEGLI SPRECHIDEGLI SPRECHI valutando la congruità di organigramma, job description ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE valutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle necessità e migliorare/motivare CAPITALE UMANOCAPITALE UMANO sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e attività che non aggiungono valore per i clienti PROCESSIPROCESSI Pag. 7Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) APPROCCIOAPPROCCIO LEANLEAN LEANLEAN WAREHOUSINGWAREHOUSING analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi (origine/destinazione, incroci, controflussi, etc.), utilizzo appropriato delle attrezzature esistenti LAYOUTLAYOUT in azienda di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti RAPPORTIRAPPORTI COLLABORATIVICOLLABORATIVI il suo miglioramento genera sempre dei saving QUALITA’/QUALITA’/ ACCURATEZZAACCURATEZZA
  8. 8. PRINCIPI LEANPRINCIPI LEAN La teoria lean si basa su 5 principi: 1. Definire il valore è considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare 2. Identificare il flusso di valore il flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input per dare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni) Pag. 8Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) 3. Far scorrere il flusso tutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo 4. Legare tutto al cliente (pull) le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorre puntare su una maggiore capacità di reazione 5. Perseguire la perfezione un processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attività crei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi sistemi di miglioramento continuo
  9. 9. LEAN WAREHOUSINGLEAN WAREHOUSING I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno dei magazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing. Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte le attività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: errori di ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.). Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato: occorre trasformare la classica leadership top-down in Pag. 9Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzioneCreare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione occorre trasformare la classica leadership top-down in iniziative bottom-up. Ogni lavoratore infatti deve essere un ispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungere l’obiettivo di miglioramento continuo. I manager devono essere coach e non tiranni, e i dipendenti devono essere premiati per il comportamento proattivo.
  10. 10. livellodelleprestazioni tempo livellodelleprestazioni tempo Processo top down Processo bottom up INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO Pag. 10Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) tempo tempo livellodelleprestazioni Processo combinato
  11. 11. Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad avere valenza anche all’interno di un magazzino, diventando: SPRECHI IN MAGAZZINO 1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC) 2. Attese 3. Controlli non necessari o ripetitivi Pag. 11Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) 4. Spostamenti di beni non necessari 5. Spostamenti di persone non necessari 6. Controllo inventariale non preciso 7. Errori o danneggiamenti 8. Creatività delle persone non utilizzata
  12. 12. ChiarezzaChiarezza deidei compiti,compiti, deidei rapportirapporti ee delledelle responsabilitàresponsabilità (organigramma(organigramma ee jobjob descriptionsdescriptions)) GESTIONE DELLE RISORSE UMANE LE RISORSE UMANE SONO L’ASSE PORTANTE DEL BUON FUNZIONAMENTO DEL MAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONO MOLTO MENO EFFICACI SE LA GESTIONE E LA QUALITA’ DELLE RISORSE UMANE NON SONO ADEGUATE Pag. 12Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) (organigramma(organigramma ee jobjob descriptionsdescriptions)) ChiarezzaChiarezza didi comecome devedeve essereessere eseguitoeseguito ilil lavorolavoro (procedure)(procedure) FormazioneFormazione (con(con orientamentoorientamento alal raggiungimentoraggiungimento didi obiettivi)obiettivi) CoinvolgimentoCoinvolgimento nelnel miglioramentomiglioramento continuocontinuo SistemaSistema premiantepremiante
  13. 13. La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuare se esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e la successiva formalizzazione dei processi mediante flow-chart e/o procedure operative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi più importanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale. Infatti: incentivaincentiva ilil confrontoconfronto ee l’analisil’analisi criticacritica ANALISI DEI PROCESSIANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure)(flow chart e procedure) Pag. 13Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) incentivaincentiva ilil confrontoconfronto ee l’analisil’analisi criticacritica indicaindica concon precisioneprecisione lala correttacorretta modalitàmodalità d’effettuazioned’effettuazione (non(non lascialascia spaziospazio aa liberelibere interpretazioniinterpretazioni)) mettemette inin chiarachiara relazionerelazione flussoflusso delledelle mercimerci ee flussoflusso delledelle informazioniinformazioni evidenziaevidenzia ii momentimomenti decisionalidecisionali criticicritici deldel processoprocesso E’ la base per la realizzazione della VALUE STREAM MAPPING
  14. 14. FLOWCHART VALUEVALUE STREAMSTREAM MAPPINGMAPPING E FLOW CHART (esempi)E FLOW CHART (esempi) Pag. 14Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) FLOWCHART
  15. 15. LALA MISURAZIONE PERMETTEMISURAZIONE PERMETTE DIDI:: DisporreDisporre didi unauna basebase didi confrontoconfronto perper quantificarequantificare ii progressiprogressi oo ii peggioramentipeggioramenti ControllareControllare ee miglioraremigliorare l’efficienzal’efficienza delledelle risorserisorse impiegateimpiegate MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni è molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si ottengono dei vantaggi operativi concreti per la competitività. Pag. 15Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) ControllareControllare ee miglioraremigliorare l’efficienzal’efficienza delledelle risorserisorse impiegateimpiegate (umane(umane ee tecniche)tecniche) MigliorareMigliorare lala qualitàqualità deldel servizioservizio ControllareControllare ii costicosti ArticolareArticolare ii costicosti (per(per attività,attività, perper processo,processo, perper ClienteCliente,, etcetc..)) DefinireDefinire gligli obiettiviobiettivi perper sistemisistemi premiantipremianti PianificarePianificare lele risorserisorse ee lele attivitàattività
  16. 16. I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono: produttività,produttività, tempitempi didi attraversamentoattraversamento accuratezzaaccuratezza deldel lavorolavoro eseguitoeseguito E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamente intercettando le situazioni critiche. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE Pag. 16Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) intercettando le situazioni critiche. Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: la produttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini e così via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare le emergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali. In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimono grandezze interessanti al funzionamento della logistica e del magazzino. Bisogna definire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei dati”.
  17. 17. R² = 0,731 40 50 60 Righe/OT Righe prelevate/OT 88 righe/ora ANALISI DEL LAVORO:ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E DEI METODISTUDIO DEI TEMPI E DEI METODI Andamento produttività al variare delle righe per missione Righepermissione Pag. 17Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) 0 10 20 30 - 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00 Righe/OT Produttività 35 righe/ora 13 righe/ora 59 righe/ora Produttività [righe/ora] Righepermissione
  18. 18. 4,2% 6,0% 5,6% 1,8% 1,3% 1,2% L’analisi del lavoro ha portato ai seguenti risultati: 1) Calcolo della produttività di riferimento 2) Individuazione delle operazioni non produttive che possono essere abbattute (completamente o almeno parzialmente) Attività produttive Attività non produttive Prelievo Percorrenza Spunta Presa in carico OT Tempo perso causa merce mancante a vano picking Tempo perso caussa ingorghi ANALISI DEL LAVORO:ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLASTUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA PRODUTTIVITÀPRODUTTIVITÀ Pag. 18Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) 53,3%21,8% 4,8% Epurando le attività non produttive dalle misurazioni (intervenendo sulla mappa del magazzino e sulla politica di rifornimento del vano picking) si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 47 secondi (ovvero in termini di produttività circa 34 righe all’ora). La produttività standard si calcola attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi, derivanti dalla letteratura, dovuti ai fabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%), agli imprevisti delle attrezzature (mediamente + 1%), agli imprevisti dei materiali (mediamente +2%), agli imprevisti del processo (mediamente +2%) e alla fatica (già compreso nei dati rilevati). Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 59 secondi (ovvero in termini di produttività circa 30 righe all’ora). Presa in carico OT Appoggio pallet in area 916 Inforco pallet Altro (terminale bloccato, parla con altri operatori, etc.)
  19. 19. QUALI ALTRI METODI E STRUMENTIQUALI ALTRI METODI E STRUMENTI UtilizzareUtilizzare facilifacili strumentistrumenti operativioperativi comecome:: From to chart Mappatura dell’intensità dei flussi Diagrammi di Pareto ABC incrociata Analisi della mappatura Pag. 19Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) Analisi della mappatura SviluppareSviluppare unauna filierafiliera collaborativacollaborativa Con i fornitori: gestione delle informazioni, dimensioni degli imballi e delle UdC, pianificazione dei giorni di consegna, attività di cross docking, … Con i clienti: modalità e tempi di invio degli ordini (cut off), minimi d’ordine, tempi di consegna, …
  20. 20. SAMPLING 18 10 7 25 18 7 18 + 7 = 25 30 30 16 3 25 55 10 26 63 8 24 58 18 10 18 5 18 32 4 18 32 14 11 11 4 58 26 26 WEIGHING in = 128 out = 126 DE/STACKER (1P) STAGING ASSEMBLING in = 144 / out = 144 DE/STACKER(PT) SPEDIZIONE tot = 157 VIA STAND VI A STAND 9 9 11 11 11 VIA STAND 11 7 VIA STAND VIA STAND 25 12 8 8 30 (di cui 5 da baia) 25 (di cui 5 in baia) 45 45 pallet vuoti a terra 5 = 1 catasta plt legno vuoti (6) 78 3 19 44 9 16 19 MAGAZZINO IN = 631 OUT = 646 87 86 + 26 = 112 19 STACKER (1P) INGRESSO tot = 160 16 12 136 PACKAGING in = 190 out = 25678 16 50 1616 + 18 = 34 PICKING in = 30 / out = 70 WASTE in = 58 out = 58 24 VIA FILMATRICE 368 HBS 263 NWH 400 HBS 246 NWH Ore lavorate / gg : xxxx 1 STRUMENTISTRUMENTI D’ANALISID’ANALISI Diagrammi a flussi,Diagrammi a flussi, ParetoPareto, ABC Incrociata, ABC Incrociata B A BA C D ABCD ABCD BA C D A B C D BA C D ABCD A BC D ABC D A B C D B A C D C D B CD A B ZONA PALLET MAT.PESANTI ZONA 15.2 IVECO SHOP E PREZIOSI SPEDIZIONII.O. NUOVO IMBALLO CONTENITORI900/018 CONTENITORI800 ZONA 5.5 RICEVIMENTO SPEDIZIONE MATERIALI AUSILIARI DEP.MATERIALI LOCALECARICABATTERIE RASTRELL. MANUTENZIONECARICABATTERIE LOCALE MAGAZZINO CANCELLERIA 940mq.950mq. ZONA GREZZI CRISTALLI GABBIE 019 (lamierati) CONTENITORI013-017 (lamierati) CONTENITORI014-015 ZONA PICKING 011 FILTRI07-03 PREIMBALLATI ATTREZZATURE FILTRI AREASCARTI/COLLAUDO FILTRI018 MAGAZZINO MINUTERIE (trasloelevatorimanuali) SPEDIZIONIMAG.REGIONALI MAG.REGIONALI AREA ADISPOSIZIONE AREA ADISPOSIZIONE AREA ADISPOSIZIONE AREA ADISPOSIZIONE RICEVIMENTO 1110mq. CARICHILUNGHI POLMONE MAGAZZINO MATERIALI AUSILIARI AUSILIARI MATERIALI MAGAZZINO COLLAUDO CABINEELETTRICHE 03-07 FILTRI018 MAGAZZINO COMAU LEGENDA: Righe out Righe in Tonnellate Metricubi LEGENDA: Righe out Righe in Tonnellate Metricubi ABC D Pag. 20Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) 30 24 1 MANUFACTURING in = 97 / out = 89 0 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% CODICI VALORE-VOLUME,RIGHEOUT “A” “B” “C” Il 20% degli codici determinal’80% del valore - volume, righe out - di magazzino Classe giac. media (valore) Dati A B C Totale complessivo A Rimanenza media (€, al costo) 2.365.543€ 173.773€ 28.472€ 2.567.787€ Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792 Venduto annuo (€, al costo) 40.221.059€ 1.045.405€ 18.806€ 41.285.269€ Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098 N°articoli 658 139 29 826 B Rimanenza media (€, al costo) 53.806€ 299.197€ 87.442€ 440.445€ Giacenza (l) 1.989 12.916 4.119 19.025 Venduto annuo (€, al costo) 1.357.409€ 3.838.546€ 353.411€ 5.549.366€ Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572 N°articoli 90 749 352 1.191 C Rimanenza media (€, al costo) 60€ 21.255€ 104.996€ 126.310€ Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184 Venduto annuo (€, al costo) 65.518€ 468.650€ 807.455€ 1.341.623€ Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207 N°articoli 4 157 1.924 2.085 Rimanenza media (€, al costo) 2.419.408€ 494.225€ 220.910€ 3.134.543€ Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000 Venduto annuo (€, al costo) 41.643.985€ 5.352.602€ 1.179.672€ 48.176.259€ Venduto annuo (l) 877.950 234.094 57.833 1.169.877 N°articoli 752 1.045 2.305 4.102 CROSS ANALYSIS - FASCIA A (giacenza-consumi in valore, € al costo) Classe venduto (valore)
  21. 21. L01009 2.249 L01026 2.304 100% L01027 2.251 L01044 1.695 100% L01045 1.647 L01062 2.169 100% L01063 2.720 L01080 1.670 100% L01081 1.290 L01098 1.925 100% L01099 1.482 L01116 1.488 100% L01117 964 L01134 1.784 100% L01135 1.422 L01010 3.267 L01025 1.635 85% L01028 1.499 L01043 1.789 89% L01046 2.042 L01061 1.848 84% L01064 1.467 L01079 1.769 90% L01082 1.752 L01097 1.523 88% L01100 834 L01115 1.129 91% L01118 1.409 L01133 937 88% L01136 1.968 L01011 2.251 L01024 2.282 74% L01029 1.744 L01042 1.499 76% L01047 2.133 L01060 2.110 73% L01065 1.838 L01078 1.863 79% L01083 1.178 L01096 2.103 79% L01101 1.526 L01114 1.474 81% L01119 1.741 L01132 1.292 77% L01137 1.512 L01012 1.117 L01023 1.929 61% L01030 1.641 L01041 1.680 64% L01048 742 L01059 2.461 59% L01066 1.502 L01077 1.196 69% L01084 1.726 L01095 1.508 66% L01102 1.328 L01113 1.147 68% L01120 1.644 L01131 2.489 67% L01138 1.886 L01013 1.677 L01022 2.086 49% L01031 1.637 L01040 1.494 56% L01049 1.087 L01058 1.349 46% L01067 1.164 L01076 2.579 60% L01085 3.033 L01094 1.559 55% L01103 1.509 L01112 1.607 58% L01121 1.805 L01130 2.024 51% L01139 1.406 CONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKINGCONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKING 2.169 Pag. 21Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) L01013 1.677 L01022 2.086 L01031 1.637 L01040 1.494 L01049 1.087 L01058 1.349 L01067 1.164 L01076 2.579 L01085 3.033 L01094 1.559 L01103 1.509 L01112 1.607 L01121 1.805 L01130 2.024 L01139 1.406 L01014 2.783 L01021 2.292 36% L01032 1.249 L01039 2.140 47% L01050 1.981 L01057 1.742 38% L01068 2.036 L01075 2.038 41% L01086 2.077 L01093 2.452 44% L01104 1.713 L01111 1.931 45% L01122 2.218 L01129 1.498 38% L01140 1.755 L01015 2.920 L01020 1.769 25% L01033 1.428 L01038 2.954 34% L01051 2.491 L01056 1.941 25% L01069 2.405 L01074 2.644 28% L01087 2.126 L01092 1.963 29% L01105 1.844 L01110 2.189 29% L01123 1.767 L01128 1.672 26% L01141 1.350 L01016 2.641 L01019 1.740 14% L01034 2.433 L01037 2.580 15% L01052 2.049 L01055 2.061 11% L01070 1.087 L01073 1.935 12% L01088 1.855 L01091 2.485 15% L01106 1.603 L01109 1.632 13% L01124 1.871 L01127 1.565 15% L01142 2.456 L01 107 L01 125 L01 143L01 017 L01 035 L01 053 L01 071 L01 089 2.782 1.315 1.4361.439 1.491 1.076 1.511 1.555 6.964 5.8407.662 5.112 7.348 6.601 7.467 6.481 L01 126 L01 144L01 018 L01 036 L01 054 L01 072 L01 090 L01 108 lineadi prelievo 1.076
  22. 22. RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKING L01008 2.732 100% L01009 2.249 L01008 6 100% L01009 1 L01007 1.844 86% L01010 3.267 L01007 131 100% L01010 113 L01006 2.575 72% L01011 2.251 L01006 374 99% L01011 366 L01005 1.968 59% L01012 1.117 L01005 749 97% L01012 688 PRIMA DOPO Pag. 22Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) L01005 L01012 L01005 L01012 L01004 2.202 50% L01013 1.677 L01004 1.249 93% L01013 1.287 L01003 2.018 40% L01014 2.783 L01003 2.431 86% L01014 2.452 L01002 2.044 27% L01015 2.920 L01002 3.845 73% L01015 3.667 L01001 2.017 13% L01016 2.641 L01001 10.041 52% L01016 8.905 lineadi prelievo linea di prelievo
  23. 23. 12 7 6 512 8 22 316 21 8 10 0 2204 5 8 10 22 15 232 9 35 99 432 9 408 14 0291 12 8 10 27 46 62 23 1781 0 16 40 16 41 2 7 0 293 107 640 34 345 80 472 550 28 17725 200 923 1 597 170 150 666 18 264 125 23 869 29 204 138 1128 1 3 10 135 95 60 10 959 36 302 262 22 5 13 78 34 182 19 9 175 132 3 262 133 777 110 19 424 1061 579 760 528 0 300 261 50 0 378 695 69 10 285 18 895 379 247 270 831 74 666 8 65 0 73 288 260 295982 14 143 42 102 91 728 101 558207 185 135 113 235 103 42 149 124 37 76 181 38 93 546 9 16 99 108 155 44 854 30 370 54 142 488 232 443 16 348 142 15 127 59 72 82 680 261 286 147392 16 22 61 42 43 23 37 44 257 13 298 82 34 146 704 270 13 39 111 80 151 264 231 123 98 102 79 395 54 173 632 38 0 414 522 114 206 10 24 160 122105 195 0 315 78 13 89 40 01 57 191 205 108 43 67 24 59 73 70 77 66 36 3265 60 83 45 22 3259 61 37 99 65 4873 18 31 86 109 70 22 1 11 6 23 94 179 924 29 97 92 823 179 193 126 906 65 167 229 339 0 15 Colonne ad alto tasso di prelievo causa peso del collo unitario elevato. ESEMPIOESEMPIO DIDI ANALISI DELLA MAPPATURAANALISI DELLA MAPPATURA Pag. 23Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) 85 540 386 85 104 568 7 80 255 1186 149 158 28 116 376 90 112 131 6 125 28 51 72 162 209 401 8 9 62 0 1347 608 298 637 613 399 0 744 72 218 23 197 352 71 61 40 333 108 103 623 531 727 0 0 432 115 3 891 15 333 330 668 81161 140 173 737 171 410 13 348 52 111 6 118 1 85 22 202 471 355 847 246 1025 63 896 206 730 348 834 867 697 76 61 8 11 82 397 241 30 309 260 291 147 657 35 459 351 29 186 49 27 127 70 34 102 109 154 507 670 1000 440 194 333 183 103 376 884 637 144 123 122 810 154 169 14 95 98 672 23 165 864 74 94 141246 21 296 159 37 138 164 159 27 100 58 64 209 138 23 640 114 154 387 66 158 250 94 12 131 353 86 436 480 127 101 69 177 52 49 50 65 66 80 86 48274 629 45 837 162 1049 113 467 21 260 188 36 420 519 600 298 123 486 183 353 265 536 430 705 684 94 65 800 252 63 225 261 15 68 153 118 82 81 302 197 240 48398 285 248 286 349 457 120 291 673 50 564 222 190 242 1012 22 267 292 484 50 184 222 319 531 48 180 54 913 325 192 144 536 249 279 394 151 378 265 452 373 233 01081 1183 349 1065 588 690 994 0 585697 789 1108 882 735 0 0 218 1186 450 1118 228 406 632 496 1338 487 284 254 584 0 457 365 99 53 420 161 0 218 451 1630 1608 1078 932 1408 508 624 1628 1213 925 1724424 1009 753 229 956 956 1255 1234 7811893 841 562 511 1335 1697 1330 1052860 209 945 245 886 129 924 155 875 2091 248 867 292 644 449 11941055 1542730 386 361 1722 160 371 1505 323 1619 408 23 541 495 359 103 871 104 406 329 326 52 136 165 40 205 122 145 328 839 62 215 251 200 0 435 111 370 968 3 708 163 204 156 33 89 100 455 1408 367 1356 365 84 420 934 1343 181 294 357 201 227 170 929 209 1014 1231 514 971 727 747 765 Sarebbe meglio intervallare le campate ad alto tasso di prelievo con quelle a basso tasso per evitare concentrazioni di prelievo tra i vari operatori
  24. 24. 6.000 7.000 8.000 Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità 6.000 7.000 8.000 Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità Miglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi a gravità all’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghi all’inizio del ciclo. Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppo variabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamento delle colonne blu. I primi blocchi dovrebbero avere una densità di prelievo minore per evitare ingorghi all’inizio del ciclo. Gli ultimi tre blocchi hanno una frequenza di prelievo dimezzata rispetto agli altri. ESEMPIOESEMPIO DIDI ANALISI DELLA MAPPATURAANALISI DELLA MAPPATURA Pag. 24Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) - 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 01-01 01-02 01-03 01-04 01-05 01-06 01-07 01-08 01-09 01-10 01-11 01-12 01-13 01-14 01-15 01-16 01-17 01-18 01-19 01-20 01-21 01-22 01-23 01-24 01-25 01-26 01-27 01-28 01-29 01-30 Vanivisitati(mag-nov2011) Blocchia gravità - 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 01-01 01-02 01-03 01-04 01-05 01-06 01-07 01-08 01-09 01-10 01-11 01-12 01-13 01-14 01-15 01-16 01-17 01-18 01-19 01-20 01-21 01-22 01-23 01-24 01-25 01-26 01-27 01-28 01-29 01-30 Vanivisitati(mag-nov2011) Blocchia gravità
  25. 25. IL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTO DEI PRODOTTIDEI PRODOTTI LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIELA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DIDI PERCORRENZAPERCORRENZA Pag. 25Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) 1) TRAVERSAL 2) RETURN 3) MID POINT 4) LARGEST GAP gap gap
  26. 26. STRATEGIESTRATEGIE DIDI ROUTINGROUTING PERCORSO TRAVERSAL PERCORSO RETURN PERCORSO LARGEST – GAP RETURN Pag. 26Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) PERCORRENZA: 192 mt PERCORRENZA: 226 mtPERCORRENZA: 278 mt 13 RIGHE D’ ORDINE DISTRIBUITE CASUALMENTE
  27. 27. AutomazioneAutomazione deldel flussoflusso deidei datidati (File,(File, Etichette,Etichette, RFID)RFID) QualificazioneQualificazione fornitorifornitori (Free(Free pass)pass) ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTOALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO Riduzione del dock to stock Azioni da intraprendere Pag. 27Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) QualificazioneQualificazione fornitorifornitori (Free(Free pass)pass) CrossCross dockingdocking MenoMeno superficiesuperficie MessaMessa aa disposizionedisposizione tempestivatempestiva delladella mercemerce MaggioreMaggiore efficienzaefficienza intraprendere Vantaggi ottenibili
  28. 28. GestioneGestione delladella dimensionedimensione didi pezzipezzi ee collicolli DefinizioneDefinizione delladella UnitàUnità didi CaricoCarico ottimaleottimale CollaborazioneCollaborazione concon progettazioneprogettazione prodottoprodotto ee fornitorifornitori AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenza STOCCAGGIOSTOCCAGGIO Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature Azioni da Pag. 28Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenza DiversificareDiversificare ilil tipotipo didi scaffalaturescaffalature sese nonnon penalizzapenalizza lala flessibilitàflessibilità (diverso(diverso passopasso neinei P/P/PP,, PP//PP ee pianetti,pianetti, etcetc)) GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobile PalletPallet multireferenzamultireferenza (compattazione)(compattazione) MinoriMinori spazispazi occupatioccupati PiùPiù mercemerce inin stockstock (quantità(quantità ee referenze)referenze) MaggioreMaggiore efficienzaefficienza Azioni da intraprendere Vantaggi ottenibili
  29. 29. OttimizzazioneOttimizzazione deldel displaydisplay (valutando(valutando pondovolumetriapondovolumetria,, displaydisplay negozio,negozio, COI,COI, tipologiatipologia didi percorsopercorso trasversaltrasversal//returnreturn,, etcetc..)) SincronizzazioneSincronizzazione deidei rimpiazzirimpiazzi PICKINGPICKING Per migliorare la produttività Azioni da intraprendere Pag. 29Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) SincronizzazioneSincronizzazione deidei rimpiazzirimpiazzi PrelievoPrelievo perper batchbatch d’ordine/riepilogod’ordine/riepilogo (es(es.. collaborazionecollaborazione concon trasportatoritrasportatori)) PickPick && packpack MinoriMinori percorrenzepercorrenze MiglioreMigliore ergonomiaergonomia intraprendere Vantaggi ottenibili
  30. 30. NON ULTIMO …NON ULTIMO … Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevemente descritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e dare continuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti. Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il più Pag. 30Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il più delle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza. UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA PUÒ ESSERE UN VALIDO INVESTIMENTO
  31. 31. Vi ringrazio per l’attenzione eVi ringrazio per l’attenzione e vivi auguroauguro buon proseguimento di giornatabuon proseguimento di giornata SIMCO …SIMCO … Pag. 31Global Logistics – 22 Maggio 2014 – Lazise (VR) Per ulteriori informazioni potetePer ulteriori informazioni potete rivolgervirivolgervi a :a : SIMCO S.r.l. – Via Durando, 38 – 20158 Milano Telefono 02 39325605 – Fax 02 39325600 www.simcoconsulting.it – e-mail : c.cernuschi@simcoconsulting.it

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