Théorie du changement et
analyse de l’environnement
Paris avril 2015
Claude Michaud
claude.michaud@socialbusinessmodels.ch
Savoirs
Savoir-faire
Motivation
Savoir-être
Marché
(société)
Savoirs
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Passion
Savoir-être
Vision
Société
(marché)
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Création du changement - Theory of Change
Vision / Impact
Objectifs à
long terme
Objectifs à
Court terme
Activités
Valeurs...
Théorie du changement - Theory of Change
Vision / Impact
Objectifs à
long terme
Objectifs à
Court terme
Activités
Valeurs
...
Comment construire le changement ?
Arbre des objectifs Arbre des problèmesTableau TOCCanevas des
valeurs
Canevas de la
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Objectifs
• Comprendre la différence d’approche méthodologique lors de
la création d’un modèle d’affaires social
• Relier ...
Telle une pierre précieuse, une organisation
s’observe sous plusieurs facettes
Le modèle d’affaires: «logique» de l’organisation
• Le modèle d’affaires de l’organisation répond aux questions existentie...
Les valeurs: «combustible» de l’organisation
• Si le modèle d’affaires est le «moteur»…
• La passion, l’émotion, les croya...
La stratégie: «dynamique» de l’organisation
• La stratégie est l’interface entre la mission
du modèle d’affaires et la vis...
La gouvernance: «vie» de l’organisation
• L’organisation est un être vivant, en relation
avec un nombre considérable de pa...
La RSE: «conscience» de la durabilité
• La responsabilité sociétale des entreprises
est essentiellement une question de po...
Canevas et ToC
A vous de jouer !
Faites un pré-diagnostic
des 5 facettes de votre
organisation
5’
Contexte : votre terrain de jeu
Où ?
1
• La zone géographique
• Les contraintes temporelles
• Le contexte politique ou lég...
Comprendre le contexte par l’ «image riche»
et l’analyse PESTEL
Où?
Wikimedia commons: Honfleur, le vieux peintre du port
Ouvrez votre esprit et soyez créatifs !
Les règles
sont ultra
simples!
Où?
Mais ne
les oubliez
pas!
PESTEL:
qu’est-ce qui peut influencer et avec quelle force ?
« Marche à suivre »
1. On dessine l’organisation
2. On dessine ses prestations
3. On dessine ses clientèles
4. On dessine ...
A vous de jouer !
Choisissons un modèle d’affaires social avec au
moins 2 participants et utilisons «l’intelligence
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Comment réfléchir
et imaginer les besoins ?
Usagers, clients, bénéficiaires: vos publics cibles
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Problèmes, besoins, opportunités: vos défis
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• Les problèmes, leurs causes
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En se mettant dans la «peau du client»…
…ou plutôt dans sa tête!
Ce qui compte réellement,
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A vous de jouer !
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Avec qui ?
Pourquoi ?
Vérifiable ?
Qui ?
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Par quoi ?
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Un rapide résumé des huit question...
Merci de votre attention
Claude Michaud
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Ashoka   analyse d'environnement - Paris 2015-04
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Ashoka analyse d'environnement - Paris 2015-04

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Diaporama de présentation pour l'atelier du programme Impact, de Ashoka, à Paris en avril 2015.

Sujets abordés:
- Theory of Change - Théorie du changement
- Modèle d'affaires social et ToC, de SBM
- Image riche et PESTEL
- Se mettre dans la peau du client
- Arbres des problèmes et objectifs

Publié dans : Business
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Ashoka analyse d'environnement - Paris 2015-04

  1. 1. Théorie du changement et analyse de l’environnement Paris avril 2015 Claude Michaud claude.michaud@socialbusinessmodels.ch
  2. 2. Savoirs Savoir-faire Motivation Savoir-être Marché (société)
  3. 3. Savoirs Savoir-faire Passion Savoir-être Vision Société (marché)
  4. 4. And you ?
  5. 5. Création du changement - Theory of Change Vision / Impact Objectifs à long terme Objectifs à Court terme Activités Valeurs Contexte Projets http://www.theoryofchange.org/
  6. 6. Théorie du changement - Theory of Change Vision / Impact Objectifs à long terme Objectifs à Court terme Activités Valeurs Contexte Comment aimerions-nous voir le monde dans ce domaine ? Quel est l’impact principal auquel nous voudrions contribuer ? Quels sont les objectifs à long terme, qui nous aideront à produire de l’impact, partiellement en conséquence de nos objectifs à court terme et partiellement sous notre contrôle ? Quels sont les objectifs et résultats immédiats que nous atteignons par nos activités, produits et services, en très grande partie sous notre contrôle ? Quelles sont les activités que nous réalisons ou devons réaliser et qui nous permettent de produire des résultats, nous aidant à atteindre les objectifs et à créer de l’impact ? Quels sont les projets que nous devons mettre en place ? Quelles sont les valeurs qui nous animent ? Quels sont les principes qui guident nos actions ? Dans quel contexte et environnement notre organisation est-elle immergée ? Quel est notre domaine d’activités ? Quels sont les principaux problèmes auxquels nous faisons face ? Projets http://www.theoryofchange.org/
  7. 7. Comment construire le changement ? Arbre des objectifs Arbre des problèmesTableau TOCCanevas des valeurs Canevas de la gouvernance Canevas de la stratégie Se mettre dans la tête du client Canevas de modèle d’affaires PESTEL Image riche
  8. 8. Objectifs • Comprendre la différence d’approche méthodologique lors de la création d’un modèle d’affaires social • Relier l’utilisation de canevas avec la théorie du changement • Utiliser des outils collaboratifs pour analyser le contexte • Analyser les besoins en se « mettant dans la peau » du client • Etre capable d’analyser une situation problématique ou opportunité peu ou mal explorée • Construire un arbre d’objectifs immédiats, spécifiques et globaux • Définir une stratégie et des zones d’intervention, ainsi que les prestations et projets qui peuvent en découler
  9. 9. Telle une pierre précieuse, une organisation s’observe sous plusieurs facettes
  10. 10. Le modèle d’affaires: «logique» de l’organisation • Le modèle d’affaires de l’organisation répond aux questions existentielles de l’organisation, en définissant sa mission, complétée par sa logique de fonctionnement et divers éléments tels que: – Le contexte – Les ressources – La communication – Les fournisseurs – Les finances – Les partenaires – Etc… • C’est la logique de l’organisation, en quelque sorte son «moteur»…
  11. 11. Les valeurs: «combustible» de l’organisation • Si le modèle d’affaires est le «moteur»… • La passion, l’émotion, les croyances et les valeurs partagées en sont le «combustible» • Ce sont les valeurs et les principes d’action qui forment l’axe de cohérence de l’ensemble Valeurs
  12. 12. La stratégie: «dynamique» de l’organisation • La stratégie est l’interface entre la mission du modèle d’affaires et la vision. Elle fixe les objectifs à long, moyen et court terme, pour faire avancer l’organisation sur le pont qui relie son présent à sa vision du futur. Valeurs
  13. 13. La gouvernance: «vie» de l’organisation • L’organisation est un être vivant, en relation avec un nombre considérable de parties prenantes. • Elles peuvent être internes, externes ou encore proches des frontières de l’organisation avec son contexte. • Les parties prenantes influencent les décisions de l’organisation plus ou moins directement et avec plus ou moins de force. • On parle alors de relations de gouvernance. Valeurs…Valeurs
  14. 14. La RSE: «conscience» de la durabilité • La responsabilité sociétale des entreprises est essentiellement une question de posture de la part des organisations. • La RSE exige une prise de conscience de l’impact global de l’organisation sur son environnement sociétal et naturel, ainsi que de l’influence reçue en sens inverse. ValeursValeursValeurs
  15. 15. Canevas et ToC
  16. 16. A vous de jouer ! Faites un pré-diagnostic des 5 facettes de votre organisation 5’
  17. 17. Contexte : votre terrain de jeu Où ? 1 • La zone géographique • Les contraintes temporelles • Le contexte politique ou légal • Le contexte social • Le contexte technologique ? • Les contraintes environnementales
  18. 18. Comprendre le contexte par l’ «image riche» et l’analyse PESTEL Où? Wikimedia commons: Honfleur, le vieux peintre du port
  19. 19. Ouvrez votre esprit et soyez créatifs ! Les règles sont ultra simples! Où? Mais ne les oubliez pas!
  20. 20. PESTEL: qu’est-ce qui peut influencer et avec quelle force ?
  21. 21. « Marche à suivre » 1. On dessine l’organisation 2. On dessine ses prestations 3. On dessine ses clientèles 4. On dessine ce qu’elles font 5. On dessine les contextes 6. On dessine d’autres parties prenantes 7. On dessine la concurrence 8. … 9. … 10. On trace les relations entre tous ces éléments 11. On écrit les noms de tous ces éléments 12. On rajoute des éléments PESTEL
  22. 22. A vous de jouer ! Choisissons un modèle d’affaires social avec au moins 2 participants et utilisons «l’intelligence collective» pour : – Dessiner une image riche du contexte de votre projet entrepreneurial – Utiliser la fiche PESTEL pour imaginer ce qui vous influencera positivement ou négativement 15’
  23. 23. Comment réfléchir et imaginer les besoins ?
  24. 24. Usagers, clients, bénéficiaires: vos publics cibles Qui ? 2 • Les bénéficiaires directs • Les simples usagers • Ceux qui paient (clients) • Les bénéficiaires indirects • Les pans indirects de la société
  25. 25. Problèmes, besoins, opportunités: vos défis Pourquoi ? 3 • Les besoins réels et pertinents • Les problèmes, leurs causes • Les opportunités inexplorées • Les grands objectifs du modèle A chaque usager, bénéficiaire ou client doit correspondre au minimum un besoin!
  26. 26. En se mettant dans la «peau du client»… …ou plutôt dans sa tête! Ce qui compte réellement, ses principales préoccupations, ses soucis, ses envies et ses aspirations, ses ressentis et perceptions L’environnement, la publicité, les médias les amis et voisins… Informe les autres, donne son opinion, influence les autres Les amis, la famille, les collègues, le patron, les rumeurs, les médias Ses actions, les obstacles à surmonter, ses plans, son agenda Ce que la personne aimerait faire ou améliorer dans ses actions Ce que la personne aimerait devenir, dans son intégration sociale et professionnelle
  27. 27. A vous de jouer ! Choisissons un autre modèle d’affaires social avec au moins 2 participants et utilisons «l’intelligence collective» pour : – Se mettre dans la peau d’un de ses bénéficiaires
  28. 28. PAUSE de 10 minutes !
  29. 29. Arbres des problèmes et des objectifs?
  30. 30. Pourquoi ? – Arbre de problèmes Conséquences Causes Problème central Les valeurs
  31. 31. Pourquoi ? – Arbre de problèmes • On part d’un problème central • On descend en listant les causes: – Pourquoi… pourquoi…pourquoi? • On remonte en listant les conséquences: – Et alors… et alors… et alors? Production du beurre de karité basse et de faible qualité Causes Conséquences
  32. 32. Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité Production du beurre de karité basse et de faible qualité Longs déplacements à pied Chaleur et dangers élevés (morsures) Transports des noix très pénible Opérations essentiellement manuelles Opérations en contexte pénible Mauvaises procédures d’hygiène Conditionnement inadéquat Exode rural Qualité basse et inconstante Opérations très lentes Cueillette des noix de karité difficile Causes Problème central Peu de débouchés locaux Prix de vente bas et fluctuant Aucun débouché à l’internationalConséquences
  33. 33. Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité
  34. 34. Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité Rétro-alimentation!
  35. 35. Visant – arbre d’objectifs Résultats immédiats Objectifs spécifiques Impacts globaux Conséquences Causes Problème central Les valeurs
  36. 36. Pourquoi, dans quel but ? transformation en arbre d’objectifs • On modifie l’arbre, transformant le problème central en une situation positive (objectif) • On descend en regardant les leviers (pour cela, il faut que…) • On remonte en faisant la même chose (donc, si j’ai cette situation, il est possible que…) Production de beurre de karité augmentée et de meilleure qualité Leviers Impacts
  37. 37. Production du beurre de karité basse et de faible qualité Longs déplacements à pied Chaleur et dangers élevés (morsures) Transports des noix très pénible Opérations essentiellement manuelles Opérations en contexte pénible Mauvaises procédures d’hygiène Conditionnement inadéquat Exode rural Qualité basse et inconstante Opérations très lentes Cueillette des noix de karité difficile Peu de débouchés locaux Prix de vente bas et fluctuant Aucun débouché à l’international Exemple d’arbre d’objectifs: beurre de karité Déplacements facilités Dangers diminués (morsures) Transports des noix facilité (motorisé) Opérations partiellement mécanisées Opérations en contexte plus favorable Procédures d’hygiène appliquées Conditionnement adéquat Meilleures conditions de vie locale Qualité améliorée et standardisée Opérations 10 fois plus rapides Cueillette des noix de karité moins difficile Leviers, résultats immédiats Production du beurre de karité augmentée et de meilleure qualité Objectif spécifique Marché local intéressé Prix de vente correct et stable Débouchés potentiels à l’international Impacts
  38. 38. A vous de jouer ! • Choisissons un modèle d’affaires social avec au moins 2 participants et utilisons «l’intelligence collective» pour : – Quels arbres de problèmes et objectifs peuvent exprimer la situation?
  39. 39. Stratégie d’intervention
  40. 40. Dessine-moi un modèle d’affaires!
  41. 41. Où ? Avec qui ? Pourquoi ? Vérifiable ? Qui ? Avec quoi ? Quoi ? Par quoi ? Les valeurs Un rapide résumé des huit questions Dans quel contexte l’organisation (ou le projet) est immergée ? Quels sont les besoins, problèmes et opportunités auxquels l’organisation va répondre ? Qui sont les usagers, les clients et les bénéficiaires de l’organisation qui ressentent ces besoins ? Comment les prestations de l’organisation seront-t-elles communiquées et livrées ? Quelles sont les prestations, produits et services de l’organisation répondant aux besoins ? Quelles sont les différentes parties prenantes qui peuvent soutenir l’organisation, alliés, partenaires, etc. ? Avec quelles personnes et ressources l’organisation peut-elle produire ses prestations ? Comment vérifier que l’organisation répond correctement aux besoins?
  42. 42. Merci de votre attention Claude Michaud www.socialbusinessmodels.ch

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