Programme de l’atelier
• Introduction
• Vision systémique
• Valeurs
• Pourquoi et pour qui ?
• Le canevas
• Vérifiable ?
•...
Préambule…
Cette présentation, ainsi que des fiches explicatives, des formulaires, des
affiches et d’autres outils de réfl...
Une organisation, un processus, un projet… (a)
Contexte
Organisation Projets
Besoins
Produits
et services
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Organisation
Processus
Une organisation, un processus, un projet… (b)
Etude de
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Projets
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Processus de production
de biens et services
Organisation
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• Votre nom et celui de votre organisation
• Un avis sur la différence de financement entre:
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Savoirs
Savoir-faire
Motivation
Savoir-être
Marché
(société)
L’entrepreneur (social)
a une approche où il
cherche d'abord une
problématique ou une
opportunité existante
dans la sociét...
Schématise-moi une
entreprise !
Exercice
• Dessinez, sur une feuille de papier
A3, comment vous vous représenter une
entreprise ou une organisation, en
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Image riche du contexte Les règles sont
très simples!
Où?
Ne pas
oublier les
relations…
Sa mission:
le modèle permanent
L’organisation est un subtil assemblage
Valeurs
Sa gestion:
le modèle relationnel
Valeurs
...
Qui peut être représenté par des canevas…
Parfaite conscience ou
dans le brouillard ?
Les
valeurs
Croyances
individuelles
Culture
organisationnelle
Valeurs
partagées
L’entrepreneur (social) stimule
le partage...
De Abraham Maslow à Richard Barrett
Réalisation de soi,
accomplissement
Besoins Conscience
(valeurs)
Estime
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Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
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Estime
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Focus: 3 - estime de soi...
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Focus: 5 - alignement et...
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Focus: 6 - collaboration...
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Focus: 7 - service désin...
Les 7 niveaux de conscience de Barrett
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Etre au service de l’humanité et de la planète
Responsabilité sociale...
Exercice
• Placez les trois valeurs qui vous
paraissent les plus appropriées dans
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Etes-vous logique ?
Conséquences
Problème
central
Causes
premières
Impacts
globaux
Objectifs
spécifiques
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immédiats
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Pourquoi ? – Arbre de problèmes
• On part d’un problème central
• On descend en listant les causes:
– Pourquoi… pourquoi…p...
Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité
Production du beurre de
karité basse et
de faible qualité
Longs
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Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité
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Pour
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Bénéficiaires
Les
valeurs
L’entrepreneur (social)
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Visant? – transformation en arbre d’objectif
• On modifie l’arbre, transformant le
problème central en une situation
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Production du beurre de
karité basse et
de faible qualité
Longs
déplacements à
pied
Chaleur et
dangers élevés
(morsures)
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Exemple d’arbre d’objectifs: beurre de karité
Exercice
• Le risque de chômage de longue durée
pour des demandeurs d’emploi de plus
de 50 ans varie de 30%-40% à 50
ans, ...
Un brainstorming structuré ?
Nos valeurs, notre culture, nos principes d’action
Nos
valeurs!
Contexte
Où ?
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• Dans quelle zone géographique le modèle d'affaires sera-t-il actif ?
• Les activités seront-elles soumis...
Problèmes, opportunités
Pourquoi ?
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• Quels sont les grands problèmes auxquels le modèle d'affaire social va s'attaquer?
...
Usagers, clients
Qui ?
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• Quels seront les bénéficiaires directs du modèle d'affaires ?
• Seront-ils simples usagers ?
• ...
Prestations, proposition de valeur
Quoi ?
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• Le modèle d'affaires fournira des prestations matérielles, lesquelles ?
• Qu...
Canaux, relation
Par quoi ?
5
• Comment les usagers prendront-ils connaissance des prestations (services, produits...) de
...
Ressources, finances
Avec quoi ?
6
• Avec quelles ressources humaines (équipes internes, personnes externes, prestataires ...
Indicateurs
Vérifiable ?
7
• Comment sauront-nous si le modèle d'affaires social a porté ses fruits ?
• Comment mesurer le...
Alliances et partenariats
Avec qui ?
8
• Quels seront les processus de prise de décisions ?
• Quel sera le modèle de gouve...
Nos
valeurs!
…pour favoriser la créativité!
1 affirmation et 8 questions…
Exercice
• Le risque de chômage de longue durée
pour des demandeurs d’emploi de plus
de 50 ans varie de 30%-40% à 50 ans,
...
Mais à quoi ça sert tout ça ?
Slides
Comment et où mesurer les résultats, à l’externe ?
Contexte
Organisation
Processus 1 .
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Processus 3…
Légalité...
Et à l’interne ?
Processus 1 .
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Processus horizontal
Ensemble de tout c...
Trois domaines de mesure des
résultats des processus horizontaux
• Efficience:
– Obtenir plus avec moins de
ressources
• E...
Quoi ? Qui ?
Processus horizontal
Décisions
Exécution
Ressources
Efficacité
Processus ?
L’impact / l’effectivité ne se mes...
Votre usager peut être…
(public-cible)
Une personne
Une organisation
Votre impact
est ici !
Forêt
N’oubliez pas la chaîne d’impacts !
Professeur
Elève
Jardinier
Jeune
pousse
Arbre
Restez ZEN avec
de bons indicateurs !
« nombre de points totalisés
divisé par le nombre de parties »
« obtenir une moyenne de 90 points
par partie, à 10 mètres ...
Ça se documente…
P ertinents : par rapport au processus
Acceptables et honnêtes : ne sont pas alibi
Rentables : mesurés avec un effort rais...
Exercice
• Considérez le processus «Atelier GI 50+»
et créez-lui trois indicateurs d’efficience,
trois indicateurs d’effic...
L’entrepreneur (social) ne regarde pas seulement ce qui vient de lui,
mais se demande aussi comment les autres voudraient ...
Une cartographie des parties prenantes…
Secteur
public
Monde
politique
Finan-
ceurs
Fournis-
seurs
Concurrents
Société
Cli...
…utile pour la communication !
“Inside-out”
“Outside-in”
…utile pour la gouvernance !
“Outside-in” et “inside-out”
Qu’est-ce que vous dites ?
Je n’ai pas bien compris…
Canal
Transport
Transport
Communiquer: un processus permanent…
Support Support
Outil Outil
Emetteur
Message Message
Récept...
Par quel canal ?
Hors médias WEB
• Site Internet, Intranet
• Mailing, newsletter
• Chat, visio-conférence
• Applications m...
Sous quelle forme, quel outil ?
• Affiches • Annonces • Appels téléphoniques
• Articles • Ateliers • Billets de blog
• Bro...
Exercice
• Il vous faut communiquer l’existence de
l’«Atelier GI 50+», non seulement aux
demandeurs d’emploi, mais à de
no...
Tiens, tiens…
On dirait
que…
Ah ouais!Et si ?
Mais
bien sûr!
GENIAL !
Euh…
L’entrepreneur (social) émet les hypothèses
de son projet et les valide sur le terrain
avant de demander des fonds et d’al...
Ce ne sont pas les canevas qui manquent!
Avec leur évolution
Business
Model
Canvas
Cycle
Lean
startup
Cycle
PDCA de
Demming
Lean Canvas
4 blocs changent
Social Lea...
LEAN: il faut aller la chercher hors de vos 4 murs…
Modèles
d’affaires
Hypothèses
de besoins
Modèles
d’affaires
Hypothèses...
Sélectionner les hypothèses à valider!
Disponibilité
économique
Recherche
de solution
Faible Moyenne Forte Intense
Faible
...
Choisir la méthode de validation
Meilleures
hypothèses
Interview
d’expert
Interview
individuel
Interview
en
groupes
Sondag...
Mettre en pièces
pour mieux construire ?
Un projet utile pour
Lancer une nouvelle organisation
Implanter un processus
Changer quelque chose (et les résultats)
Livr...
Arbre des livrables…
• On «démonte» le produit final en pièces détachées
• Si le produit final est intangible, on considèr...
Echéancier, on peut le faire comme ça…
Ou 
… ou comme ça!
Sans oublier le budget !
Exercice
• Vous allez lancer l’«Atelier GI 50+» !
• Groupe 1: faites le check-list
d’implantation et un échéancier pour la...
Les objectifs de la stratégie…
ou la stratégie d’objectifs ?
Votre raison d’être
De son contexte et
de son environnement
De votre organisation
Valeurs
Les valeurs donnent de
la cohére...
Stratégie – définition
«C'est l'art de définir, de diriger et de coordonner
des actions pour atteindre un objectif»
Straté...
Permanente
Processus
Stratégique
Projets
(actions)
Gouvernance
Opérationnel
La vision du futur de l’organisation et les st...
Définir les axes stratégiques – quels processus ?
Contexte
Organisation
Processus 1 .
Processus 2 .
Processus 3…
Priorité ...
Trois domaines de mesure des
résultats des processus horizontaux
Effectivité:
• Clientèles
• Impact
• Utilité
Efficacité
E...
Startup: recherche l’impact Fidélisation: privilégie la qualité
Expansion: surveille les coûts Optimisé ?
L’entrepreneur (...
Permanent
Stratégique
Indicateurs
«stratégiques»
Axes et
orientations
stratégiques
Processus
Indicateurs
«PARADISE»
Object...
Définir des objectifs SMART
pécifique : clairement délimité
esurable : par des indicateurs définis au préalable
cceptable ...
Définir les projets: livrables, activités…
Les activités et
leurs domaines
Le temps et ses étapes
Définir les projets: livrables, activités et timing
Les activités et
leurs domaines
Le temps et ses étapes
Exercice
• Définissez, pour l’«Organisation GI 50+» :
– La mission
– La vision du futur (contexte)
– La vision du futur (o...
Prêtez une particulière attention à :
– Séquence logique pour le lecteur
– Style rédactionnel simple et aéré
– La clarté p...
Exercice
• Préparez votre pitch…
• Pitchez !
Temps à disposition: 10’ + 10’
Merci de
votre attention
Porte-parole de Social Business Models
michaud.claude@gmail.com
info@socialbusinessmodels.ch
Atelier swissfundraising - La cohérence du projet  comme facteur de succès auprès des donateurs
Atelier swissfundraising - La cohérence du projet  comme facteur de succès auprès des donateurs
Atelier swissfundraising - La cohérence du projet  comme facteur de succès auprès des donateurs
Atelier swissfundraising - La cohérence du projet  comme facteur de succès auprès des donateurs
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Atelier swissfundraising - La cohérence du projet comme facteur de succès auprès des donateurs

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Que ce soit pour de nouvelles organisations, de nouveaux projets ou encore des changements d’échelle, cet atelier intensif aborde entre autres un des aspects fondamentaux lors du montage de dossiers de recherche de fonds ; la cohérence à tous les niveaux :

- Les valeurs comme pilier de la culture organisationnelle
- Les principes d'action insuflant de la cohérence
- La mission et les impacts recherchés
- La stratégie et les indicateurs
- Le pilotage et la gouvernance
- L'équilibre entre statique-permanent et dynamique-stratégique

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Atelier swissfundraising - La cohérence du projet comme facteur de succès auprès des donateurs

  1. 1. Programme de l’atelier • Introduction • Vision systémique • Valeurs • Pourquoi et pour qui ? • Le canevas • Vérifiable ? • Où, par quoi et avec qui ? • Quoi et avec quoi ? • Cohérence stratégique • Cohérence de présentation
  2. 2. Préambule… Cette présentation, ainsi que des fiches explicatives, des formulaires, des affiches et d’autres outils de réflexion collective peuvent être consultés et téléchargés librement sur le site de l’association Social Business Models. www.socialbusinessmodels.ch = point de cohérence
  3. 3. Une organisation, un processus, un projet… (a) Contexte Organisation Projets Besoins Produits et services Processus de production ou de services
  4. 4. Organisation Processus Une organisation, un processus, un projet… (b) Etude de faisabilité Phase d’implantation Phase d’envol 0 Phase de décollage Phase de maturité Projet
  5. 5. Projets «organisation» Processus de production de biens et services Organisation L’entrepreneur (social) vérifie la cohérence entre l’organisation, ses processus, sa stratégie et sa gouvernance et la demande de fonds. Projets «prestation» Clients et bénéficiaires
  6. 6. • Votre nom et celui de votre organisation • Un avis sur la différence de financement entre: organisation, processus et projet
  7. 7. Savoirs Savoir-faire Motivation Savoir-être Marché (société)
  8. 8. L’entrepreneur (social) a une approche où il cherche d'abord une problématique ou une opportunité existante dans la société. Ensuite il mobilise sa passion et son savoir-faire pour créer une solution. Savoirs Savoir-faire Passion Savoir-être Vision Société (marché)
  9. 9. Schématise-moi une entreprise !
  10. 10. Exercice • Dessinez, sur une feuille de papier A3, comment vous vous représenter une entreprise ou une organisation, en considérant aussi bien la partie interne que la partie externe. • Montrez quelques-unes des relations entre des parties prenantes. Temps à disposition: 5 minutes
  11. 11. Image riche du contexte Les règles sont très simples! Où? Ne pas oublier les relations…
  12. 12. Sa mission: le modèle permanent L’organisation est un subtil assemblage Valeurs Sa gestion: le modèle relationnel Valeurs Sa vision: le modèle dynamique Les valeurs forment l’axe central de sa cohérence
  13. 13. Qui peut être représenté par des canevas…
  14. 14. Parfaite conscience ou dans le brouillard ?
  15. 15. Les valeurs Croyances individuelles Culture organisationnelle Valeurs partagées L’entrepreneur (social) stimule le partage des valeurs dans la culture de l’organisation. Les valeurs étant: • Les fondations de la culture • L’origine des principes d’action • Le principal vecteur de cohérence
  16. 16. De Abraham Maslow à Richard Barrett Réalisation de soi, accomplissement Besoins Conscience (valeurs)
  17. 17. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Les 7 niveaux de conscience de Barrett
  18. 18. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: 1 - bases pour la sécurité et la survie Personnel Santé Stabilité financière Sécurité du travail Organisationnel Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés Communauté Stabilité économique Prospérité Sécurité
  19. 19. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: 2 - relations et connectivité Personnel Famille Amitiés Réseaux Organisationnel Satisfaction du client Communication ouverte Respect d’autrui Communauté Résolution des conflits Harmonie raciale Respect des traditions
  20. 20. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: 3 - estime de soi et performance Personnel Confiance en soi Succès Appartenance sociale Organisationnel Efficience, économicité Productivité Efficacité, qualité, labels Communauté Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement
  21. 21. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Relations Survie 1 2 3 5 6 7 Focus: 4 - apprentissage et amélioration continue Transformation 4 Personnel Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée. Organisationnel Innovation Diversité Travail d’équipe Communauté Egalité Liberté d’expression Adaptabilité
  22. 22. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: 5 - alignement et authenticité Personnel Confiance Enthousiasme Créativité Organisationnel Intégrité Coopération Vision partagée Communauté Dialogue Transparence Capacité d’action collective
  23. 23. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: 6 - collaboration, alliances et partenariats Personnel Coaching Mentoring Bénévolat Organisationnel Accomplissement des employés Sensibilisation à l'environnement Alliances stratégiques Communauté Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques Gestion participative
  24. 24. Estime Service Faire la différence Cohésion interne Transformation Relations Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: 7 - service désintéressé, bénévolat, don de soi Personnel Sagesse Humilité Compassion Organisationnel Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme Communauté Justice sociale Développement durable Préoccupation avec les générations futures
  25. 25. Les 7 niveaux de conscience de Barrett 4 1 2 3 5 6 7 Etre au service de l’humanité et de la planète Responsabilité sociale, générations futures, perspective à long terme, éthique, compassion, humilité Favoriser les alliances stratégiques et partenariats Conscience environnementale, implication dans la communauté, réalisation des salariés, coaching/mentoring Développer une communauté d’organisation Valeurs partagées, vision, engagement, intégrité, confiance, créativité, ouverture, transparence, intelligence collective Créer un climat d’apprentissage et de renouveau continuels Adaptabilité, délégation, esprit d’équipe, orientation sur les objectifs, développement personnel, innovation, collaboration Rechercher la performance Systèmes, processus, qualité, bonnes pratiques, productivité, fierté de la performance, labels Implanter l’appartenance et la reconnaissance Loyauté, communication ouverte, satisfaction des clients, respect d’autrui, amitié, réseaux Atteindre la sécurité financière Santé et stabilité financière, autofinancement, sécurité du travail, santé et sécurité des employés
  26. 26. Exercice • Placez les trois valeurs qui vous paraissent les plus appropriées dans chacun des niveaux de conscience organisationnelle, selon l’échelle de Richard Barrett, en les choisissant dans le tableau de l’exercice ou en en proposant d’autres, selon votre gré. Temps à disposition: 10 minutes
  27. 27. Etes-vous logique ?
  28. 28. Conséquences Problème central Causes premières Impacts globaux Objectifs spécifiques Résultats immédiats L’entrepreneur (social) analyse soigneusement le problème ou l’opportunité centrale, en déchiffre les causes et les conséquences. Ainsi il pourra facilement définir les impacts sociétaux recherchés, les objectifs spécifiques et les résultats immédiats, leviers pour atteindre son but.
  29. 29. Pourquoi ? – Arbre de problèmes • On part d’un problème central • On descend en listant les causes: – Pourquoi… pourquoi…pourquoi? • On remonte en listant les conséquences: – Et alors… et alors… et alors? Production du beurre de karité basse et de faible qualité Causes Conséquences
  30. 30. Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité Production du beurre de karité basse et de faible qualité Longs déplacements à pied Chaleur et dangers élevés (morsures) Transports des noix très pénible Opérations essentiellement manuelles Opérations en contexte pénible Mauvaises procédures d’hygiène Conditionnement inadéquat Exode rural Qualité basse et inconstante Opérations très lentes Cueillette des noix de karité difficile Causes Problème central Peu de débouchés locaux Prix de vente bas et fluctuant Aucun débouché à l’internationalConséquences
  31. 31. Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité
  32. 32. Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité
  33. 33. Pour qui?
  34. 34. Conséquences Problème central Causes premières Société Clients Bénéficiaires Les valeurs L’entrepreneur (social) distingue parfaitement les différents publics cibles et valide leur cohérence. Les clients qui paient les prestations, les bénéficiaires qui les reçoivent mais ne paient pas, les bénéficiaires indirects qui ressentent un changement bénéfique…
  35. 35. Visant? – transformation en arbre d’objectif • On modifie l’arbre, transformant le problème central en une situation positive (objectif) • On descend en regardant les leviers (pour cela, il faut que…) • On remonte en faisant la même chose (donc, si j’ai cette situation, il est possible que…) Production de beurre de karité augmentée et de meilleure qualité Leviers Impacts
  36. 36. Production du beurre de karité basse et de faible qualité Longs déplacements à pied Chaleur et dangers élevés (morsures) Transports des noix très pénible Opérations essentiellement manuelles Opérations en contexte pénible Mauvaises procédures d’hygiène Conditionnement inadéquat Exode rural Qualité basse et inconstante Opérations très lentes Cueillette des noix de karité difficile Peu de débouchés locaux Prix de vente bas et fluctuant Aucun débouché à l’international Exemple d’arbre d’objectifs: beurre de karité Déplacements facilités Dangers diminués (morsures) Transports des noix facilité (motorisé) Opérations partiellement mécanisées Opérations en contexte plus favorable Procédures d’hygiène appliquées Conditionnement adéquat Meilleures conditions de vie locale Qualité améliorée et standardisée Opérations 10 fois plus rapides Cueillette des noix de karité moins difficile Leviers, résultats immédiats Production du beurre de karité augmentée et de meilleure qualité Objectif spécifique Marché local intéressé Prix de vente correct et stable Débouchés potentiels à l’international Impacts
  37. 37. Exemple d’arbre d’objectifs: beurre de karité
  38. 38. Exercice • Le risque de chômage de longue durée pour des demandeurs d’emploi de plus de 50 ans varie de 30%-40% à 50 ans, jusqu’à plus de 60% pour celles et ceux qui ont plus de 60 ans. • Utilisez ceci comme problème central et construisez un arbre de problèmes autour de cette question. • Transposez-le en arbre d’objectifs! Temps à disposition: 15’ + 5’
  39. 39. Un brainstorming structuré ?
  40. 40. Nos valeurs, notre culture, nos principes d’action Nos valeurs!
  41. 41. Contexte Où ? 1 • Dans quelle zone géographique le modèle d'affaires sera-t-il actif ? • Les activités seront-elles soumises à des contraintes temporelles, saisonnières ? • Le contexte politique ou légal peut-il influencer fortement le modèle d'affaires ? • Le contexte social joue-t-il une influence sur le modèle d'affaires ? • Le modèle peut-il se bénéficier du contexte technologique ? • Des contraintes environnementales existent ?
  42. 42. Problèmes, opportunités Pourquoi ? 2 • Quels sont les grands problèmes auxquels le modèle d'affaire social va s'attaquer? • Quelles sont les causes de ces problèmes ? • Quels sont les besoins réels et pertinents liés à ces problèmes ? • Quels sont les objectifs que le modèle d'affaires veut atteindre ? • Existe-t-il des opportunités inexplorées ?
  43. 43. Usagers, clients Qui ? 3 • Quels seront les bénéficiaires directs du modèle d'affaires ? • Seront-ils simples usagers ? • Qui paiera pour les prestations proposées, les usagers ou d'autres personnes ou organisations ? • Existe-t-il des bénéficiaires indirects, qui tireront profit des prestations, même si elles ne leur sont pas destinées ? • Y aura-t-il des impacts indirects dans certains segments de la société ?
  44. 44. Prestations, proposition de valeur Quoi ? 4 • Le modèle d'affaires fournira des prestations matérielles, lesquelles ? • Quels seront les services développés par le modèle d'affaires ? • Votre modèle d'affaires travaillera-t-il par projets ou en flux continu ? • Y aura-t-il des prestations immatérielles, telles des "paquets d'informations" ? • Les prestations seront-elles produites directement chez les usagers ? • Les prestations seront-elles divisées entre primaires et secondaires ?
  45. 45. Canaux, relation Par quoi ? 5 • Comment les usagers prendront-ils connaissance des prestations (services, produits...) de votre modèle d'affaires ? • Quelle relation aurez-vous avec les usagers, directe et personnalisée ou en self-service ? • Comment vos prestations arriveront-elles dans les mains de vos usagers ? • Il y a-t-il des retours de vos usagers vers votre production ?
  46. 46. Ressources, finances Avec quoi ? 6 • Avec quelles ressources humaines (équipes internes, personnes externes, prestataires de services, bénévoles…) ? • Quelles sont les compétences spécifiques nécessaires au cœur de métier ? • De quelles matières premières, consommables aurez-vous besoin ? • Quel seront les processus de production, les activités de support, les tâches administratives ? • Faut-il des équipements propres à la production et à la maintenance, des logiciels de support ? • Quelles seront vos installations, locaux, mobilier, infrastructure, matériel de logistique, véhicules ? • De quelles ressources financières avez-vous besoin pour les investissements et les fonds de roulement ? • D'où proviendront ces ressources financières (recettes, subventions, investisseurs, sponsors, autres bailleurs de fonds…) ?
  47. 47. Indicateurs Vérifiable ? 7 • Comment sauront-nous si le modèle d'affaires social a porté ses fruits ? • Comment mesurer les résultats immédiats ? • Comment vérifier l'impact provoqué par le modèle d'affaires social ? • Quels seront les outils de mesure ? • Quelles seront les sources d'information ? • Quand mesurer ?
  48. 48. Alliances et partenariats Avec qui ? 8 • Quels seront les processus de prise de décisions ? • Quel sera le modèle de gouvernance interne ? • Est-il possible d'avoir des partenaires dans le modèle d'affaires ? • Ou des alliés ? • Des organisations ou personnes pourront-elles jouer le rôle de prescripteurs (relais) ?
  49. 49. Nos valeurs! …pour favoriser la créativité! 1 affirmation et 8 questions…
  50. 50. Exercice • Le risque de chômage de longue durée pour des demandeurs d’emploi de plus de 50 ans varie de 30%-40% à 50 ans, jusqu’à plus de 60% pour celles et ceux qui ont plus de 60 ans. • Faites un canevas de l’organisation 50+ en utilisant les besoins détectés et les objectifs élaborés lors de la construction des arbres. • Trouvez des propositions originales pour répondre à leurs besoins, pensez au mécanisme du gain intermédiaire. • Complétez les autres blocs. Temps à disposition: 15’ + 5’
  51. 51. Mais à quoi ça sert tout ça ? Slides
  52. 52. Comment et où mesurer les résultats, à l’externe ? Contexte Organisation Processus 1 . Processus 2 . Processus 3… Légalité Légitimité Utilité Impact (public-cible)
  53. 53. Et à l’interne ? Processus 1 . Processus 2 . Processus 3… Quoi ? Qui ?Besoin?Qui ? Processus horizontal Ensemble de tout ce qui est nécessaire pour satisfaire un type de besoin d’une clientèle
  54. 54. Trois domaines de mesure des résultats des processus horizontaux • Efficience: – Obtenir plus avec moins de ressources • Efficacité: – Produire des services de qualité – Faire ce qu’on a prévu de faire • Effectivité (ou impact) – Faire ce qui doit être fait – Produire les bénéfices attendus Effectivité: • Clientèles • Impact • Utilité Efficacité Efficacité: • Organisation • Processus • Produits et services Efficience: • Ressources • Infrastructure • Procédures
  55. 55. Quoi ? Qui ? Processus horizontal Décisions Exécution Ressources Efficacité Processus ? L’impact / l’effectivité ne se mesure pas à l’intérieur de l’organisation, mais dans la réalité du terrain, chez le bénéficiaire.
  56. 56. Votre usager peut être… (public-cible) Une personne Une organisation Votre impact est ici !
  57. 57. Forêt N’oubliez pas la chaîne d’impacts ! Professeur Elève Jardinier Jeune pousse Arbre
  58. 58. Restez ZEN avec de bons indicateurs !
  59. 59. « nombre de points totalisés divisé par le nombre de parties » « obtenir une moyenne de 90 points par partie, à 10 mètres de la cible, dans le délai d’un mois » Lorsque l’on dit: «Etre dans la cible!» « savoir bientôt tirer à l’arc » « améliorer le sens de la précision »
  60. 60. Ça se documente…
  61. 61. P ertinents : par rapport au processus Acceptables et honnêtes : ne sont pas alibi Rentables : mesurés avec un effort raisonnable Adoptés : partagés par tous Disponibles : en temps voulu, régulier I mportants : pour l'organisation S imples : compréhensibles et logiques pour chacun E xacts : donnent une mesure fiable Sans indicateurs, on ne mesure pas les résultats… et sans résultats: IL N’Y A QUE DU VENT !
  62. 62. Exercice • Considérez le processus «Atelier GI 50+» et créez-lui trois indicateurs d’efficience, trois indicateurs d’efficacité et trois indicateurs d’effectivité (impact) • Vérifiez s’il sont PARADISE • Testez la fiche d’indicateur avec l’un d’entre eux. Temps à disposition: 15 minutes
  63. 63. L’entrepreneur (social) ne regarde pas seulement ce qui vient de lui, mais se demande aussi comment les autres voudraient qu’il agisse.
  64. 64. Une cartographie des parties prenantes… Secteur public Monde politique Finan- ceurs Fournis- seurs Concurrents Société Clients Béné- ficiaires directs Médias Presse Réseaux sociaux Comité Membres Bénévoles Direction Staff Partenaires Prescripteurs Faiseurs d’opinion Les valeurs
  65. 65. …utile pour la communication ! “Inside-out” “Outside-in”
  66. 66. …utile pour la gouvernance ! “Outside-in” et “inside-out”
  67. 67. Qu’est-ce que vous dites ? Je n’ai pas bien compris…
  68. 68. Canal Transport Transport Communiquer: un processus permanent… Support Support Outil Outil Emetteur Message Message Récepteur
  69. 69. Par quel canal ? Hors médias WEB • Site Internet, Intranet • Mailing, newsletter • Chat, visio-conférence • Applications mobiles… Hors médias traditionnel • Contact direct • Courrier postal • Evènements traditionnels • Evènements alternatifs • Relations publiques… Médias traditionnels • Presse écrite • Radio • Télévision • Cinéma • Affichage… Médias WEB • Presse en ligne • Publicité en ligne • Réseaux sociaux • Blogs, forums…
  70. 70. Sous quelle forme, quel outil ? • Affiches • Annonces • Appels téléphoniques • Articles • Ateliers • Billets de blog • Brochure • Carte de visite • Communiqués de presse • Conférences • Cours • Débats • Dépliant • Diaporamas partagés • Discussions ouvertes • Documents partagés • Evènements participatifs • Flyer • Forums • Groupes de discussion • Images partagées • Interviews • Mails, newsletters, forum • Micro-blogging • Pages web • PLV - Publicité sur le lieu vente • Présentations • Référencement • Réunions • SMS • Stands promotionnels • Street marketing • Vidéos partagées • Visio conférence • …
  71. 71. Exercice • Il vous faut communiquer l’existence de l’«Atelier GI 50+», non seulement aux demandeurs d’emploi, mais à de nombreux autres publics… • Choisissez vos publics • Choisissez les meilleurs canaux • Choisissez les outils/supports en conséquence Temps à disposition: 15 minutes
  72. 72. Tiens, tiens… On dirait que… Ah ouais!Et si ? Mais bien sûr! GENIAL ! Euh…
  73. 73. L’entrepreneur (social) émet les hypothèses de son projet et les valide sur le terrain avant de demander des fonds et d’aller plus loin.
  74. 74. Ce ne sont pas les canevas qui manquent!
  75. 75. Avec leur évolution Business Model Canvas Cycle Lean startup Cycle PDCA de Demming Lean Canvas 4 blocs changent Social Lean Canvas 2 nouveaux blocs Social Business Models Canvas 9 blocs se concentrent en 6 blocs Pourquoi et indicateurs
  76. 76. LEAN: il faut aller la chercher hors de vos 4 murs… Modèles d’affaires Hypothèses de besoins Modèles d’affaires Hypothèses de propositions Modèle d’affaires Construction Produit juste viable Construction Produit juste viable …et valider, valider, valider!
  77. 77. Sélectionner les hypothèses à valider! Disponibilité économique Recherche de solution Faible Moyenne Forte Intense Faible Moyenne Très bonne Bonne Pertinence (Impact négatif si pas satisfait) Conscience Très faible Faible Moyen Fort Faible Moyen Très fort Fort Disponibilité économique Recherche de solution Faible Moyenne Forte Intense Faible Moyenne Très bonne Bonne
  78. 78. Choisir la méthode de validation Meilleures hypothèses Interview d’expert Interview individuel Interview en groupes Sondage Google Forms Sondage Face Book Questions sur Linkedin Etc… Hypothèse 1 x x Hypothèse 2 x Hypothèse 3 x Hypothèse 4 x x x x Hypothèse 5 x x Hypothèse 6 x x Hypothèse 7 x x Hypothèse 8 x x …
  79. 79. Mettre en pièces pour mieux construire ?
  80. 80. Un projet utile pour Lancer une nouvelle organisation Implanter un processus Changer quelque chose (et les résultats) Livrer une prestation (processus par projet) On ne finance pas de la même manière le lancement d’une entreprise, un nouveau processus, une amélioration des résultats ou un projet de services pour un client. L’entrepreneur (social) vérifie la cohérence entre l’action entreprise et la demande de fonds.
  81. 81. Arbre des livrables… • On «démonte» le produit final en pièces détachées • Si le produit final est intangible, on considère alors le service réalisé • On utilise le bon sens! (pas besoin d’aller jusqu’à la plus petite catelle…)
  82. 82. Echéancier, on peut le faire comme ça… Ou 
  83. 83. … ou comme ça!
  84. 84. Sans oublier le budget !
  85. 85. Exercice • Vous allez lancer l’«Atelier GI 50+» ! • Groupe 1: faites le check-list d’implantation et un échéancier pour la création de la structure, les démarches administrative, la communication à propos de l’atelier, les finances… • Groupe 2: créez l’échéancier de développement de l’atelier, des premières expériences pilote et du suivi. Temps à disposition: 15 minutes
  86. 86. Les objectifs de la stratégie… ou la stratégie d’objectifs ?
  87. 87. Votre raison d’être De son contexte et de son environnement De votre organisation Valeurs Les valeurs donnent de la cohérence entre la raison d’être (mission) et la projection dans le futur
  88. 88. Stratégie – définition «C'est l'art de définir, de diriger et de coordonner des actions pour atteindre un objectif» Stratégie (chemin stratégique) Stratégie (chemin stratégique) B Objectifs à moyen ou long terme C A Situation actuelle Vision du futur
  89. 89. Permanente Processus Stratégique Projets (actions) Gouvernance Opérationnel La vision du futur de l’organisation et les stratégies de mise en place doivent être parfaitement alignées pour donner de la cohérence aux projets et aux opérations.
  90. 90. Définir les axes stratégiques – quels processus ? Contexte Organisation Processus 1 . Processus 2 . Processus 3… Priorité 1 Priorité 2
  91. 91. Trois domaines de mesure des résultats des processus horizontaux Effectivité: • Clientèles • Impact • Utilité Efficacité Efficacité: • Organisation • Processus • Produits et services Efficience: • Ressources • Infrastructure • Procédures
  92. 92. Startup: recherche l’impact Fidélisation: privilégie la qualité Expansion: surveille les coûts Optimisé ? L’entrepreneur (social) adopte un style en fonction de l’étape de la vie de l’organisation
  93. 93. Permanent Stratégique Indicateurs «stratégiques» Axes et orientations stratégiques Processus Indicateurs «PARADISE» Objectifs SMART Projets Contexte Force la cohérence! La seule façon d’avoir des indicateurs stratégiques cohérents est de les choisir parmi les indicateurs des processus permanents de l’organisation.
  94. 94. Définir des objectifs SMART pécifique : clairement délimité esurable : par des indicateurs définis au préalable cceptable : par tous ceux qui sont impliqués (encourage à l’Action) éaliste : compte tenu des limitations existantes emporel : défini dans le Temps
  95. 95. Définir les projets: livrables, activités… Les activités et leurs domaines Le temps et ses étapes
  96. 96. Définir les projets: livrables, activités et timing Les activités et leurs domaines Le temps et ses étapes
  97. 97. Exercice • Définissez, pour l’«Organisation GI 50+» : – La mission – La vision du futur (contexte) – La vision du futur (organisation) – Une orientation stratégie MT – Un objectif Temps à disposition: 5 minutes
  98. 98. Prêtez une particulière attention à : – Séquence logique pour le lecteur – Style rédactionnel simple et aéré – La clarté plutôt que la profusion – Une figure équivaut à 200 mots – Résumé d’une page maximum – Et… Préparer le «discours de l’ascenseur»
  99. 99. Exercice • Préparez votre pitch… • Pitchez ! Temps à disposition: 10’ + 10’
  100. 100. Merci de votre attention Porte-parole de Social Business Models michaud.claude@gmail.com info@socialbusinessmodels.ch

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