1. 1132
Ήταν μία συνηθισμένη Παρασκευή ή τουλάχιστον έτσι φαινόταν. Πριν από ενάμιση χρόνο,
η εταιρεία είχε μειώσει το προσωπικό της και οι εργαζόμενοι είχαν επωμιστεί επιπλέον ευθύνες.
Και ξαφνικά, περίπου στις 11.30, η Παρασκευή σταμάτησε να είναι και τόσο συνηθισμένη.
Το νέο διέτρεξε αυτοστιγμεί όλη την εταιρεία: Πέντε υπάλληλοι απολύθηκαν.
Δεν ήταν ακριβώς κεραυνός εν αιθρία. Η εταιρεία εξακολουθούσε να αντιμετωπίζει σο-
βαρές δυσκολίες, το πελατολόγιό της μειωνόταν και οι εναπομείναντες πελάτες περιόριζαν
συνεχώς τις αγορές τους. Όλοι φοβόντουσαν ότι και πάλι η διοίκηση θα προχωρήσει σε
απολύσεις ή ‘’μείωση προσωπικού, σύμφωνα με την επιστημονική ορολογία’’, όπως είπε
κοροϊδευτικά κάποιος από τους εργαζομένους. ‘’Λες και η απόλυσή μας θα λύσει τα προ-
βλήματα’’, πρόσθεσε κάποιος από αυτούς που απολύθηκαν. Κανείς δεν δούλευε, αλλά
συζητούσαν ξανά και ξανά τα γεγονότα. Τα μέλη της διοίκησης αποτελούσαν εξαίρεση και
συνέχιζαν τη μέρα τους ‘’σαν να μην έτρεχε τίποτα, που τόσος κόσμος έχασε τη δουλειά του’’.
Τη Δευτέρα, ο Διευθύνων Σύμβουλος συγκέντρωσε το προσωπικό και τους εξήγησε ότι
τα άτομα που απολύθηκαν έπρεπε να φύγουν, γιατί δεν συνέβαλαν στην ανάπτυξη της
εταιρείας. Τώρα όμως όλα τα προβλήματα θα ξεπεραστούν, διότι ‘’γνωρίζω πόσο πολύ,
εσείς που βρίσκεστε εδώ, στηρίζετε την εταιρεία και όλοι μαζί θα προχωρήσουμε σε μια
πορεία ανάπτυξης’’. Οι εργαζόμενοι ένιωσαν ακόμη μεγαλύτερη οργή και σχεδόν όλοι θυ-
μόντουσαν τα ίδια ακριβώς λόγια, που είχαν ειπωθεί πριν από ενάμιση χρόνο, στις προη-
γούμενες απολύσεις. Με μια διαφορά: τότε, ο διευθύνων σύμβουλος δεν είχε κατηγο-
ρήσει τους απολυμένους συναδέλφους τους, αλλά είχε παραδεχτεί ότι έπρεπε να προχω-
ρήσει σε μείωση προσωπικού λόγω των οικονομικών συνθηκών.
Η παραπάνω ιστορία είναι αληθινή. Ο τρόπος που χειρίστηκε η διοίκηση της εταιρείας
τη μείωση του προσωπικού έχει καταγραφεί με τη μεγαλύτερη δυνατή ακρίβεια. Τα στε-
λέχη του ανθρώπινου δυναμικού θα έχουν εντοπίσει σωρεία λαθών στον τρόπο χειρισμού
των “επιζώντων” από τη διοίκηση.
Ας δούμε όμως τι συμβαίνει από την οπτική των υπαλλήλων που μένουν: Οι εργαζόμενοι
που δεν απολύονται μπορεί να θεωρούνται τυχεροί από τη διοίκηση, την οικογένειά τους,
τους φίλους τους, ιδιαίτερα στην εποχή που διανύουμε. Αισθάνονται όμως και οι ίδιοι τυχεροί;
Τα συναισθήματα όσων μένουν
Πάρα πολλές έρευνες έχουν επιβεβαιώσει ότι οι υπάλληλοι που παραμένουν μετά από
απολύσεις, όχι μόνο δεν χαίρονται ή δεν αισθάνονται υπερηφάνεια (επειδή υποτίθεται ότι
είναι καλύτεροι όσων απολύθηκαν, όπως προσπάθησε να υποστηρίξει ο Διευθύνων
Σύμβουλος στην ιστορία μας), αλλά η ψυχολογία τους πέφτει στο ναδίρ.
HRCONSULTING
ΕΛΕΝΗ ΡΟΚΑ,
Διευθύντρια
Marketing
Skywalker.gr
ΜΕΙΩΣΕΙΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ:
ΠΩΣ ΘΑ ΕΠΡΕΠΕ ΝΑ
ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΤΟΥΝ ΟΙ
‘’ΕΠΙΖΩΝΤΕΣ’’;
Ανάμεσα στους
εργαζόμενους
σε μια εταιρεία
και στη διοίκηση
υπάρχει μία
άγραφη
συμφωνία, το
γνωστό και ως
‘’ψυχολογικό
συμβόλαιο’’

2. 1133
HRCONSULTING
Το ηθικό, η πίστη τους στην εταιρεία, η εμπιστοσύνη
στη διοίκηση, η δέσμευση και η συμμετοχή τους μειώ-
νονται πάρα πολύ. Αντίθετα, το άγχος, η επιθυμία να πα-
ραιτηθεί κάποιος, οι παραιτήσεις αυξάνονται δραστικά.
Ανάμεσα στους εργαζόμενους σε μια εταιρεία και στη
διοίκηση υπάρχει μία άγραφη συμφωνία, το γνωστό και ως
‘’ψυχολογικό συμβόλαιο’’. Όπως η εταιρεία έχει προσδο-
κίες από τους υπαλλήλους της, έτσι και οι εργαζόμενοι
περιμένουν μορφές συμπεριφοράς από τους διευθυντές, με
βασικότερη τη δίκαιη αντιμετώπιση. Η μείωση προσωπικού
αποτελεί παραβίαση του ψυχολογικού συμβολαίου. Οι
εργαζόμενοι μπορεί να αντιδράσουν καταβάλλοντας λιγό-
τερη προσπάθεια στην επίτευξη των στόχων, δείχνοντας
αδιαφορία ή απουσιάζοντας συχνά. Είναι κάτι σαν αντίποινα,
η δική τους παραβίαση του άγραφου συμβολαίου.
Το ‘’ψυχολογικό συμβόλαιο’’ δεν πρέπει να παραβλέ-
πεται ή να θεωρείται ως κάτι ασήμαντο ή ακόμη και ανύ-
παρκτο από τη διοίκηση.
Αντιμετώπιση των “επιζώντων” από τη διοίκηση
Η εμπιστοσύνη λοιπόν έχει κλονιστεί πάρα πολύ. Οι
εργαζόμενοι που απομένουν παρακολουθούν τη διοίκηση
και περιμένουν να δουν πώς θα τους συμπεριφερθεί.
Στο παράδειγμά μας, ο επικεφαλής του οργανισμού απα-
ξίωσε το προσωπικό που απολύθηκε, πιθανότατα πιστεύ-
οντας ότι έτσι θα εξυψώσει το ηθικό όσων απόμειναν. Ό-
μως, έμπειρα στελέχη του HR ή της διοίκησης υποστηρί-
ζουν το ακριβώς αντίθετο. Οι υπάλληλοι αναμένουν από
την εταιρεία τους, να αντιμετωπίσει με σεβασμό τους ανθρώ-
πους που απολύει και να είναι ειλικρινείς για τους λόγους
που έφυγαν.
Αντίστοιχα, σεβασμός πρέπει να εκφραστεί και για ό-
σους μένουν στην εταιρεία. Καταρχήν, χρειάζονται χρόνο
να διαχειριστούν την απώλεια των συναδέλφων τους. Δεν
έχει καμία σημασία πώς ήταν οι μεταξύ τους σχέσεις, όταν
δούλευαν μαζί. Στο ισχυρό σοκ της απόλυσης και της
επακόλουθης αβεβαιότητας για το μέλλον, οι συνάδελφοι
στηρίζουν ο ένας τον άλλον. Χρειάζονται λοιπόν χρόνο να
διαχειριστούν τη λύπη και το θυμό τους.
Ένα δεύτερο συναίσθημα, που αναφύεται ισχυρό σε
αυτές της περιπτώσεις, είναι του θύματος. Καμία επιχείρη-
ση δεν θέλει οι υπάλληλοί της να νιώθουν θύματα μιας
κατάστασης, γιατί αυτό λειτουργεί παρελκυστικά. Οι “επι-
ζώντες” υπάλληλοι συχνά αισθάνονται θύματα, γιατί κα-
λούνται να διεκπεραιώσουν μεγάλο όγκο δουλειάς, να
αναλάβουν ευθύνες υψηλότερες από αυτές που είχαν και
να μάθουν νέες δεξιότητες. Στην εταιρεία του παραδείγμα-
τός μας, σε ένα τμήμα που δούλευαν 5 υπάλληλοι, έμεινε
μόνο ένας, χωρίς να έχει μειωθεί η δουλειά του τμήματος.
Πώς θα μπορούσε να αντιμετωπιστεί αυτό; Η συστημα-
τική εκπαίδευση, για να αποκτήσει ο υπάλληλος τις απα-
ραίτητες γνώσεις και να αισθανθεί οπλισμένος για τα νέα
καθήκοντα που θα αναλάβει, είναι πολύ σημαντική. Επί-
σης, η ειλικρινής επικοινωνία και πληροφόρηση θα οικο-
δομήσει σταδιακά την εμπιστοσύνη, τουλάχιστον ως ένα
βαθμό. Αν ο CEO ή ο διευθυντής συναντάει τους υπαλ-
λήλους στο διάδρομο και αποφεύγει να τους κοιτάξει ή
επιβάλλεται άνωθεν μια σιωπή σαν να μη συνέβη ποτέ τί-
ποτα, επιτείνει την αίσθηση του θύματος στον εργαζόμενο,
την πεποίθηση ότι παρέμεινε στην εταιρεία, επειδή μπορεί
να βγάλει περισσότερη δουλειά με λιγότερα χρήματα, κα-
θώς και την αβεβαιότητα.
Τέλος, μια πρακτική, που ίσως φαντάζει τολμηρή, είναι
ο επαναπροσδιορισμός των αναγκών του πελάτη. Διαδι-
κασίες που για τον πελάτη έχουν μικρή αξία, καθώς δεν
προσθέτουν κάτι στην ικανοποίησή του από τον οργανι-
σμό, θα μπορούσαν να παραληφθούν από την εταιρεία.
Αυτό προϋποθέτει τη στενή και ειλικρινή επικοινωνία και
με τον πελάτη. Στη συνέχεια, η ανακατανομή και η αναδιορ-
γάνωση της εργασίας και των καθηκόντων μεταξύ των
εργαζομένων θα διευκολύνει την ομαλή ροή της δουλειάς
και τη μείωση του άγχους και της πίεσης.
Επίλογος
Συνοψίζοντας, θα λέγαμε ότι είναι πολύ σημαντικό οι
εταιρείες να αντιληφθούν πώς αισθάνονται οι υπάλληλοι
μετά από μειώσεις προσωπικού. Το πιθανότερο είναι ότι τα
συναισθήματά τους βρίσκονται σε πλήρη αντιδιαστολή με
αυτό που νομίζει η διοίκηση της εταιρείας ότι νιώθουν ή
σκέφτονται. Λάθος χειρισμοί, επίδειξη αδιαφορίας (ή συ-
μπεριφοράς που θα μπορούσε να ερμηνευτεί ως αδια-
φορία) θα προκαλέσουν ακόμη μεγαλύτερη απώλεια πα-
ραγωγικότητας και θα σταθούν τροχοπέδη στην επίλυση
των προβλημάτων, μέρος των οποίων αναμένεται να αντι-
μετωπιστεί με τη μείωση του προσωπικού.
HR consulting