Mieux vaut prévenir que guérir

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5 décembre 2014, notre association Social Business Models était présente aux rendez-vous du bénévolat, organisé par Bénévolat-Vaud pour y animer deux ateliers intitulés: "MIEUX VAUT PRÉVENIR QUE GUÉRIR: L'ANALYSE DES RISQUES".

Les 13 participants-es du premier atelier et les 23 du deuxième ont reçu le défi d'identifier et d'évaluer les risques d'une association dont le but est de créer des coopératives agricoles au Congo, productrices de bâtons de purée de manioc, appelés "Chicouangue".

La créativité était présente et en regardant tous les risques énoncés, le projet aurait certainement du tomber à l'eau! Mais avec une analyse qualitative et la recherche des "parades", il est redevenu viable! En réalité, c'est exactement ce qui s'est passé avec un entrepreneur salarié de l'incubateur Essaim, qui a créé une coopérative productrice de chicouangue à Kinshasa... qui vit bien depuis près de trois ans.

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Mieux vaut prévenir que guérir

  1. 1. Mieux vaut prévenir que guérir L’analyse des risques Claude Michaud 05-12-2014
  2. 2. Soyons optimistes… Ça n’arrive pas avec moi ! Je n’ai jamais eu de problème ! Si vraiment ça devait arriver… On trouvera bien une solution ! … … … … … … Mince, zut! Jamais je n’aurais pu imaginer… Bon, et maintenant… ? Qu’est-ce que l’on peut faire? Vous connaissez ce discours ?
  3. 3. C’est quoi au juste le risque ? Ok, mais c’est comment ? Risque: Possibilité, probabilité d'un fait, d'un événement considéré comme un mal ou un dommage Larousse
  4. 4. Le risque inconcevable !
  5. 5. Le risque mal observé !
  6. 6. Le risque évitable…
  7. 7. Le risque calculé…
  8. 8. Le risque pas très malin !
  9. 9. Oser prendre des risques ou alors…
  10. 10. …gérer les risques !
  11. 11. Ou encore prévenir les risques !
  12. 12. La gestion des risques… …un cycle en six étapes ? 1. Planifier 4. Analyser quantitativement
  13. 13. 1. La planification de la gestion des risques, c’est quoi, quand et où ? Les facettes de l’organisation
  14. 14. 2a. Mais que peuvent-ils bien être ? • Les risques stratégiques – Mauvaise évaluation stratégique – Absence de veille concurrentielle • Les risques opérationnels – Problèmes dans la chaîne de production – Augmentation des délais des fournisseurs • Les risques humains – Personnes malades dans l’équipe – Démission d’une personne clé • Les risques financiers – Dépassements de coûts – Retard dans les financements • Les risques liés à la gouvernance – Conflits de pouvoir – Changements de postes politiques • Les risques juridiques – Méconnaissance de règlementations – Attaques en justice • Les risques liés à la personne clé – Je m’en occupe! • Les risques informatiques – Virus informatiques, pishing – Pertes de données • Les risques concurrentiels – Concurrence auprès des bailleurs de fonds – Concurrence dormante
  15. 15. 2b. Et d’où peuvent-ils bien venir ?
  16. 16. Exercice d’identification des risques: CRÉA-COOP Une association créatrice de coopératives agricoles de production de «chicouangue» en Afrique Coopérative de production de chicouangue
  17. 17. 3. Evaluation de la probabilité et de l'impact • C’est une forme d’attribuer des priorités aux risques, tenant compte de leur description, probabilité de concrétisation et impact sur le projet. Très bas Bas Moyen Très basse Basse Moyenne Impact Probabilité Haut Très haut Haute Très haute TBTB TBB BTB TBM BB MTB BM MB MM TBH TBTH BH BTH MH MTH HTB HB THTB HM THB THM HH HTH THH THTH
  18. 18. 4. Analyser quantitativement Numéro de priorité NPR = PR * IM * ( 1 – PD ) Risque quantitatif RQ = NPR * valeur du dommage Concrétisation Probabilité Décimal • Très basse 1 / 10’000 0.0001 • Basse 1 / 1’000 0.001 • Moyenne Occasionnelle 1 / 100 0.01 • Haute Répétitive 1 / 10 0.1 • Très haute Prévisible 1 / 2 0.5 Amplitude de l’impact Valeur  Minime Presque sans effet 1  Bas Effet peu important 2 à 3  Modéré Effet incommodant 4 à 6  Haut Effet critique 7 à 8  Très haut Effet décisif 9 à 10 Détection Probabilité Décimal • Impossible moins de 1% 0.0 • Improbable de 1% à 20% 0.1 • Eventuelle de 20% à 50% 0.3 • Probable de 50% à 80% 0.6 • Certaine de 80% à 100% 0.9
  19. 19. On ne désespère pas…
  20. 20. 5. Pour chaque risque il y a une réponse ! Improviser C’est la réponse « on verra bien… » . Eviter Réorganiser le projet de telle sorte que le risque disparaît Réduire la Amener la probabilité d’occurrence d’un risque en dessous probabilité d’un certain seuil jugé acceptable. Réduire Diminuer sensiblement l’impact provoqué par la concrétisation l’impact d’un risque en dessous d’un certain niveau jugé acceptable. Assumer Aucune adaptation ne sera entreprise pour modifier l’importance de l’impact probable du risque. Motivations: – La détectabilité du risque est bonne – Les conséquences du risque sont sans effet sur la bonne exécution du projet – Aucune solution satisfaisante ne permet de se prémunir des conséquences du risque au cas où il surviendrait. Partager Partager les conséquences dues à la concrétisation d’un risque avec une tierce personne Transférer Trouver une tierce partie qui veuille prendre à son compte les conséquences qui résulteraient de l’occurrence du risque
  21. 21. 6. Quand c’est fini, on recommence!
  22. 22. Morale de l’histoire… Pour que la tartine tombe du bon côté… Un entrepreneur averti en vaut deux!

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