SIMCO: Previsione della domanda e gestione delle scorte tecniche e strumenti ...
Workshop_Migliorare senza investire 21 novembre 2013 Global Logistics Lazise
1. MIGLIORARE IL MAGAZZINO
SENZA INVESTIRE
Via Durando, 38 - 20158 - Milano
Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00
www.simcoconsulting.it
simco@simcoconsulting.it
Relatore: Cesare Cernuschi
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2. SIMCO E’…
Simco è una delle più importanti imprese italiane di
consulenza e formazione nell’ambito
dell’organizzazione e delle operations aziendali, con
una particolare attenzione alle attività logistiche.
Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha
sviluppato oltre 1.800 progetti per più di 450 clienti
di diverse dimensioni e settori merceologici.
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3. ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO PREFERITO SIMCO
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4. SIMCO E’ NOTA PER :
LE SOLUZIONI CONCRETE
L’APPROCCIO INNOVATIVO
L’UTILIZZO DI STRUMENTI AVANZATI PER LA
PROGETTAZIONE
LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA
FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI
I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DI ATTIVITA’
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5. LE NOSTRE AREE DI INTERVENTO
LOGISTICA DISTRIBUTIVA
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Progettazione e riorganizzazione di magazzini
Progettazione e riorganizzazione di reti di distribuzione
Azioni per il miglioramento continuo
Previsione della domanda e gestione delle scorte
Riduzioni dei costi di trasporto
Progetti di outsourcing
LOGISTICA DI PRODUZIONE
»
»
»
»
Sistemi per la pianificazione, programmazione e schedulazione della produzione
Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stock
Lean production
Layout di stabilimento
FORMAZIONE
»
»
»
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Interaziendale
In house
On the job
Finanziata
SIMCO ha una partnership con M&IT per le consulenze nell’ambito
dei sistemi di produzione e dei sistemi di qualità
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6. PERCHÉ QUESTO TEMA ?
Quando si vogliono migliorare le prestazioni del magazzino quasi sempre si
interviene sulla tecnologia … ma si è sicuri che non ci siano altre strade che
non coinvolgano investimenti importanti?
MIGLIORARE SENZA INVESTIRE – UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …
per la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZA
GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO
da un campione di Direttori della Logistica americani:
OBIETTIVO +
IMPORTANTE
SECONDO +
IMPORTANTE
TERZO +
IMPORTANTE
INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION
40%
24%
16%
RIDURRE I COSTI
32%
34%
22%
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI
17%
24%
32%
POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA
7%
9%
12%
CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA
2%
6%
12%
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET
1%
4%
6%
DESCRIZIONE
FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND
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7. DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?
CAPITALE UMANO
valutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle necessità e
migliorare/motivare
ORGANIZZAZIONE
valutando la congruità di organigramma,
job description
PROCESSI
sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e attività che non
aggiungono valore per i clienti
LAYOUT
RAPPORTI
COLLABORATIVI
QUALITA’/
ACCURATEZZA
analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi (origine/destinazione,
incroci, controflussi, etc.), utilizzo appropriato delle attrezzature esistenti
ELIMINAZIONE
DEGLI SPRECHI
APPROCCIO
LEAN
in azienda
di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti
il suo miglioramento genera sempre dei saving
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LEAN
WAREHOUSING
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8. PRINCIPI LEAN
La teoria lean si basa su 5 principi:
1.
Definire il valore
è considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare
2.
Identificare il flusso di valore
il flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input per
dare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni)
3.
Far scorrere il flusso
tutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo
4.
Legare tutto al cliente (pull)
le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorre
puntare su una maggiore capacità di reazione
5.
Perseguire la perfezione
un processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attività
crei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi sistemi di miglioramento continuo
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9. LEAN WAREHOUSING
I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno dei
magazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing.
Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte le
attività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: errori
di ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.).
Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato:
occorre trasformare la classica leadership top-down in
iniziative bottom-up. Ogni lavoratore infatti deve essere un
ispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungere
l’obiettivo di miglioramento continuo. I manager devono
essere coach e non tiranni, e i dipendenti devono essere
premiati per il comportamento proattivo.
Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione
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10. livello delle prestazioni
Processo
top down
Processo
bottom up
tempo
tempo
livello delle prestazioni
livello delle prestazioni
INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO
Processo
combinato
tem po
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11. SPRECHI IN MAGAZZINO
Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad avere
valenza anche all’interno di un magazzino, diventando:
1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC)
2. Attese
3. Controlli non necessari o ripetitivi
4. Spostamenti di beni non necessari
5. Spostamenti di persone non necessari
6. Controllo inventariale non preciso
7. Errori o danneggiamenti
8. Creatività delle persone non utilizzata
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12. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
LE RISORSE UMANE SONO L’ASSE PORTANTE DEL BUON FUNZIONAMENTO
DEL MAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONO
MOLTO MENO EFFICACI SE LA GESTIONE E LA QUALITA’ DELLE RISORSE
UMANE NON SONO ADEGUATE
Chiarezza dei compiti, dei rapporti e delle responsabilità
(organigramma e job descriptions)
descriptions)
Chiarezza di come deve essere eseguito il lavoro (procedure)
Formazione (con orientamento al raggiungimento di obiettivi)
Coinvolgimento nel miglioramento continuo
Sistema premiante
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13. ANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure)
La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuare
se esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e la
successiva formalizzazione dei processi mediante flow-chart e/o procedure
operative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi più
importanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.
Infatti:
incentiva il confronto e l’analisi critica
indica con precisione la corretta modalità d’effettuazione (non lascia
spazio a libere interpretazioni)
interpretazioni)
mette in chiara relazione flusso delle merci e flusso delle informazioni
evidenzia i momenti decisionali critici del processo
E’ la base per la realizzazione della VALUE STREAM MAPPING
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14. FLOW CHART
VALUE STREAM MAPPING E FLOW CHART (esempi)
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15. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni
è molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si
ottengono dei vantaggi operativi concreti per la competitività.
LA MISURAZIONE PERMETTE DI:
DI:
Disporre di una base di confronto per quantificare i progressi
o i peggioramenti
Controllare e migliorare l’efficienza delle risorse impiegate
(umane e tecniche)
Migliorare la qualità del servizio
Controllare i costi
Articolare i costi (per attività, per processo, per Cliente, etc.)
Cliente, etc.
Definire gli obiettivi per sistemi premianti
Pianificare le risorse e le attività
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16. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono:
produttività,
tempi di attraversamento
accuratezza del lavoro eseguito
E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamente
intercettando le situazioni critiche.
Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: la
produttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini e
così via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare le
emergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali.
In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimono
grandezze interessanti al funzionamento della logistica e del magazzino. Bisogna
definire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei dati”.
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17. ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E DEI METODI
Andamento produttività al variare delle righe per missione
Righe prelevate/OT
60
R² = 0,731
Righe/OT
Righe per missione
50
40
88 righe/ora
30
20
59 righe/ora
10
35 righe/ora
0
13 righe/ora
-
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
Produttività
Produttività [righe/ora]
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18. ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA
PRODUTTIVITÀ
L’analisi del lavoro ha portato ai seguenti risultati:
1) Calcolo della produttività di riferimento
2) Individuazione delle operazioni non produttive che possono essere abbattute (completamente o almeno
parzialmente)
Attività produttive
6,0%
Prelievo
Tempo perso caussa ingorghi
Percorrenza
Spunta
Presa in carico OT
Appoggio pallet in area 916
Inforco pallet
1,2%
1,8% 1,3%
5,6%
Attività non produttive
4,2%
Tempo perso causa merce mancante
a vano picking
4,8%
Altro (terminale bloccato, parla con
altri operatori, etc.)
21,8%
53,3%
Epurando le attività non produttive dalle misurazioni (intervenendo sulla mappa del magazzino e sulla politica di rifornimento del
vano picking) si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 47 secondi (ovvero in termini di
produttività circa 34 righe all’ora).
La produttività standard si calcola attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi, derivanti dalla letteratura, dovuti ai
fabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%), agli imprevisti delle
attrezzature (mediamente + 1%), agli imprevisti dei materiali (mediamente +2%), agli imprevisti del processo (mediamente +2%) e
alla fatica (già compreso nei dati rilevati).
Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 59 secondi (ovvero in termini
di produttività circa 30 righe all’ora).
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19. QUALI ALTRI METODI E STRUMENTI
Utilizzare facili strumenti operativi come:
come:
From to chart
Mappatura dell’intensità dei flussi
Diagrammi di Pareto
ABC incrociata
Analisi della mappatura
Sviluppare una filiera collaborativa
Con i fornitori: gestione delle informazioni, dimensioni degli
imballi e delle UdC, pianificazione dei giorni di consegna, attività di
cross docking, …
Con i clienti: modalità e tempi di invio degli ordini (cut off), minimi
d’ordine, tempi di consegna, …
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20. STRUMENTI D’ANALISI
Diagrammi a flussi, Pareto, ABC Incrociata
Pareto,
B
LEGENDA:C
19
SPEDIZIONE tot = 157
pallet vuoti a terra
RiD out
ghe
STACKER (1P)
LEGENDA:
5 = 1 catasta plt
legno vuoti
26
PICKING
8
45
A BC D
Ri i
ghe n
T
onnel e
l
at
AB
SPEDI I IO.
Z ONI .
26
30 (di cui 5 da baia)
NUOVO I
MBAL O
L
MAG. RE ONAL
GI
I
PACKAGING
16
SPEDI I MA REGI L
Z ONI G.
ONA I
T
onnel e
l
at
BA C D
PE ZONE
S DI I
25 (di cui 5 in baia)
OCA E
L L
TE E
RI
CA CA BA T RI
40 .
9 mq
in = 30 / out = 70
Ri i
ghe n
Ri out
ghe
86 + 26 = 112
78
45
CRI A LI
ST L
12
Meticubi
r
Meticubi
r
GABBI 019 (a i r t)
E
lm e a i
= 631
4
263 NWH
9
11
VIA STAND
11
16
DE / STACKER
(1P)
3
ASSEMBLING
25
55
10
400 HBS
OUT = 646
63
VIA STAND
26
VIA STAND
25
11
11
9
VI A
STAND
FLT 018
I RI
FIT 018
L RI
CONT T
ENI ORI800
BA C D
FIT 07-03
L RI
I CO SHOP E PREZI
VE
OSI
BA C D
PA LE MAT PESA I
L T
.
NT
FLT
I RI
03-07
B
ABCD
C
D
ZONA 15.
2
AT
T REZZA URE
T
ZONA PI NG 011
CKI
ABCD
MA
GAZZI MI ERI ( r sl l a or m a l
NO NUT E t a oeev t i nua i
)
A
ZONA GREZZI
ABCD
ZONA
PREI L AT
MBA L I
18
30
18
24
7
STAGING
32
in = 128
out = 126
VIA STAND
32
4
18
18
9
10
16
18
14
WEIGHING
5
246 NWH
8
in = 144 / out = 144
30
11
11
7
18 + 7 = 25
10
58
18
58
D
1
MAGA NO
ZZI
CANCEL ERI
L A
WASTE
7
16 + 18 = 34
in = 58
out = 58
G ZZNO
MA A I
T IL
MA ERA I
USLA
A IIRI
IN
8
DE / STACKER (PT)
368 HBS
12
tot = 160
CONT T
ENI ORI014-0
15
C
CONT NIORI 900
E T
/018
GA ZI
MA Z NO
T RIL
MA E A I
US LA
A IIRI
AB C D
3
A
ZONA
5.
5
RA RE L.
ST L
EP T RIL
D . MA E A I
INGRESSO
MAGAZZI
NO
COMA
U
L UD
RE CA I
A A S RT / COL A O
50
44
B
CARI L
CHI UNGHI
AB C D
POL
MONE
MA ERI L
T AI
A LA
USII RI
TE E
OCA E RI
L L CA CA BA T RI
.
11
1 0 mq
O re lavorat e / gg : xxxx
25
78
NUT NZI
MA E ONE
0 .
95 m q
VIA FIL MATRICE
ABC D
BI L T I HE
CA NE E ET R C
MAGAZZINO
19
SAMPLING
R
A EA
Z ONE
S
A DIPOSII
19
AB C D
RE
A A
SP I ONE
A DI OSZI
87
16
in = 190
out = 256
RE
A A
SP ZI
A DI OSI ONE
136
24
RE
A A
I ONE
I
A DSPOSZI
CONT NIORI013-017 (am i at)
E T
l er i
(6)
16
RI VI
CE MENT
O
RI I NT
CEVME O
COL A
L UDO
24
30
1
MANUFACTURING
in = 97 / out = 89
VALORE - VOLUME, RIGHE OUT
100%
CROSS ANALYSIS - FASCIA A
(giacenza-consumi in valore, € al costo)
Classe venduto (valore)
90%
Classe giac.
Dati
media (valore)
A
Rimanenza media (€, al costo)
Giacenza (l)
Venduto annuo (€, al costo)
Venduto annuo (l)
N°articoli
B
Rimanenza media (€, al costo)
Giacenza (l)
Venduto annuo (€, al costo)
Venduto annuo (l)
N°articoli
C
Rimanenza media (€, al costo)
Giacenza (l)
Venduto annuo (€, al costo)
Venduto annuo (l)
N°articoli
Rimanenza media (€, al costo)
Giacenza (l)
Venduto annuo (€, al costo)
Venduto annuo (l)
N°articoli
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
“A”
“B”
“C”
10%
A
€
€
€
€
€
€
€
€
2.365.543
57.720
40.221.059
830.512
658
53.806
1.989
1.357.409
47.034
90
60
1
65.518
404
4
2.419.408
59.710
41.643.985
877.950
752
B
€
€
€
€
€
€
€
€
C
173.773
8.512
1.045.405
49.217
139
299.197
12.916
3.838.546
164.964
749
21.255
1.009
468.650
19.914
157
494.225
22.438
5.352.602
234.094
1.045
€
€
€
€
€
€
€
€
Totale complessivo
28.472
560
18.806
369
29
87.442
4.119
353.411
16.575
352
104.996
5.173
807.455
40.890
1.924
220.910
9.852
1.179.672
57.833
2.305
€
€
€
€
€
€
€
€
2.567.787
66.792
41.285.269
880.098
826
440.445
19.025
5.549.366
228.572
1.191
126.310
6.184
1.341.623
61.207
2.085
3.134.543
92.000
48.176.259
1.169.877
4.102
0
0
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
CODICI
Il 20% degli codici determina l’80% del valore - volume, righe out - di magazzino
Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)
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24. ESEMPIO DI ANALISI DELLA MAPPATURA
Miglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi a gravità
all’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghi all’inizio del ciclo.
Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppo
variabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamento delle colonne blu.
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità
8.000
Gli ultimi tre blocchi hanno
una frequenza di prelievo
dimezzata rispetto agli altri.
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
01-01
01-02
01-03
01-04
01-05
01-06
01-07
01-08
01-09
01-10
01-11
01-12
01-13
01-14
01-15
01-16
01-17
01-18
01-19
01-20
01-21
01-22
01-23
01-24
01-25
01-26
01-27
01-28
01-29
01-30
Vani visitati (mag-nov 2011)
7.000
I primi blocchi dovrebbero
avere una densità di prelievo
minore per evitare ingorghi
all’inizio del ciclo.
Blocchi a gravità
Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)
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25. LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DI PERCORRENZA
IL POSIZIONAMENTO
DEI PRODOTTI
1) TRAVERSAL
2) RETURN
gap
gap
3) MID POINT
4) LARGEST GAP
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Pag. 25
26. STRATEGIE DI ROUTING
PERCORSO TRAVERSAL
PERCORRENZA: 192 mt
PERCORSO RETURN
PERCORRENZA: 278 mt
PERCORSO LARGEST –
GAP RETURN
PERCORRENZA: 226 mt
13 RIGHE D’ ORDINE DISTRIBUITE CASUALMENTE
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Pag. 26
27. ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO
Riduzione del dock to stock
Azioni da
intraprendere
Vantaggi
ottenibili
Automazione del flusso dei dati (File, Etichette, RFID)
Qualificazione fornitori (Free pass)
Cross docking
Meno superficie
Messa a disposizione tempestiva della merce
Maggiore efficienza
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28. STOCCAGGIO
Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature
Azioni da
intraprendere
Vantaggi
ottenibili
Gestione della dimensione di pezzi e colli
Definizione della Unità di Carico ottimale
Collaborazione con progettazione prodotto e fornitori
Analisi sistematica dei volumi in giacenza
Diversificare il tipo di scaffalature se non
la flessibilità (diverso passo nei P/P, P/P e pianetti, etc)
P/P
etc)
Gestione delle locazioni a mappa mobile
Pallet multireferenza (compattazione)
penalizza
Minori spazi occupati
Più merce in stock (quantità e referenze)
Maggiore efficienza
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29. PICKING
Per migliorare la produttività
Azioni da
intraprendere
Vantaggi
ottenibili
Ottimizzazione del display (valutando pondovolumetria, display negozio, COI,
pondovolumetria,
tipologia di percorso trasversal/return, etc.)
trasversal/return, etc.
Sincronizzazione dei rimpiazzi
Prelievo per batch d’ordine/riepilogo (es. collaborazione con trasportatori)
(es.
trasportatori)
Pick & pack
Minori percorrenze
Migliore ergonomia
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Pag. 29
30. NON ULTIMO …
Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevemente
descritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e dare
continuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti.
Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il più
delle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza.
UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA
PUÒ ESSERE UN VALIDO INVESTIMENTO
Global Logistics – 21 Novembre 2013 – Lazise (VR)
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31. SIMCO …
Vi ringrazio per l’attenzione e vi auguro
buon proseguimento di giornata
Per ulteriori informazioni potete rivolgervi a :
SIMCO S.r.l. – Via Durando, 38 – 20158 Milano
Telefono 02 39325605 – Fax 02 39325600
www.simcoconsulting.it – e-mail : c.cernuschi@simcoconsulting.it
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