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企業資源規劃(Erp)系統導入規劃

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ERP專案的建構, 導入初期的眉眉角角...

Publié dans : Business
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企業資源規劃(Erp)系統導入規劃

  1. 1. • • • • •
  2. 2. • 以規劃相依性需求的 存貨為主,包括原料 和半成品 • 使用材料表(BOM)、庫 存資料和主生產排程 (MPS)來計算物料需求 MRP可以計算出何種物料 短缺、何時需該開立工單 或採購單、以及數量多少 等 前置時間 計 算 總需求量 計 算 淨需求量 計 算 批量計算 期 間 別 總需求量 期 間 別 淨需求量 計 劃 訂 單 的完成日期 計 劃 訂 單 的開始日期 總生產日程 計劃(MPS) 材料表 (BOM) 庫存量 在製品 已訂未到量 已指定用途量 前置時間 訂購方針
  3. 3. 企業資源規劃 (ERP) • 銷售∕需求規劃 • 生產計畫 • 主生產排程 MPS • 物料需求計畫 MRP • 產能需求計畫 CRP • 存貨管理 IM • 現場控制 SFC • 應收∕應付帳款 AR/AP • 成本 • 總帳 GL • 人力資源 HR 客戶關係管理 CRM企業績效評估 多廠生產 資訊科技 供應鏈管理 製造執行系統 MES 先進生產排程系統 APS 品質管理 維修管理 企業人力資源 整合財務功能 售後服務 工 程
  4. 4. 料品管理.產品結構.生產製程.客戶.供應商 固定資產管理 銷售預測 FCST 請購 作業 應付帳款 立帳 付款 作業 客戶 訂單 供應鍊管 理最佳化 排程 生產指示 Discrete Repetitive Flow Project Process 生產 控制 製程 移轉 生產 發料 生產 入庫 成本 管理 出貨 作業 細部產能 模擬CRP 採購 作業 庫存 作業 要徑產能 模擬ROCP 主需求 排程MDS 主生產 排程MPS 物料需求 計劃MRP 統一發票 管理 票據 管理 收款 作業 應收帳款 立帳 總 帳 系 統
  5. 5. 在製造、配銷、或服務性的企 業,對於用來接收客戶訂單, 以及製造,運送並結算等所有 需要的資源,作有效的規劃和 控制的一種方法。 美國資源管理協會(APICS)辭典,2002年第10版
  6. 6. 是一個會計導向的資訊系統 用來確認和規劃為了接受、製造、運送和結 算客戶訂單所需的整個企業的資源。 由於資訊技術成熟及硬體成本降低, ERP系統得以實用化 美國資源管理協會(APICS)辭典,2002年第10版
  7. 7. 不論系統規模、等級, 都有共通的系統功能 進銷存 製造 財務管理
  8. 8. 發起 選商 專案計劃 立案 簽約 啟動會議 需求規劃 客製與 單元測試 教育訓練 User Acceptance Test System Integration Test (平行作業) 開帳 上線 第一次月結 驗收 保固
  9. 9. • 專案計劃書 • 顧問公司與系統公司 • 專案組織成員
  10. 10. • 專案範圍 • 專案組織 • 專案時程 • 專案監控的方法, 問題追踪與管制 • 變更管理 • 風險評估 • 合約管理 • 專案指標管理
  11. 11. • 導入顧問的經驗 • ERP系統是否已經市場考驗 • 評選標準建立 • 由廠商DEMO系統功能的方法來看顧問對系統 功能的瞭解及對行業別的敏感度
  12. 12. • KEY USER & POWER USER是系統上線成敗的重 要人物 • 一定包括在內的主管: CXO • 顧問公司的PM及其TEAM也要放進來
  13. 13. • 每個ERP系統導入專案的範疇、規模完全不同 • 專案範疇會隨著專案進行過程中, 使用者提出 的需求而變更 • 範疇改變時, 很難向業主要求追加專案預算 • 很容易發生鍍金情況 • SCHEDULE ALWAYS DELAY, SAD
  14. 14. • 公司行業別不同, 例如製造業和金融業 • 系統功能不同 • 顧問專業不同 • 公司規模不同, 三人小公司和萬人跨國大企業 • 專案金額不同 • 專案執行的時程、範圍不同 • 專案組織及其相關活動均不同 • WBS、工作包也不同 • …
  15. 15. • ERP導入專案計畫做得再完善,總是會發生意 想不到、當初沒有考慮到的變因 • 尤其是在需求規劃階段,參與需求討論的人 數增加 • 更多的要求 • 更多的變更 • 更多的時間 • 更多的預算
  16. 16. 莫非定律 •
  17. 17. • • • • •
  18. 18. • • • • • • • •
  19. 19. • • • • • • • • • • •
  20. 20. 成功了一半,還是失敗
  21. 21. • ERP導入專案的成敗關 鍵就在溝通 • 溝通的目的 • • • • • • 專案 經理 顧問 使用 者 老闆 系統
  22. 22. • 初期訪談的ERP系統供應商 • • • • • •
  23. 23. • 選商小組 • • • • 選商評分後, 決選以MICROSOFT DYNAMICS NAV進入議約階段
  24. 24. • 因為行業別特性, 市面上能找到的ERP系 統都必須進行功能客製 • • •
  25. 25. • MICROSOFT DYNAMICS NAV是外國系統 公司開發,很多操作方式都和原先的 ERP系統不同,導致KEY USER及POWER USER使用者滿意度一直很低迷 • • •
  26. 26. • 上線過程不順利, 進度延遲 • • • • 因為能快速客製, 變更管理不容易 • •
  27. 27. • 部份功能完全客製,平行測試過程拉長 • • • •
  28. 28. • 一定要先把組織與流程改造這件事想清楚與 如何做 • 新的系統代表新思維 • 推動公司裏的‘明治維新’而不是‘戊戌政變’ • 爭取老闆的充分授權, 站在老闆的立場想ERP 專案目標 • 上線完成的基準線在那裏要先搞清楚 • 擺平使用者的抗拒
  29. 29. • 重視系統面PERFORMANCE TUNING • 關心KEY USER與POWER USER的系統上線狀況 • 關心系統效能, 一定要先做足系統容量規劃的功 課 • 做好風險評估與應變策略 • 搞好與顧問公司的關係, 是合作夥伴, 不是要 錢的供應商 • 眾志成城,ERP系統導入是全公司合作才能 完成的任務
  30. 30. • 系統需求不明確 • • • 系統容量設計錯誤 • 把ERP系統功能不符當藉口 • 失去KEY USER的信任 • 失去顧問公司的配合意願 • 資訊人員能力不足或流失 • 失去CXO的支持, CXO開始懷疑ERP專案成效

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