Le processus d'innovation

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Invention ou innovation, quelle est la différence et comment être plus performant ?

Ce court document explique comment créer un processus d'innovation au sein d'une organisation, ainsi que ses principales étapes, visant une innovation plus systématique et plus performante.

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Le processus d'innovation

  1. 1. Fil rouge de maturation de modèles d'affaires sociaux Le processus d'innovation sociale - www.socialbusinessmodels.ch 1 Le processus d’innovation sociale 1. Introduction Il n'existe pas aujourd'hui une unique définition de l'innovation sociale. Par exemple, pour le programme LEED, de l'OCDE, "L’innovation sociale vise à satisfaire de nouveaux besoins, non couverts par le marché, ou à créer de nouveaux moyens plus satisfaisants d’insertion en donnant aux individus une place et un rôle économique et social, tout en introduisant de nou- veaux types de production." 1 L’innovation, sociale ou classique, diffère principalement de l’invention par le fait qu’elle aboutit à un changement dans la conception, dans la production ou dans la distribution d’un service ou d’un produit à des bénéficiaires, usagers ou clients. L’innovation est toujours en relation avec la société ou le marché. L’innovation peut être considérée comme le résultat d’un processus de transformation d’idées inventi- ves, c’est-à-dire contraires aux habitudes et aux pratiques courantes, soutenue autant par une volonté entrepreneuriale de changer quelque chose que par la capacité à le faire. Une invention peut rester dans un tiroir, une innovation se retrouvera sur le marché, quelle qu’en soit la forme et quels qu’en soient ses résultats, succès ou échec. L’innovation, est caractérisée essentiellement par deux dimensions :  Sa localisation « géographique » par rapport à l'organisation, que ce soit dans les produits et services, dans les processus de production, dans les ressources, dans la relation avec les bé- néficiaires et clients, ou encore dans le modèle économique ;  Son intensité, dès l’innovation incrémentale d’amélioration à l’innovation de rupture et de chan- gement de paradigmes. 2. Les phases du processus d’innovation Comme il a été indiqué auparavant, l’innovation est avant tout un processus de transformation d’inventions en applications réelles au sein et à l’extérieur de l’organisation. Cependant, ce processus peut être complété par une série d’actions antérieures à l'ingénierie de conception, pour favoriser l’inventivité. 1 Rapport de synthèse du Groupe de travail Innovation Sociale du CSESS: http://www.avise.org/sites/default/files/atoms/files/20140204/201112_CSESS_GTIS_Synthese.pdf
  2. 2. Fil rouge de maturation de modèles d'affaires sociaux Le processus d'innovation sociale - www.socialbusinessmodels.ch 2 Cette vision globale du processus d’innovation peut être décrite comme une séquence d’étapes, partiel- lement linéaire, munie d’un important mécanisme de retro-alimentation : 1. Information : observation et capture d’informations externes et internes à l’organisation ; 2. Idéation : génération d’idées, spontanée ou provoquée, à partir des observations et in- formations collectées ; 3. Sélection : évaluation des idées par des critères définis par l’organisation et arbitrage ; 4. Conception : transformation des idées sélectionnées en inventions et prototypes ; 5. Validation : de la possibilité de mise en œuvre de l’invention, dans ses aspects internes et externes ; 6. Mise en œuvre : des inventions dans les opérations de l’organisation (innovation). 2.1 Information Cette première étape est fondamentale, car sans information il est fort probable qu’il ne puisse y avoir d’invention, ni d’innovation. Les informations dont le processus d’innovation a besoin proviennent de multiples sources, autant internes qu’externes et peuvent être obtenues de diverses manières. Il est aussi important de relever que les informations peuvent être ciblées en relation au domaine d’activités de l’organisation ou totalement ouvertes, pouvant provenir de domaines différents ou connexes. Les informations peuvent provenir :  Des bénéficiaires, usagers ou clients  De communautés spécifiques  De la société  Des concurrents  Des fournisseurs  De l’économie  Des pouvoirs politiques et légaux  Des avancées technologiques  Du cadre environnemental  Des départements internes de l’organisation  Des collaborateurs et membres de l’organisation  Etc… Les informations peuvent être obtenues par :  Une curiosité permanente et une observation non structurée  La recherche structurée d’informations dans des domaines d’activités définis et connus  La recherche structurée d’informations dans des domaines d’activités nouveaux ou méconnus  La veille sur le contexte, la société, les marchés et la concur- rence  Une documentation systématique des informations provenant des secteurs de l'organisation  Les tableaux de bord et leurs divers indicateurs  L’analyse et la combinaison d’informations (SWOT, SWPO, scénarios, risques…)  Etc… Les informations obtenues et collectées doivent être soigneusement classifiées et stockées dans des bases de données appropriées et diffusées à toutes les personnes participant au processus d'innova- tion.
  3. 3. Fil rouge de maturation de modèles d'affaires sociaux Le processus d'innovation sociale - www.socialbusinessmodels.ch 3 2.2 Idéation L’idéation est la production d’idées susceptibles de générer des "inventions", qui pourront ensuite être transformées en innovations. Plus le nombre d’idées recueillies est élevé, plus la probabilité d’y trouver des solutions innovantes et optimales augmente. Un important apport d’idées peut provenir de l’extérieur de l’organisation, par ses contacts divers, que ce soit avec des bénéficiaires, usagers ou clients, des fournisseurs, des prestataires, des partenaires, des alliés, des prescripteurs ou même de simples connaissances et contacts. Un autre apport significatif peut provenir des collaborateurs directs ou indirects de l'organisation. Pour ceci, il faut qu'elle créée un climat favorable et encourage la génération d’un grand nombre d’idées, que ce soit en octroyant du temps libre pour cela ou éventuellement par des mécanismes de recon- naissance. Finalement, l’organisation peut aussi bien stimuler la généra- tion individuelle d’idées, comme elle peut le faire par le biais d’ateliers formels, que ce soit en ne réunissant que quelques personnes, tous les collaborateurs, ou même les bénéficiai- res, clients et fournisseurs lors de grands forums ouverts. De nombreuses techniques existent pour stimuler la créativité et la génération d’idées en équipe, par exemple :  Le brainstorming : technique classique de remue-méninge avec diverses variantes  Le brainwriting : rédaction d’idées et développement par les voisins en tournus  L’idée super nulle : recherche de l’idée la plus nulle possible, pour chasser les idées préconçues  L’intuition sémantique : génération d’idées par regroupement de mots rédigés pour 3 à 4 catégories  Le souhait : exploration d’idées où tout est possible, sans limites, à partir de vœux  Les grappes de post-its : rédaction d’idées, puis affichage et regroupement progressif  La carte mentale / mindmap : décomposition, structuration, regroupement d’idées en hiérarchie  L’image riche : méthode pictographique de représentation de l’organisation et de son contexte, ainsi que leurs interactions  Les 5 pourquoi : recherche de causes premières et naissance d’idées  Les 6 chapeaux de Bono : approche exploratoire avec 6 modes de pensée (faits, émotions, menaces, optimisme, créativité, vision globale)  Les découpages : expression d’idées et émotions simultanément par découpage de magazines  Le dodécaèdre : technique d’exploration non rationnelle aléatoire, à l’aide d’un dodécaèdre et 10-12 mots-clés  Le concassage : application des opérateurs SCAMMPERR que l'on peut faire su- bir à une idée, un concept, un projet, un produit ou service (S: Substituer, C: Combiner, A: Adapter, M: Magnifier, M: Modifier, P: Produire, E: Éliminer, R: Réorganiser, R: Renverser)  Le « Et si… ? » : remise en question d’une hypothèse par le doute « et si… »  Le trending : la projection des tendances actuelles dans le futur  Le diagramme d’affinités : ou méthode KJ, d’organisation d’idées générées par thèmes et affinités. Une fois les idées générées, elles doivent être de préférence regroupées, synthétisées et classées par thèmes, puis stockées afin d’être réutilisées dans les autres étapes du processus d’innovation.
  4. 4. Fil rouge de maturation de modèles d'affaires sociaux Le processus d'innovation sociale - www.socialbusinessmodels.ch 4 2.3 Sélection Après la synthèse et le regroupement des idées générées, commence l’étape de sélection, pour laquel- le l’organisation doit établir une première liste de critères globaux, encore peu nombreux et relative- ment larges. Cependant il faut faire attention, car cette première phase de sélection ayant tendance à faire appel au fameux "bon sens", peut courir le risque d'écarter de véritables inventions. Chaque idée retenue lors de cette première sélection doit ensuite être décrite en quelques lignes, afin d’en assurer une correcte compréhension de leur énoncé initial, qui se résume généralement à des mots ou une phrases très courte. Parmi les critères que l’organisation peut utiliser figurent, par exemple :  La cohérence avec ses valeurs  Les avantages pour son image  Le facteur sympathie et engagement sociétal  Les avantages pour les bénéficiaires / usagers / clients  Les possibilités de transformation de prospects en usagers / clients  Les avantages en relation à la concurrence, la difficulté d’imitation  Les avantages en termes de gouvernance et lobby  La disponibilité des compétences internes  La facilité ou difficulté de mise en œuvre  Les coûts impliqués de développement  La simplification de la production et de la distribution  L’augmentation ou la réduction des coûts de production et distribution  Etc… 2.4 Conception, validation et mise en œuvre Ces trois étapes, classiques de tout développement de nouveau produit ou service peuvent compren- dre :  Créer le concept général de produit ou service correspondant à l'idée retenue  Prendre en compte les objectifs de faisabilité, viabilité et conformi- té  Valider le bien-fondé de certaines hypothèses auprès des publics cibles  Créer de cahiers des charges  Développer le produit ou service  Créer des prototypes ou solutions minimales viables (lean startup)  Les valider auprès de publics cibles choisis (lean startup)  Prendre des décisions de continuation, arrêt ou de pivot (lean star- tup)  Etablir l'ingénierie de production de la prestation  Mettre en œuvre les opérations de production de l'innovation  Mettre en œuvre les autres secteurs de distribution, promotion, ressources, etc... 3. Conclusion L'innovation, qu'elle soit sociale ou dans le cadre de l'économie de marché, n'est que très rarement le fruit d'une idée géniale qui est née spontanément dans le cerveau d'un professeur Tournesol. Elle ne reste pas non plus, comme certaines inventions, dans un tiroir plus ou moins poussiéreux. L'innovation, que ce soit consciemment ou non, est le fruit de l'interaction de l'intelligence isolée ou col- lective avec son environnement, à la recherche de problématiques à résoudre ou d'opportunités à sai- sir, suivie de la mise en œuvre d'une solution concrète, d'un produit ou d'un service.
  5. 5. Fil rouge de maturation de modèles d'affaires sociaux Le processus d'innovation sociale - www.socialbusinessmodels.ch 5 Pour que l'innovation devienne plus systématique et performante, l'organisation a tout avantage à en établir un processus officiel, souvent appelé R&D - Recherche et développement, même si ce terme est un tant soit peu réducteur. Parallèlement, l'organisation devrait aussi encourager l'esprit d'innovation, tant à l'interne qu'à l'externe. Encore plus fortement aujourd'hui, face à la complexité de l'environnement et aux volumes considéra- bles d'informations, l'organisation ne peut échapper à la mise en place de systèmes de gestion de l'in- formation et de bases de données, qui soient les plus agiles possibles et de facile utilisation.

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