Social Inc. en IAB Nederland presenteren het e-book ‘Social Business Now’. Dit e-book is bedoeld voor zowel leidinggevenden als voor mensen op de werkvloer - van communicatiemedewerker en marketeer tot overig personeel - die geïnspireerd willen raken door en kennis willen opdoen over de kansen van social business.

1. Social business now Hoe social media elke organisatie
sterker, elke medewerker meer
betrokken en elke klant blijer maakt
1

2. Inhoudsopgave
• Voorwoord
• Inleiding
• Wat is social business?
2
- Wat is social business?
- Waarom is social business belangrijk?
- Wat zijn de bouwstenen van social
business?
• De vier fasen van social
business
- Fase 1: Presence
• Case: ABN-AMRO
• Interview: Titia Siertsema
(UNETO-VNI)
- Fase 2: Dialogue
• Case: ANWB
• Interview: Marc van den Tweel
(Natuurmonumenten)
- Fase 3: Engagement
• Case: Hi
• Interview: Guido Dubbeld
(Eneco)
- Fase 4: Social business
• Case: TomTom
• Interview: Roy Ploum (Vebego)
48
11
26
29
37
45
53
62
73
84
85
86
• 10 Tips om een succesvolle
social business te worden
• Vermijd de valkuilen van
social business
• Aan de slag!
- Handvatten waarmee je direct van
start kunt
• Nawoord
• Colofon

3. 3
Voor wie
is dit e-book?
In dit e-book wordt aan de hand van de visie van Social Inc., en gekoppeld aan voorbeelden en
meningen uit de praktijk, de kracht van social business op een rij gezet, zonder de gevaren en
valkuilen over het hoofd te zien.
Het e-book is voor zowel leidinggevenden als voor mensen op de werkvloer
- van communicatiemedewerker tot marketeer tot overig personeel - die geïnspireerd willen
raken en kennis willen opdoen over de kansen en bedreigingen van social business.

4. Voorwoord
Digitale Marketing en Media kent twee wetmatigheden. Het landschap
verandert continu en het groeit het laatste decennium krachtiger dan
andere kanalen. Betwijfelde men vijf jaar geleden nog of de smartphone
een impact zou hebben op mens en maatschappij, vandaag de dag kan
de gemiddelde Nederlander niet meer zonder de goedkeuring van zijn
digitale vrienden. Hype, trend of nieuwe stabiele werkelijkheid?
De toekomst zal het ons leren.
Nergens in Europa stort dergelijk groot deel van de ondernemers zich zo
vol op social media, zoals Twitter, LinkedIn, Facebook en andere Social
connectors, als hier in Nederland. Recent onderzoek van het Centraal
Bureau voor de Statistiek toont bovendien aan dat het gebruik van
social media onder Nederlandse bedrijven blijft toenemen.
Om bedrijven inzicht te geven in de 'mores en mogelijkheden' van
social, heeft de taskforce Social van IAB Nederland samen met experts
van Social Inc. dit e-book samengesteld. IAB Nederland wil social
business stimuleren en professionaliseren. Dit e-book biedt concrete
handvatten en cases aan de mensen in het veld en inspireert beslissers
met (bewezen) mogelijkheden.
4
Joris van Heukelom
Voorzitter IAB Nederland

5. Voorwoord
Sinds 1998 werk ik in de digitale en social mediabranche. In 1998 werd
nog betwijfeld of de mobiele telefoon aan zou slaan bij het brede
publiek; altijd bereikbaar zijn, waar was dat nu voor nodig? Vandaag
kan de gemiddelde Nederlander niet meer zonder zijn vrienden en
informatie onder hand- of swipebereik.
Sinds enkele jaren beginnen merken echt te begrijpen welke belofte
dat voor hen inhoudt. Maar ook welke enorme veranderingen daarmee
gepaard gaan. Het is één ding om een sterk merk te bouwen in een
digitale omgeving. Het is veel uitdagender en interessanter om een
sterker merk - en zelfs een sterkere organisatie - te bouwen met behulp
van die digitale omgeving, niet alleen in maar mét social media.
Met mijn team bij Social Inc. activeer ik merken in social media. Ook
help ik organisaties bij de grootste transformatie ooit; van een gesloten
structuur naar openlijk werken: een social business. Social business is
een relatief jong begrip, maar door de breed gevoelde noodzaak tot
verandering begeven steeds meer bedrijven zich op dit terrein.
Een groot aantal bedrijven, van Natuurmonumenten tot KPN en ABN
AMRO, geeft je in dit e-book een kijkje in hun social mediakeuken. Wat
werkt wel en wat niet? Leer van hun lessen.
5
Sonja Loth
Directeur Social Inc
Voorzitter taskforce Social IAB Nederland

6. Ik maak graag van deze gelegenheid gebruik om hen, jullie, allen te
bedanken voor jullie openheid en durf om ervaringen en succesformules
te delen. De complete interviews met alle geciteerde CxO’s vind je
terug op onze site socialbusinessnow.nl Speciale dank gaat uit naar
Social Inc.-ers Jolante van Hemert en Sanne Heerink. Zij hebben hun
praktijkervaring en kennis ingebracht waardoor dit e-book ook werkelijk
een praktisch handvat vol inspiratie is geworden.
Social Inc. bestaat nu vijf jaar. Deze vijf jaar social media bracht
veel positieve veranderingen en nieuwe business modellen. Veel
succesverhalen en learnings zijn gebundeld in dit e-book. We
nodigen je uit om jouw ervaringen ook te delen, met ons en andere
geinteresseerden.
Ik wens je veel leesplezier en inspiratie!
Sonja Loth
Directeur Social Inc.
6
Jolante van Hemert
Senior Researcher
Sanne Heerink
Senior Strateeg

7. Met dank aan
Marc van den Tweel
Algemeen directeur
Natuurmonumenten
7
*Susan Lammers is nu lid MT a.i. bij Algemene Bestuursdienst
* Mirjam Sijmons is nu CEO bij ArboNed
Andius Teijgeler
Hoofd Communications &
Sustainabilty
ABN AMRO
Henk Snapper
Lid Raad van Bestuur
UMCG
Patricia Alblas
Senior communicatie-adviseur
Syntrus Achmea
Erwin Logt
CIO
Friesland Campina
José Hendriksen
Algemeen directeur
FNV Bondgenoten
Titia Siertsema
Voorzitter
UNETO-VNI
Bas van der Veldt
CEO
AFAS
Jeroen van de Ven
Social Media Manager
ABN AMRO
Roy Ploum
Online business
development manager
Vebego
George de Boer
International Alliance
Manager
TomTom
*Susan Lammers
Directeur Belastingdienst
Centrum voor Kennis en
Communicatie
Coen Olde Olthof
Senior Vice President
Marketing & Online
KPN
Jobien van Strien
Marketing Communicatie
Manager
Bruna
Sebastiaan van Rijnsoever
Directeur social media
KPN
Guido Dubbeld
CFO
Eneco
*Mirjam Sijmons
lid hoofddirectie
ANWB
Wytze van den Berg
CEO
Best Western Nederland
Steffen Rieter
Senior Advisor Online
& Social
(Hi) at KPN

8. 8
Mirjam Sijmons (ANWB)
“Het voortbestaan
van organisaties
hangt af van de
snelheid waarmee
ze zich ontwikke-lingen
eigen maken
en voor zich kunnen
laten werken voor
de continuïteit.”
Erwin Logt (Friesland Campina)
“Social business
leidt tot grotere
efficiëntie.”
Inleiding
Dat internet nog maar twintig jaar oud is, is nauwelijks voor
te stellen. Twee decennia terug kwamen de eerste bedrijven
schoorvoetend online. In die tijd maakten we voorzichtig
kennis met de mogelijkheden van e-mail. Mensen waren alleen
bereikbaar tijdens kantooruren omdat ze alleen dan achter
een computer zaten die online was. Vooroplopende bedrijven
lanceerden een eenvoudige homepage. Of die bezocht werd
was onduidelijk, want data werd niet of nauwelijks gemeten.
Internet speelde twintig jaar geleden nog geen rol maar is nu alom aanwezig. De
belofte die toen al zichtbaar was, is nu ingelost. Zo heeft internet voor de democra-tisering
van media gezorgd. Het is dankzij de toegankelijkheid van techniek en tools
eenvoudig geworden om te publiceren. Meer dan een mobieltje en internet is niet
nodig om op een blog of sociaal netwerk een verhaal te vertellen, een mening te
geven. Daarnaast heeft internet communicatie eenvoudig gemaakt en er daarmee
voor gezorgd dat ervaringen delen en samenwerken simpel is geworden.
Informatie is dankzij de opmars van mobiel internet altijd en overal beschikbaar.
Het publiek dat zelf bijna continu online is verwacht dat ook van bedrijven. Mensen
willen informatie wanneer het hen uitkomt, verwachten aanspreekpunten op
de momenten dat zij met vragen of problemen zitten. Dat heeft grote impact op
ondernemingen. Bedrijfsprocessen moeten aansluiten op veranderende
verwachtingspatronen. Maar het biedt ook grote kansen voor bedrijven.

9. Die nieuwe communicatiemogelijkheden, samen communiceren, delen, werken,
noemen we intussen social media. Het benutten van deze technische
mogelijkheden door organisaties met als doel co-created value voor alle betrok-kenen
9
noemen we social business. Technologische en sociale ontwikkelingen gaan
hand in hand. Daarom moet iedere toekomstgerichte organisatie social business
in de genen hebben. Moeten bedrijven veranderen van gesloten organisaties naar
ondernemingen die zich openstellen voor de buitenwereld. En moeten ze
personeel en publiek betrekken bij product en dienstverlening. Omdat de klant dat
vraagt, omdat het personeel dat wil, omdat het beter is voor het bedrijf.
De veranderingen onder invloed van social media zijn er, onmiskenbaar. Technolo-gisch,
cultureel en organisatorisch. Deze veranderingen worden door veel be-drijven
en organisaties nog in termen als lastig en bezwarend gezien. Maar social
media gaan niet meer weg. De ramen die nu open staan, gaan niet meer dicht.
De bedrijven van de toekomst zijn de bedrijven die niet vanuit de risico’s en
gevaren redeneren, maar juist de mogelijkheden en de kracht zien. Bedrijven die
social media geen taak van een afdeling vinden, maar als integraal onderdeel van
de business beschouwen. Omdat het tot een sterkere band met klanten kan leiden,
omdat het innovatie kan versnellen, omdat het potentieel van personeel beter kan
helpen benutten. Omdat het inkomstenverhogend en kostenverlagend kan werken.
Social Inc. signaleert vier fasen van social business die later in deze publicatie
worden uitgewerkt. Een bedrijf dat voornamelijk aanwezig en vindbaar is op social
media, verkeert in de ‘presence-fase’. Van de ‘dialogue-fase’ wordt gesproken als
een onderneming ook daadwerkelijk het gesprek aangaat. In de ‘engagement-fase’,
betrekt een bedrijf zijn klanten actief en een ‘social business’ integreert social op
alle niveaus in bedrijfsprocessen en ondernemingscultuur. De fasen kunnen ieder
op hun eigen manier waardevol zijn voor een onderneming en voor positieve
impact zorgen.
Coen Olde Olthof (KPN)
“We faciliteren
en stimuleren
delen van informa-tie,
verbinden van
mensen en slimmer
maken van proces-sen.”
Erwin Logt (Friesland Campina)
“Voor mij is het
niet de vraag of we
een social business
worden, maar hoe.
Niet meedoen is
geen optie. De juiste
organisatie komt nu
centraal te staan.”

10. Wat is social business?
Waarom is social business
belangrijk?
Wat zijn de bouwstenen van
social business?
Share dit e-book!
10

11. Wat is social business?
11
Titia Siertsema (UNETO-VNI)
“Social helpt ons
vak zichtbaar te
maken.”
Mirjam Sijmons (ANWB)
“We kunnen
dankzij social
media sneller
werken en met
beter resultaat.”
Binnen en buiten de organisatie vindt continu uitwisseling plaats van informatie,
ideeën en kennis. Via conversaties op social media en via het publiceren van
content worden betekenisvolle relaties aangegaan. Een social businessorganisatie
is in staat mensen (binnen en buiten de organisatie) te verbinden, en informatie en
content systematisch te ontsluiten om business impact te realiseren. Want contact
en relaties zijn belangrijk, maar de zakelijke component is voor ondernemingen
cruciaal. Daarbij wordt gebruik gemaakt van social media platforms en social
media technologie.
Social business kent vele verschijningsvormen. Een organisatie die intern
kennisdeling en samenwerken goed faciliteert, bedrijft social business. En een
organisatie die zo nauw mogelijk met klanten samenwerkt om product en afnemer
zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen, doet aan social business.
Bedrijven zitten in de fase waarin ze steeds meer goede voorbeelden kunnen
noemen. Zo is in dit e-book te lezen dat door de betrokkenheid op het Hi Forum
gebruikers een belangrijke functie van de helpdesk overnemen, en dat de ANWB
hun leden laat meedenken over de oorzaak van en verbetering voor gevaarlijke
wegtrajecten.
Maar tegelijkertijd is het aantal bedrijven dat social business integraal onderdeel
van de bedrijfsvoering laat zijn nog beperkt. Social business moet nog verder
groeien en volwassen worden.
Nieuws over social business en de complete interviews met geciteerde CxO’s vind je op www.socialbusinessnow.nl

12. Waarom is social business
belangrijk?
12
Susan Lammers (Belastingdienst)
“We hebben minder
innovatiebudget
nodig door goede
inzet van social
media.”
Erwin Logt (Friesland Campina)
“Virtuele teams
boeken sneller
resultaat. Dat zien
we terug in sales,
marketing en R&D.”
Social business is belangrijk omdat het
publiek van morgen een ander bedrijf
verwacht dan dat van gisteren. Omdat
de drempels van contact en communi-catie
verlaagd zijn, verwacht de klant
of het lid meer transparantie en meer
betrokkenheid. Het publiek wil een
andere relatie met bedrijven en or-ganisaties.
Het wil zelf op meer fronten
betrokken worden bij product of dien-stverlening.
De communicatiemiddelen van nu,
social media, zijn persoonlijk.
Want je praat tegen mensen, niet
tegen bedrijven. Dat zorgt ervoor dat
organisaties anders, minder formeel,
met hun klanten moeten omgaan.
Maar ook dat ze zich moeten reali-seren
dat communicatie steeds minder
aan een afdeling gebonden is, maar
een bedrijfsaangelegenheid wordt.
Iedereen is in deze tijd aanspreekbaar
en zal dan ook aangesproken worden.
De klant van nu merkt in zijn commu-nicatie
en mediaconsumptie steeds
vaker dat hij frictieloos overstapt van
het ene op het andere apparaat. Met
het kijken van een Netflix-film begin-nen
op de smart-tv om vervolgens sim-pel
verder te genieten op de mobiel.
Een boek aanvangen op de Kindle-app
op de laptop om verder te lezen op de
e-reader. Het is het type service dat de
klant van iedereen verwacht. De juiste
inhoud op de juiste plek. De juiste
toon op het juiste moment. Relevantie
is belangrijker dan ooit.
Social business is zowel belangrijk voor
de klant als voor het product als voor
het bedrijf. Er is grote impact op alle
niveaus.
Nieuws over social business en de complete interviews met geciteerde CxO’s vind je op www.socialbusinessnow.nl

13. Social business is belangrijk
voor een sterkere relatie met
de klant
13
Wie online meer en beter contact heeft met klant of publiek,
wat door social media eenvoudiger is geworden, bouwt een
sterkere relatie op. En een hechtere band leidt tot meer
loyaliteit. Een trouw publiek biedt mogelijkheden voor grotere
omzet en lagere kosten.
Nieuwe leden werven is voor de ANWB bijvoorbeeld duur. Mensen langer
vasthouden is dus belangrijk. Mirjam Sijmons (ANWB): “Als vereniging is contact
met de leden essentieel. Zodat mensen zich ook echt onderdeel van de vereniging
voelen. Daar biedt social media alle kansen toe. Het is een manier om makkelijker,
met tweerichtingsverkeer, snel en actueel met elkaar in contact te komen.”
Wie permanent het gesprek aan gaat met zijn publiek, leert zijn doelgroep beter
kennen. En kan sneller inspelen op wensen, verlangens of ervaringen.
Marc van den Tweel (Natuurmonumenten): “Het zet de ramen open van een
organisatie en brengt de interactie met de maatschappij op gang en dat stopt
niet.” Voor Natuurmonumenten is social media belangrijk voor ledenwerving.
“We hebben te maken met een rare paradox: natuur en duurzaamheid staan hoog
op de mentale agenda bij dertigers en veertigers.
1. De klant
2. Het product
3. Het bedrijf

14. 14
Maar die hebben we niet als lid. En die bereikten we niet via traditionele media. Ze
lezen geen krant. En nu bereiken we die wel en blijken ze hartstikke ontvankelijk.
Een belangrijk deel zouden we anders niet bereiken.”
Andersom leert het publiek een organisatie dankzij social media beter kennen,
vertelt Titia Siertsema van UNETO-VNI, de ondernemersorganisatie voor de
installatiebranche en de elektrotechnische detailhandel. “We hebben een heel
onzichtbaar vak. Het zit verstopt achter muren, plafonds en vloeren. Men weet pas
dat er sprake is van techniek, als iets niet meer werkt. Social helpt dat zichtbaarder
te maken. Een foto vanuit de lucht in een hijskraan, dat is een prachtig gezicht.
Sluit de poorten niet, maar laat zien wat er achter schuil gaat.”
Marc van den Tweel, Natuurmonumenten:
“Social business zet de ramen open van een
organisatie en brengt de interactie met de
maatschappij op gang en dat stopt niet.”

15. Social business is belangrijk
voor een beter product
15
Innovatie kan versneld worden door de inzet van social
media. Door korte online lijnen kan meer en sneller worden
samengewerkt. Zowel intern binnen een organisatie als extern
met klanten of zakenpartners. Social kan als snelkookpan van
ideeën en inzichten werken, met als gevolg betere producten.
Henk Snapper (UMCG): “Social heeft onze innovatie gestimuleerd. We hebben
bijvoorbeeld een survivor app ontwikkeld voor mensen die genezen zijn van
kanker. Zo kunnen we patiënten blijven volgen terwijl ze niet meer fysiek hier
hoeven te zijn. Dit heeft gevolgen voor hoe onze afdeling oncologie de kwaliteit
van nazorg kan verlenen.”
Ook de ANWB ervaart de innovatieve kracht van social media. Online kan
permanent gemeten worden. Er kan voortdurend gepeild worden naar meningen
en gekeken naar gedrag van mensen. Dat leidt tot snellere time-to-market. Mirjam
Sijmons (ANWB): “Als we eerder iets bedachten, moesten we lang wachten
voordat het testen kon beginnen. Met de snelheid van nu kun je veel dichter op
product en publiek zitten. Daardoor krijg je betere producten en diensten. Vroeger
testten we de Kampioen via marktonderzoek. Nu zetten we de nieuwste uitgave
op Facebook en weten we bij wijze van spreken drie minuten later welke mensen
wat het leukst vinden. En daar kunnen we dus weer op inspelen.”
1. De klant
2. Het product
3. Het bedrijf

16. 16
Door het publiek te betrekken bij productontwikkeling en doorontwikkeling
hoeven minder kosten te worden gemaakt. Mensen denken en praten graag mee
over de zaken waar ze ervaring mee of verstand van hebben.
Enkel door een Facebook community voor moeders te onderhouden zag
FrieslandCampina zichzelf marktleider worden in Mexico. Door te luisteren en in
gesprek te gaan met moeders wist FrieslandCampina haar communicatie met de
moeders ultra relevant te maken. Via de moeders genereerde FrieslandCampina
een bereik van 40 miljoen personen. Verkoopcijfers stegen met maar liefst 27%.
Erwin Logt (Friesland Campina): “Social business leidt tot grotere efficiency.”
Susan Lammers (Belastingdienst) beaamt dit: “Mijn ervaring is dat als je op een
andere manier innoveert, je met minder innovatiebudget toe kunt dan dat je
innovatie op de traditionele manier vormgeeft.”
Henk Snapper, UMCG:
“Social heeft innovatie bij UMCG
gestimuleerd. We ontwikkelden een app
voor contact met patiënten, zodat zij niet
meer fysiek aanwezig hoeven te zijn. Deze
app heeft positieve gevolgen voor de
kwaliteit van de zorg.”

17. Social business is belangrijk
voor een hedendaags bedrijf
17
Een bedrijf dat in- en extern samenwerken vooropstelt, zorgt
voor betere informatievoorziening en kennisdeling. Het
gebruikt de potentie van zijn onderneming en netwerk beter.
Want samen weten en kunnen we meer.
José Hendriksen (FNV Bondgenoten): ”Social media en social business bieden ons
de mogelijkheid om de buitenwereld naar binnen te halen en interne grenzen door
functies of in het gebouw te vervagen. Door social weet ik wat er speelt binnen
FNV. Ik lees op Yammer wat er gebeurt voordat mijn managers het me kunnen
vertellen.”
Jeroen van de Ven, ABN AMRO:
“Bij ABN AMRO is er een tweewekelijks
cross business social overleg. Vanuit
elke business unit is een afgevaardigde
aanwezig. De afgelopen twee jaar heeft het
cross business team gezamenlijk de ABN
AMRO brede social strategie geformuleerd,
1. De klant
2. Het product
3. Het bedrijf

18. 18
projecten afgerond en tooling aangeschaft
waar de gehele organisatie van profiteert.
Daarnaast is het cross business team de
plek om klantinzichten en learnings te
delen en planningen en projecten af te
stemmen zodat we elkaar versterken”.
Een goede inzet van social zorgt voor minder fysiek overleg, minder reizen, minder
dubbel werk. Erwin Logt (Friesland Campina): “Virtuele teams boeken sneller
resultaat. Ze werken tijds- en plaatsonafhankelijk en kunnen sneller dan anderen
informatie uitwisselen.” Hogere efficiency, lagere kosten.
Coen Olde Olthof (KPN): “We geven klanten de gelegenheid om via hun ‘channel
of choice’ de vragen te stellen die ze hebben, aan elkaar of aan ons. Of ze worden
geleid naar een plek waar ze zelf het antwoord kunnen vinden. Met social service
realiseren we business impact; duizenden euro’s minder kosten aan klantenservice
calls.” Een betere online reputatie zorgt rechtstreeks voor meer business.
Wytze van den Berg (Best Western Nederland): “Er is een directe relatie tussen
een hogere rating op Tripadvisor reviews en meer omzet; hoe het kamermeisje
omgaat met de schoonmaak heeft effect op de online kwaliteit en hoe hoger je
online gasttevredenheid, hoe hoger je prijs kan zijn.”
De organisatie die zijn interne communicatie goed faciliteert, creëert grotere
betrokkenheid bij zijn medewerkers. Als mensen beter op de hoogte zijn van wat
er speelt, als ze eenvoudig hun steentje kunnen bijdragen, profiteert een bedrijf
daarvan.

19. 19
Henk Snapper (UMCG): “Tien jaar terug communiceerden we vooral via
nieuwsbrieven. Nu zijn we in staat om meer en relevantere mensen sneller te
bereiken. Ons personeel is ook onze ambassadeur geworden; hun interessante
netwerken kunnen we nu inzetten en dat zie je terug in ons werving- en
selectieproces.”
Bas van der Veldt (AFAS):
“Zonder het geven van vertrouwen aan je
medewerkers en hen zelf keuzes te laten
maken, kan je als bedrijf niet innoveren en
volgens mij op termijn niet voort blijven
bestaan.”
Het bedrijf dat zijn personeel vertrouwen geeft, innoveert beter. Bas van der Veldt
(AFAS): “Zonder het geven van vertrouwen aan je medewerkers en hen zelf keuzes
te laten maken, kan je als bedrijf niet innoveren en volgens mij op termijn niet
voort blijven bestaan.” Roy Ploum van dienstverlener Vebego beaamt dit: “In ons
DNA zitten twee ankerpunten: duurzaamheid en innovatie. Nieuwe dingen doen
voor en met onze mensen. En als ze goed zijn voor onze mensen zijn ze goed voor
onze klanten. Hoe dichter we in contact staan met onze medewerkers en klanten,
hoe beter ons bedrijf en daarmee de omzet en het resultaat wordt.”
Roy Ploum (Vebego):
“Als nieuwe dingen goed zijn voor onze
mensen, zijn ze goed voor onze klanten en
uiteindelijk goed voor het bedrijf.”

20. Wat zijn de bouwstenen van
social business?
20
Susan Lammers (Belastingdienst)
“We hebben minder
innovatiebudget
nodig door goede
inzet van social
media.”
Erwin Logt (Friesland Campina)
“Virtuele teams
boeken sneller
resultaat. Dat zien
we terug in sales,
marketing en R&D.”
Een onderneming die social business wil bedrijven zal het
optimale uit de opgetelde kracht van haar personeel willen
halen en zal haar publiek zo nauw mogelijk willen betrekken
bij haar product of dienst. Zoveel openheid en informatie-uitwisseling,
dat zijn nog weinig traditionele bedrijven gewend.
En dus moet er bij dit soort bedrijven veel veranderen: in
visie en leiderschap, cultuur, organisatie en gebruik van
technologie. Social Inc. ziet deze elementen als de bouwstenen
voor een social business:

21. 21
1 2 3 4
Visie
&
leiderschap
betrokken senior
management en
directie die laat zien
dat social geen speeltje
is, maar daadwerkelijk
bijdraagt aan het
behalen van de
business doelen
Organisatie
toepassing van
social geïntegreerd
in alle
bedrijfsprocessen
Cultuur
een open,
klantgerichte
cultuur met ruimte
voor kennisdeling,
feedback, transparante
communicatie en
co-creatie
Technologie
tools en data
strategisch ingezet
om dienstverlening
te verbeteren

22. 22
Henk Snapper
(UMCG):
“Als ik kijk naar mijn
eigen rol als CFO,
dan moet ik vooral
faciliteren, uitleggen
en uitdragen.”
Om verandering door te voeren is
visie en leiderschap nodig. Om een
proces van verandering in gang
te zetten is een duidelijke richting
nodig. Bovendien moet de leiding het
goede voorbeeld geven. Zij moeten
communiceren vanuit het belang voor
klant en medewerkers. Ambassadeur
zijn van de strategie en vooral middle
management uitdagen om social echt
bij te laten dragen aan businessdoelen.
Waar een social business transparant
en communicatief is, moet de leiding
dat ook zijn.
1. Visie en
leiderschap
2. Cultuur
3. Organisatie
4. Technologie

23. 23
Coen Olde Olthof
(KPN):
“De scheiding
tussen wat ik zeg
namens mezelf
of het bedrijf zal
vervagen. The voice
of the company
verandert.”
1. Visie en
leiderschap
2. Cultuur
3. Organisatie
4. Technologie We zijn gewend om in gesloten
organisaties te werken. Waar top-down
besluiten genomen worden.
Een social business moet open staan
voor de buitenwereld en co-creatie
met externen omarmen. Daar is een
cultuurverandering voor nodig en dat
kost tijd.

24. 24
Mark van den Tweel
(Natuurmonumenten)
“Het spanningsveld
tussen controle en
loslaten, is ook bij
Natuurmonument-en
voelbaar.”
Een social business organisatie
laat niet enkel de marketing of
communicatie afdeling via social
communiceren met de buitenwereld.
Juist ook service, commercie,
management en innovatie willen in
contact staan met klanten en partners.
En met elkaar. Het is een taak van de
complete onderneming. De organisatie
verandert. Dat vraagt ook om meer
afstemming tussen afdelingen en
andere organisatievormen zoals social
media hubs.
1. Visie en
leiderschap
2. Cultuur
3. Organisatie
4. Technologie

25. 25
Guido Dubbeld
(Eneco)
“Eneco wil graag
samen met haar
klanten voort-durend
naar goede
manieren zoeken
om onderling data
uit te wisselen.”
Een social business adopteert social
technology en tools als ze relevant
zijn en waarde toevoegen, of dit
nu WhatsApp, een sociaal intranet,
Twitter of een blog is. Heeft het besef
dat we in een tijd leven waarin vrijwel
alles meetbaar is. Meten = weten en
helpt bij de bedrijfsvoering. Een social
business zet tools en data dan ook
strategisch in om de dienstverlening te
verbeteren.
1. Visie en
leiderschap
2. Cultuur
3. Organisatie
4. Technologie

26. De vier fasen van
social business
Social Inc. signaleert vier fasen waar bedrijven op weg naar
social business doorheen kunnen gaan: presence, dialogue,
engagement en social business. Met de eerder beschreven
bouwstenen (visie & leiderschap, cultuur, organisatie en
technologie) kan per bouwsteen bepaald worden in welke fase
het bedrijf zich bevindt.
Dit betekent dat bedrijven niet altijd door alle vier de fasen heen gaan. Er zijn
bijvoorbeeld bedrijven die de eerste fase van presence en pionieren over slaan.
Of bedrijven die op het gebied van cultuur en technologie een fase verder zijn
dan op het gebied van visie & leiderschap en organisatie. Ook zijn er bedrijven die
helemaal niet de ambitie hebben om volledig een social business te worden. Zij
werken bijvoorbeeld toe naar engagement.
26

27. In dit hoofdstuk nemen we de vier fasen globaal met je door en illustreren deze
met cases van Nederlandse bedrijven. Bij het lezen kun je je eigen bedrijf in je
achterhoofd houden.
• Waar sta je?
• Waar zou je naar toe willen?
• Welke belemmeringen en kansen zie je?
• Kun je de cases en interviews gebruiken om je collega’s en leidinggevende te
inspireren?
Uiteindelijk is een social business roadmap voor jouw bedrijf maatwerk. Wil je
verder praten over oplossingen om je bedrijf verder te brengen? Neem gerust
contact op met Social Inc. voor een kennismakingsgesprek.
27
Share dit e-book!

28. 28
Presence
Dialogue
Engagement
Social
Business
• Social is ‘het kindje’ van een
pionier in de organisatie
• Monitoren en luisteren
• Zoeken naar koppeling
afdelingsdoelen
• Opzetten van (pilot) projecten
• Successen delen en vieren
• Social is belegd binnen
marcom en/of service team
• Structureel inzetten content
en dialoog
• Social media richtlijnen
sturend en gebiedend
• Richten op aantallen,
adverteren en targeting
• Richten op platformen:
‘Facebook Plan’ in plaats van
digitaal of social plan
• Reactief betrekken van klanten
• Aanstellen social media
manager of cross
business social team
• Social draagt bij aan
bedrijfsprocessen
• Social is vast agendapunt bij
senior management
• Open en klantgerichte cultuur
• Intern en extern inzetten
van social voor kennisdeling
en communicatie
• Structureel betrekken van
klanten bij optimalisatie
• Aanstellen data manager
voor analyse stuurinformatie
uit social
• Social is verankerd in het
denken en doen van alle
medewerkers
• Social draagt bij aan de visie
en business doelen
• Directieleden en senior
managers zijn actieve
ambassadeurs
• Mensgerichte
organisatiecultuur, gericht
op ‘co-created value’
• Klanten kunnen de initiator
zijn van verandering
• Vrijheid voor medewerkers
om processen te verbeteren
• Data wordt strategisch en
afdeling-overstijgend benut
De basis van social business
Aanwezig
zijn en leren
In gesprek
gaan en
begrijpen
Betrekken
en
organiseren
real-time
inzicht en
anticiperen

29. Presence
29
Fase 1
Aanwezig zijn en leren

30. Presence:
aanwezig zijn en leren
Wanneer iemand binnen de organisatie zich afvraagt ‘moeten
we iets met social’ dan zit de organisatie in de zogenoemde
social presence fase. Een of meerdere enthousiastelingen,
vaak uit het online of brand team, besluit een social platform
zoals Facebook of Twitter te gaan gebruiken. Omdat het
kan. Of omdat de concurrenten dit ook doen. Vol goede
intenties, maar zonder duidelijke strategie en met weinig reële
verwachtingen.
Na het inrichten van het social platform begint het grote wachten op de
resultaten. En ontstaan er vragen. ‘Wanneer komen de likes? Wanneer gaat social
ons geld opleveren? Hoeveel tijd kan ik er per dag aan besteden?’ In de social
presence fase kan het alle kanten op gaan. Complimenten van klanten of nieuwe
leads kunnen voor een positieve verrassing zorgen. Maar onverwachte klachten
kunnen ook voor schrik zorgen. En wat dan? Daar is het bedrijf in de social
presence fase niet op voorbereid.
De klant merkt soms weinig van de social presence van een organisatie. Het kan
zijn dat er voornamelijk geluisterd wordt. Of dat her en der profielen opduiken;
van de diverse afdelingen of vestigingen.
30
Fase 1

31. 31
Patricia Alblas (Syntrus Achmea):
“We moeten zorgvuldig opereren. We
doen immers in pensioenen. Daarom zijn
we begonnen met luisteren; wat inspireert
mensen als ze met pensioen gaan of over
pensioen nadenken? Wat is er via social
media te lezen over pensioen? Nu weten
we steeds beter wat onze doelgroep wil en
wat aanslaat op social media.”
Fase 1

32. Van presence naar dialogue.
Case ABN AMRO
“ABN AMRO wil via social media haar kennis ontsluiten op
een manier dat jij er iets mee kunt, als je dat wilt. Of je nu
ondernemer bent – klant of niet – of journalist. Daarom zijn
de jaarlijkse sectorrapporten in PDF en print vervangen door
blogs op ABN AMRO Insights. Sector bankers hebben zich
een nieuwe werkwijze eigen gemaakt en zitten nu veel meer
bovenop de actualiteit. Daarnaast zijn zij benaderbaar via
social media. Ook de relatiemanagers zijn actief op social
media en delen de blogs direct met de klanten voor wie ze
relevant zijn.“
Waarom is ABN AMRO met dit project gestart?
“We vroegen ons af hoe we de sectorrapporten nog beter en actueler konden
aanbieden. Ondanks dat de jaarlijkse sectorrapporten erg volledig waren, gaven
relatiemanagers aan dat het voor veel klanten teveel informatie was. Klanten
ontvangen liever alleen informatie van ABN AMRO wanneer deze informatie NU
voor hen relevant is. Dit betekende dat het sectorrapport in bestaande vorm niet
meer voldeed. De klant was meer gebaat bij meer frequente updates die sterk
op de actualiteit zitten.” Bovendien bleek bovendien dat er ook nog eens kosten
bespaard konden worden.
32
Fase 1

33. Welke investeringen zijn er gedaan?
“Er is een platform ontwikkeld: ABN
AMRO Insights. Hier hoort ook een
mobiele website en een app bij. De
sector bankers hebben een reeks
trainingen gevolgd. Hier hebben
ze geleerd hoe zij social media
platformen zoals LinkedIn en Twitter
kunnen gebruiken. Hoe zij social media
content zoals blogs maken. En hoe
zij voor hun eigen sector een content
plan kunnen maken: welke informatie
zij in welke vorm via welke platformen
willen delen. De relatiemanagers
hebben ook een social media training
gevolgd over professioneel gebruik
van LinkedIn en Twitter. ”
Wat heeft het opgebracht?
“Sector bankers en relatiemanagers
staan nu vaker en directer in contact
met klanten, maar ook met pers.
Waar vroeger de publicatie van
het jaarlijkse sectorrapport hét
contactmoment was om weer eens
bij een klant langs te gaan of met een
journalist in gesprek te gaan hebben
we nu het hele jaar door gespreksstof.
33
Bovendien treden de sector bankers
naar buiten als gezicht van de bank. Zij
zijn benaderbaar en gaan in gesprek
met andere specialisten. We hebben
inmiddels een vast publiek opgebouwd
dat regelmatig ABN AMRO Insights
bezoekt.
Wat zijn de lessen?
“Van traditioneel publiceren naar
social media publicaties is een
grote stap. Het is voor iemand die
rapporten schrijft best lastig om over
te gaan naar bloggen over wat er
vandaag gebeurt. Je moet realistische
verwachtingen hebben. Daarnaast
moet je medewerkers richtlijnen en
handvatten bieden zodat ze zichtbaar
durven zijn. Wij hebben tijdens de
training meer ervaren medewerkers
hun ervaringen laten delen. Ook delen
we tussentijds succescases; mooie
conversaties op social media en de
best gelezen blogs. Zo blijven we het
team motiveren en inspireren. “
Wat zijn de next steps?
“We willen nu van presence naar echte
dialoog. Veel sector bankers en relatie
managers gaan al wel het gesprek aan
op social media, maar dit doen zij via
eigen kanalen. Op ABN AMRO Insights
is de dialoog mogelijkheid bij veel
artikelen nog gesloten. Binnenkort
gaan we reageren op de blogs mogelijk
maken. Dan kunnen lezers direct
vragen stellen, maar ook met elkaar
in gesprek gaan. Ook willen we een
podium gaan bieden aan externe
specialisten. Uiteindelijk willen we de
bezoeker een ervaring bieden op ABN
AMRO Insights die ultra relevant is
voor jou. Dit betekent dat je alleen de
blogs ziet van jouw favoriete auteurs
en over jouw thema’s.“
Fase 1

34. Interview: Social helpt ons on-zichtbare
vak zichtbaar te maken
Titia Siertsema is sinds 1 januari 2013 voorzitter van UNETO-VNI,
34
de ondernemersorganisatie voor de installatiebranche
en elektrotechnische detailhandel. UNETO-VNI
vertegenwoordigt circa 4.500 installatiebedrijven en 1.300
winkels. Als woordvoerster en lobbyist zorgt Siertsema dat
de installatiebranche zichtbaar en relevant is in de juiste
netwerken zoals het politieke circuit, partners, ketenpartijen
maar ook het grote publiek. Social speelt hierin een steeds
belangrijkere rol.
Ik maak dankbaar gebruik van social om sneller relevantere informatie te
ontvangen
“We hebben voor sommigen een heel onzichtbaar vak. Techniek zit verstopt
achter muren, plafonds en vloeren. Men weet pas dat er sprake is van techniek,
als iets niet meer werkt. Social helpt oplossingen door middel van techniek,
zichtbaarder te maken. Als voorzitter ben ik een boegbeeld en heb ik hierin een
belangrijke rol. Door social kan ik meer onderwerpen belichten en ben ik beter
op de hoogte van wat er speelt. Ik twitter niet dat ik een bord macaroni aan het
eten ben, maar ik twitter vooral wat ik interessant vind en ik heb altijd in mijn
achterhoofd dat ik de branche en mijn leden ermee wil helpen of stakeholders
wil bereiken. Ik ben niet een type dat op zoek gaat naar informatie, het moet me
Fase 1

35. aangereikt worden. Vroeger ging ik
niet het internet op om nieuws te
zoeken, ik las de kranten. Nu wordt
het mij aangereikt via social, minstens
zo toegankelijk maar dan via mijn
eigen kringen.”
Onze beleidsmensen beseffen nog
onvoldoende dat verbinden op social
plaatsvindt
“Social wordt steeds belangrijker. Daar
zit je echte bereik. Media is steeds
gefragmenteerder, doelgroepen
gedifferentieerder. Slechts een
enkeling luistert naar de regionale
radio of leest een krant. Veel meer
van onze mensen moeten social actief
inzetten. Nu zie je dat vooral terug,
naast mezelf, bij pers, communicatie
en sterk in de regio. Voor onze
medewerkers uit de regio is social
een manier om continu met de
ondernemers in contact te staan. Ze
hebben de drang te verbinden. Dat
gaat alleen maar sterker worden.
Onze beleidsafdeling is nog relatief
terughoudend met social. Het is nog
niet echt verankerd in hun dagelijks
werkproces. Ze hebben nog niet
allemaal in de gaten dat actualiteit,
35
verbinding met stakeholders, de
politiek en leden, ook en juist op social
plaatsvindt. Onze beleidsafdeling
werkt met traditionele middelen om
met de omgeving te communiceren. Ik
zou graag willen dat ook zij social als
instrument omarmen en integreren in
hun werkmethode. Bovendien creëert
dat meer transparantie en openheid
over wat we voor onze leden doen,
willen betekenen en kunnen we meer
invloed uitoefenen op onze omgeving
met onze standpunten.”
Installateurs zijn niet extravert maar
worden wel meer social
“Onze leden zijn heel verschillend
in hun social media gebruik. Neem
bijvoorbeeld de detailhandelsleden.
Sommigen zijn al ver, zoals de
grote leden. Ze zetten het in voor
webcare, als servicekanaal richting de
consument. Anderen zijn weer wat
terughoudender. Het social business
model voor een detailhandelslid ziet
er op sommige punten anders uit dan
voor een installatielid. Kenmerkend
is dat installatieleden meer hulp bij
social kunnen gebruiken. Van nature
zijn installatieprofessionals geen
Fase 1

36. extraverte mensen die zichzelf op de borst kloppen voor wat ze gepresteerd
hebben. Maar dat mag wel!
Laten zien wat we doen, om meer waardering en zichtbaarheid te krijgen voor de
goede dingen van onze branche. En als ze zich dan kwetsbaar opstellen ontdekken
ze ook de leuke kanten, zoals complimentjes krijgen. Typisch; die retweeten ze wel
maar ze zullen het nooit van zichzelf zeggen. Sommige van onze leden zijn grote
ondernemingen die social ook inzetten om intern te communiceren. Om samen
oplossingen intern te vinden, om te communiceren. Zo staan ze ook in contact met
werknemers. Willen ze weten wat ze doen. Waar werknemers zich zorgen over
maken. Ook hier verbinden social media”.
Geen eenmalige campagne, maar een beweging van binnenuit
“We ondersteunen onze leden bij het ondernemerschap. Ondernemers
zichtbaar maken, hen verbinden. We gaan leden nog beter vertellen over
trends, welke bewegingen er gaande zijn. Als ondernemer verbinden wij hen
met de samenleving. Onlangs lanceerden we een sector breed platform waar
ondernemers kunnen laten zien hoe fantastisch en innovatief techniek is. Met dit
platform gaan we zoveel bereik genereren, dat straks ook het grote publiek en in
het bijzonder de zakelijke markt geïnspireerd raakt over de kracht van de techniek
achter Nederland. Dit doen we op onorthodoxe wijze. Geen eenmalige campagne,
maar een beweging van binnenuit. Niet met een communicatieteam van 2 of 20
mensen achter de knoppen, maar 200, 2.000 of 20.000 mensen: leden, UNETO-VNI,
36
influencers.
Met hen creëren we een social army die de techniek achter Nederland zichtbaar
gaat maken. Deze army is in potentie ongelofelijk krachtig. Kenners en autoriteiten
(leden) worden geholpen om, met goed gekozen en geproduceerde content,
impactvol te communiceren. Recht in hun doelgroep, op momenten die zij zelf
kiezen. Business to business en social media is een winnende combinatie.”
Fase 1

37. Dialogue
In gesprek gaan en begrijpen
37
Fase 2

38. Dialogue:
in gesprek gaan en begrijpen
38
Fase 2
Wanneer een organisatie social media als een kanaal ziet, dan
zit deze organisatie in de zogenoemde dialogue fase. Vanuit
marcom, klantenservice of woordvoering gebruikt men social
media om in contact te staan met de buitenwereld. Social is zo
een kanaal naast telefoon en e-mail, maar dan met een publiek
element. De consument verwacht dit van een organisatie.
Aanwezig zijn, luisteren en reageren.
Door via social media-interactie op te zoeken, ontdekken organisaties wat klanten
willen. Ongefilterd meningen en informatie binnenhalen. Het zijn andere inzichten
dan die via e-mailcampagnes binnenkomen. De dialogue fase kenmerkt zich door
campagnematig denken en handelen. Activiteiten op social media aanzetten en
weer uitzetten. Tijdelijk.
Maar dan blijkt in de praktijk dat social ‘always on’ is. Dit is een uitdaging.
Als social een succes is, willen namelijk meer collega’s meedoen. Nieuwe moge-lijkheden
voor communicatie worden in deze fase zichtbaar en af en toe een lead
of sale zijn het gevolg. Maar in deze beginnende social fase wordt ook de aandacht
van de afdelingen legal en compliance getrokken. Kan dit allemaal wel? Wie mag
wat zeggen? Dit betekent dat soms gas terug moet worden genomen. Dat er een
pas op de plaats gemaakt moet worden om gevaren en verantwoordelijkheden te
bespreken.

39. Dan steekt onverwacht ook de directie de kop nog om de hoek. Waarom heeft de
concurrent twee keer zoveel volgers? Iedereen begint iets te willen. De interne
discussies gaan over richtlijnen en kwantiteit boven kwaliteit.
Aan de andere kant wordt de klant positief verrast, doordat het hotel dat hij be-zocht
over openingstijden, ons assortiment en
levertijden.” Fase 2
39
hem op Twitter gaat volgen en een vervolgaanbieding doet. Of hij merkt dat
een bedrijf attent is en snel op vragen antwoordt. En dat op Facebook leuke prijs-vragen
van een onderneming opduiken.
Jobien van Strien (Bruna):
“We delen boekentips met een knipoog en
ontwikkelen leuke testjes en acties.
Daarmee versterken we onze campagnes
en bereiken meer mensen. Onze service-afdeling
beantwoordt daarnaast vragen

40. Mirjam Sijmons (ANWB):
“800 reacties op een tweet leiden ertoe
dat de verkeersituatie op de A15 wordt
verbeterd.”
“De ANWB is vooral bekend van de Wegenwacht, maar oefent
ook invloed uit op het beleid van de overheid. We komen op
voor de belangen van ANWB-leden en proberen de politieke
besluitvorming te beïnvloeden. Ook via social media. Via
Twitter vroeg ANWB weggebruikers wat volgens hen de
oorzaak is van de vele ongevallen op de A15. Er kwamen meer
dan 800 reacties binnen en anderhalve week later zat de
ANWB aan tafel met Rijkswaterstaat.”
Waarom is ANWB met dit project gestart?
“Het project draagt bij aan twee belangrijke ambities van de ANWB. Ten eerste
speelt het in op verkeersveiligheid. De ANWB wil het aantal verkeersdoden richting
2020 verder terugbrengen. Daarnaast komt de ANWB op voor de belangen van de
automobilist. Ook deze doelstelling zit verwerkt in de case. Door middel van social
media willen we de publieke opinie met betrekking tot verkeersveiligheid en
mobiliteit op de kaart zetten om zo de politieke discussie rond deze twee thema’s
te kunnen beïnvloeden.”
40
Fase 2

41. Welke investeringen zijn er gedaan?
“Je zou kunnen zeggen dat een tweet
versturen niets kost. Dit gaat echter
wel heel kort door de bocht. Afgelo-pen
41
drie jaar is hard gewerkt aan het
bereik van de ANWB op social media.
Een investering die nog steeds loopt.
Ongeveer 3 fte houden zich in hun
dagelijkse werkzaamheden bezig met
de social kanalen van de ANWB. Daar-naast
vergt het opvangen van de reac-ties
de nodige mankracht.”
Wat heeft het opgebracht?
“Door de inzet van Twitter binnen be-langenbehartigingstrajecten
krijgt de
ANWB een beter beeld van de mening
van onze leden. 800 inhoudelijke reac-ties
op één tweet is enorm. Reacties
die bijna een-op-een kunnen worden
doorgeven aan Rijkswaterstaat. Zij
kunnen daar vervolgens actie op
ondernemen. En dat is natuurlijk het
echte resultaat, dat de verkeersituatie
op de A15 wordt verbeterd. Ook in de
media werd de tweet opgepikt. RTL,
NOS en SBS hingen binnen een uur
aan de lijn. Ook dat helpt om zaken
Fase 2
gedaan te krijgen. Bij een onderzoek
dat niet in de publieke ruimte plaats-vindt,
heb je dit effect niet.”
Wat zijn de lessen?
“De oproep op Twitter werd dit keer
vanuit één account gedaan, terwijl de
ANWB meerdere grote twitteraccounts
heeft. Daarnaast vond de oproep
plaats in het weekend. Het moment
dat het webcareteam van de ANWB
niet fulltime aanwezig is. Hierdoor was
de interactie met mensen die rea-geerden
niet optimaal. Maar wat bleef
hangen was de impact die één tweet
kan hebben. Anderhalve week later za-ten
we al om tafel met Rijkswaterstaat
en werd duidelijk dat ze tegemoet zul-len
komen in een aantal opmerkingen
van weggebruikers.”
Wat zijn de next steps?
“Er is al besloten dat we dit vaker wil-len
inzetten. De oproep via Twitter
is voor ons in ieder geval een succes
geweest. Dit toont ook aan dat social
media binnen meer afdelingen dan
alleen de marketing- of communica-tieafdeling
terugkomt.
Social media zorgt voor een andere
manier van communiceren met onze
leden. En communiceren met leden
doen we door het hele bedrijf.”

42. Interview:
Natuurmonumenten
Waar de afdeling communicatie vroeger de stem naar buiten
was, zijn dit nu de twitterende boswachters. Zij fungeren als
ambassadeur van Natuurmonumenten. Social media zet de
ramen open van iedere organisatie en Marc van den Tweel,
algemeen directeur van Natuurmonumenten, vindt dat een
goede ontwikkeling.
“De samenleving dwingt door social media ook bij Natuurmonumenten
verandering af.”
“Social media kan een trigger zijn voor interne veranderingsprocessen. Het zet de
ramen open van een organisatie en brengt de interactie met de maatschappij op
gang. Dat gaat 24 uur per dag door, maar onze organisatie zit nog in een ritme van
9 tot 5. Wij willen tegelijk wel een onderdeel zijn van die 24/7 maatschappij, van
discussies, van klantcontact. Dat kunnen we proberen top-down af te dwingen,
maar het is de interactie met de samenleving die dit accelereert. Dat is een
grappige ontwikkeling. Klanten communiceerden vroeger via officiële wegen
en dat ging bovenlangs, nu wordt het horizontaal ingestoken. Dat zorgt voor
verandering. In denken en in doen. Sneller reageren. We zijn een ledenorganisatie,
we willen contact met leden, met mensen. Dat hebben we tot op heden
mechanisch ingericht. Maar het speelveld verandert. Veranderingsprocessen
worden nu rechtstreeks gestuurd door die samenleving, waarbij het management
een veel minder grote rol speelt dan in het verleden.”
42
Fase 2

43. “Door social media staan we nu voor een klassieke uitdaging: horizontale
communicatie. Het topmanagement en het middenmanagement willen nu nog
graag aan de top blijven, terwijl iedereen binnen en buiten Natuurmonumenten
aangesproken wordt en iedereen zijn stem kan laten horen. Onze boswachters
roepen fantastische dingen, hebben echt binding met het publiek. Dat is heel
mooi. Maar tegelijkertijd roepen ze soms ook dingen waarbij anderen de
wenkbrauwen fronsen. Dan ventileren zij al hun mening, terwijl we als bedrijf nog
een standpunt moeten innemen.”
“Het spanningsveld tussen controle en loslaten, is ook bij Natuurmonumenten
voelbaar.”
“Deze communicatievraagstukken zijn relatief nieuw. Zeker voor grote
organisaties. Het blijft dus leren door te doen. Wat is acceptabel, waar wil je wel
controle over hebben en wat laat je gaan. Dat speelveld moet je ontdekken. Maar
dat doen we al best goed. Volgens mij zijn we met social media goed op weg.”
“De koppeling tussen businessdoelen en social media gaat nog spelenderwijs bij
Natuurmonumenten.”
“We hebben KPI’s gedefinieerd als het gaat om het verbinden van businessdoelen
aan social. Maar het gaat nog spelenderwijs, we zijn nog aan het ontdekken. Zeker
qua conversie. Een deel van het aantal leden willen we via online en social winnen.
Maar het is nog niet een van de grote drivers in het ledenmodel. Het is nog een
niche. We moeten de slag maken naar het medium dat zo in gebruik stijgt. Een
deel van fondsenwerving is al wel via social media gegaan. Maar dat vraagt aan de
achterkant ook dat je systemen hebt die daar op aangesloten zijn. Dat is nu niet
altijd het geval.”
“Als ik op ons intranet blog, krijg ik nauwelijks reacties, maar als ik Twitter gebruik
krijg ik reacties van medewerkers uit het hele land. Dat werkt op dit moment
veel krachtiger voor communicatie. Het zorgt voor permanent contact. En omdat
43
Fase 2

44. wij een club zijn die er voor de Nederlandse samenleving is, doen wij nauwelijks
‘geheime dingen’. 90% van wat ik doe mag iedereen weten. Maar omdat het
openbaar is, blijft het natuurlijk wel spannend. Een uitglijder is ook zo gemaakt.”
“Twitterende boswachters zijn de ambassadeurs van Natuurmonumenten.”
“Ook is het belangrijk dat we als organisatie een samenhangend beeld uitstralen.
De boswachters zijn bijvoorbeeld onze ambassadeurs. Die twitteren vanuit hun
functie. Dat moet je in grote lijnen in de gaten houden. Dat wat ze zeggen wel een
samenhangend verhaal is. De boodschappen moeten met elkaar kloppen. Dan heb
je het vooral over corporate zaken. Terwijl ze bij andere onderwerpen volstrekt
hun eigen gang kunnen gaan, bijvoorbeeld over hun eigen werk.”
“Social media brengt Natuurmonumenten bereik, engagement en invloed.”
“Nu al werkt social voor ons op veel verschillende manieren. We krijgen een
groot bereik in de regio, wat erg belangrijk voor ons is. We zijn erg actief en
betrokken op Twitter en op Facebook. Op Facebook zitten we zelfs in de top van
de engagement cijfers. En het lobbyen werkt volop. We hebben echt contact met
gedeputeerden. Social speelt daarbij een belangrijke rol. We zijn in de Volkskrant
gekomen, doordat ik iets op Twitter heb geplaatst. Daarnaast is Twitter ook een
informatiebron. Al het nieuws krijg je via Twitter, nog voordat je het via klassieke
media hoort. Social media is daarbij een soort thermometer, een manier om
gevoel te krijgen bij de meningen die leven.”
44
Fase 2

45. Engagement
Betrekken en organiseren
45
Fase 3

46. Engagement:
betrekken en organiseren
46
Fase 3
In deze fase kijkt een organisatie verder dan de
marketingkalender. Het bedrijf stelt de klant centraal en
verdiept zich in ‘collaboration’ en ‘social technology’ om
nieuwe en bestaande producten en diensten te verbeteren.
Onder andere marcom, service, sales en HR maken structureel
gebruik van interne en externe social platformen. Er wordt
voortdurend informatie uitgewisseld met collega’s en met de
buitenwereld. De interesse van senior management is gewekt;
social krijgt een strategische rol in de business plannen.
Er gebeurt in deze fase iets bijzonders bij het bedrijf. De organisatie staat continu
in contact met de omgeving. Er is bijvoorbeeld een levendige community die laat
horen wat klanten willen. Deze inzichten kunnen eenvoudig met collega’s worden
gedeeld omdat hier tools voor zijn ingericht. Het ‘Onderling platform’ van FBTO
is een mooi voorbeeld. Hier plaatst FBTO schadeclaims die recent zijn behandeld.
De community kan meebeslissen of FBTO haar productvoorwaarden aan zou
moeten passen en of een afgehandelde schadeclaim alsnog zou moeten worden
uitbetaald.
Veel organisaties zijn bang voor de impact die social heeft wanneer een
organisatie negatief in opspraak raakt. Organisaties die zich in de engagement fase
bevinden, kunnen echter juist profijt hebben van zowel medewerkers als klanten.

47. Die kunnen in zo’n fase immers van zich laten horen. Niet alleen een bevoegd
woordvoerder of een persbericht als reactie, maar personeel en klanten of relaties
als ambassadeurs. De kracht wordt zichtbaar van het centraal stellen van de klant
en de intentie om continu te verbeteren.
Organisaties merken dat hun klanten het prettig vinden om betrokken te worden
en mee te denken over betere producten, slimmere dienstverlening, optimale
service of meer relevante communicatie. Dit leidt tot blijere medewerkers en
blijere klanten. De resultaten van social zijn niet meer uit te drukken in Facebook
statistieken, maar in klanttevredenheid cijfers, omzet, efficiency en Net Promoter
Score. Daarnaast gaat het bedrijf herkennen wie de interne ambassadeurs zijn
en welke collega’s intuïtie ontwikkelen om met de juiste toon te communiceren,
klantgericht te werken en klantbehoeftes te herkennen.
In de dialogue fase was het nog zo dat de klant een bedrijf als ‘sterk merk op
social media’ ervoer. Een merk met mooie content, grappige inhakers en prima
klantenservice. Nu wordt duidelijk dat dit ook buiten campagneperiodes het geval
is. De energieleverancier kan energie natuurlijk niet spannender maken dan het is.
Wel wordt merkbaar dat er prikkelend over energie wordt gesproken. Dat er zinvol
kennis wordt gedeeld. En dat het gesprek op prijs wordt gesteld. De klant die
een beetje moeite doet kan in deze fase een hoop lol hebben. De klant die geen
moeite doet voelt zich in elk geval gehoord en gewaardeerd.
Data is in deze fase sexy geworden. Er wordt een datamanager aangesteld,
inzichten worden verzameld die voor een betere klantervaring worden ingezet.
Het wordt op prijs gesteld dat hij regelmatig de directiekamer binnenloopt met
inzichten over wat de klant bezig houdt. Ook brengt dit vragen met zich mee.
Klanten leren kennen is een ding, maar wat doe je ermee? Misschien wil de klant
wel niet dat zijn informatie wordt gebruikt om aanbiedingen te doen. Wie een
gelijkwaardige relatie met de klant wil, vraagt hem wat hij wel en niet met data en
input mag doen. Dan blijft de klant zelf beheerder van zijn eigen data.
47
Fase 3

48. Andius Teijgeler (ABN AMRO):
“Als bank zijn we er een groot voorstander
van als medewerkers social media inzetten.
Medewerkers die positie innemen en
uitleggen hoe dingen zitten. Trots zijn
op hun verhaal en dit willen delen.
Bestuursvoorzitter Gerrit Zalm schrijft
elke dag een intern weblog, ’s avonds aan
de keukentafel. Zijn secretaresse typt het
uit. Richard Kooloos, hoofd Duurzame
Ontwikkeling, schrijft sterke blogs en
reageert snel op binnenkomende reacties.
Hij nodigt betrokkenen uit voor een
gesprek.“
48
Fase 3

49. Engagement.
Case Hi
49
Fase 3
Steffen Rieter (Hi):
“65% van de klanten die in het Hi Forum
antwoord op vragen vindt, zou anders naar
het callcenter hebben gebeld.”
“Het Hi Forum is een belangrijk servicekanaal. Klanten
kunnen hier te allen tijde terecht voor alle vragen omtrent de
producten en diensten van Hi. Andere gebruikers leveren hier
de antwoorden. Self service. Sinds de lancering in 2011 is hier
een grote focus op gelegd.”
Waarom is Hi met dit project gestart?
Een belangrijk doel is het ontlasten van het callcenter. Als mensen eenvoudig
antwoorden op vragen in een forum kunnen terugvinden, hoeven ze niet te
bellen. En als klanten weten dat andere superusers deskundig zijn, kloppen ze met
kwesties bij het forum aan.

50. Wat heeft het opgebracht?
Tevreden klanten aan de ene kant en kostenbesparing aan de andere. Direct vanaf
de start was er al een select aantal klanten begonnen met het beantwoorden van
vragen van anderen. Veelal waren dit vragen over instellingen van toestellen,
kleine handigheidjes. Het Hi Forum kent een tiental zeer actieve superusers die
gezamenlijk 30% van alle klantvragen beantwoorden. En 65% van de klanten zou
anders naar het callcenter hebben gebeld. Dit levert Hi maandelijks een forse
kostenbesparing op. Door de gebruikers te betrekken bij de ontwikkelingen van Hi
blijft die groep enthousiast.
Wat zijn de lessen?
Geef klanten de ruimte en ze willen hun kennis en ervaring delen. Betrek ze bij
producten en ze worden bij wijze van spreken onderdeel van het bedrijf. Actieve
klanten geven inzicht in problemen en wensen. Om die reden is Hi met het Hi Lab
gestart. Dat is een platform waar het bedrijf met de klanten in gesprek wil gaan.
Hier worden vragen, ideeën en discussies geplaatst waar ze actief aan kunnen
bijdragen. Hi kan zo diensten beter op de wensen van de klant laten aansluiten,
klanten kunnen hun ideeën zo realiteit zien worden. Inmiddels zijn er al acht
onderzoeken uitgezet waarvan drie afgerond. Ruim tweehonderd klanten hebben
deelgenomen.
50
Fase 3

51. Interview:
Eneco
Guido Dubbeld, CFO van Eneco, gelooft heilig in de
transformatie van leverancier van commodity’s naar
energiedienstverlener. Een koerswijziging die om een andere
cultuur en nieuwe competenties van medewerkers vraagt.
Decentralisatie en open communicatie spelen daarbij een
belangrijke rol.
Eneco wordt een dienstverlener die samen met klanten business genereert.
“Een jaar geleden had ik nog nauwelijks van de term social business gehoord. Toen
ik bijbehorende begrippen als informatietijdperk, digitalisering en veranderende
rollen van medewerkers en consumenten hoorde, realiseerde ik me dat deze naad-loos
51
aansluiten bij onze missie en visie. Eneco’s missie is duurzame energie voor
iedereen. Onze visie is decentraal duurzaam samen. Voor ons is het belangrijk om
samen met klanten en met buurten duurzame business te generen. Niet langer
vanuit een centraal punt, maar decentraal. We werken toe naar een model waarbij
we dienstverlener zijn. Dat begint met het begeleiden van de klant; zorgen dat hij
inzicht in zijn verbruik heeft en zo helpen met besparen. De volgende stap wordt
dan het duurzaam opwekken van energie. Klanten die in hun eentje, met hun
straat, vereniging of in een coöperatie energie opwekken en hun energieverbruik in
eigen hand hebben. Onze klant van de toekomst zal zelf keuzes maken en het zelf
of met zijn omgeving regelen.”
Fase 3

52. Eneco: decentraal duurzaam samen
“Eneco is geen Rabobank waar je
overal kunt aanbellen. Dat zou te
kostbaar zijn. Daarom is het mooi dat
social media het voor Eneco gemak-kelijker
52
maken om toch in elke wijk
aanwezig te zijn en dienstverlening op
maat aan te bieden. Dit doen we door
kennis en inzichten te verrijken en te
delen en mensen met elkaar te verbin-den.
Voorbeeld: we leveren zonnepan-elen
en warmtepompen waardoor je
zelf kunt produceren en besparen. De
datadiensten leveren we erbij zodat
je inzicht krijgt in je energieverbruik.
Met die data kun je jouw verbruik
vervolgens vergelijken met het ver-bruik
van je buurman, bewoners van
een andere wijk of een vergelijkbaar
gezin. De data die Eneco binnen krijgt
verrijken we en geven we dus terug
aan de klant. Social zorgde ervoor dat
bedrijven al gewend zijn geraakt aan
het toevoegen van waarde aan data.
Eneco wil graag samen met haar klant-en
voortdurend naar goede manieren
zoeken om onderling data uit te wis-selen.”
“Eneco zoekt naar toegevoegde
waarde voor zowel klanten als haar
eigen business. We passen onze pro-ducten
en dienstverlening aan op deze
gezamenlijke waarde. Het is natuurlijk
spannend of de klant de nieuwe initia-tieven
bij Eneco vindt passen. Geluk-kig
merken we dat er veel interesse is
in initiatieven zoals Toon. Toon is een
thermostaat die onmiddellijk inzicht
in je energiegebruik geeft. We testen
momenteel nieuwe functionaliteiten
voor Toon. We willen graag dat je met
Toon ook je lampen, vloerverwarming
en zonnewering kunt bedienen.”
We verkopen minder, maar krijgen
er hechte relaties en innovatiekracht
voor terug
Eneco kannibaliseert op haar eigen
marge doordat ze klanten inzichten
biedt in energieverbruik en helpt te
besparen. “We verkopen minder,
maar krijgen er wat anders voor terug:
hechte relaties en innovatiekracht. Als
wij omschrijven wat we doen, zeggen
we dat we diensten leveren op ener-giegebied.
Ik noem het de energie en
intelligentie-infrastructuur in huis.”
“We evolueren van een leverancier
van commodity’s naar een energiedi-enstverlener.
Dat is een uitdaging en
een risico. Maar als we niet verand-eren
blijven we in de commodity’s zit-ten.
Dat is geen optie. We geloven er
heilig in dat dienstverlening onze toe-komst
is. Dienstverlening en commod-ity’s
zijn totaal verschillende dingen.
Deze verandering vraagt om nieuwe
competenties van onze mensen en een
open cultuur waarin alle bedrijfson-derdelen
met elkaar in contact staan.”
Fase 3

53. Social
Business
Fase 4 Real-time inzicht en anticiperen
53

54. Social business
Real-time inzicht en anticiperen
54
Fase 4
Wanneer social is geïntegreerd in doen en denken zit een
organisatie in de social business fase. Social is onderdeel van
alle bedrijfsprocessen en klantgerichtheid zit in het DNA van
alle medewerkers. Er wordt open gecommuniceerd, met elkaar
en met klanten. Senior management is actief ambassadeur van
de social business werkwijze. Zij geven de bedrijfsonderdelen
en individuele medewerkers veel vrijheid.
Gezamenlijkheid moet gevoeld worden in de haarvaten van een social
businessorganisatie. Ook onder medewerkers. De rode knop in de Toyotafabriek is
een mooi voorbeeld van gedeelde verantwoordelijkheid. Alle medewerkers mogen
tijdens het productieproces op de rode knop drukken als ze denken dat er iets niet
goed gaat. Een social business organisatie ontwikkelt de optimale productielijn
met een rode knop. Iedereen kan initiatieven starten, er is gezamenlijke
verantwoordelijkheid voor succes.
Vebego gaat bij klanten op de koffie met de vraag: ‘Wat kunnen we samen doen?’
Lego maakt de stem van individuele klanten even belangrijk als die van hoger
management. En Coolblue zegt social by design te zijn.
Een bedrijf in de social business fase combineert het persoonlijke met harde
data. Op alle niveaus rechtstreeks contact met klanten en relaties, maar ook de
feiten op een rij. Wat doen mensen? Wat willen mensen? Wat levert het op?

55. Data helpt bij het realiseren van de perfecte afstemming van vraag en antwoord.
Het organisatiebelang wordt gelijk gesteld aan het belang van de omgeving.
Aan het belang van de klanten, maar ook aan het belang van de medewerkers
en stakeholders. Gelijkwaardigheid is een speerpunt van een social business.
Binnen een social business kan real-time en right-time worden geanticipeerd
op klanten, de markt en bedrijfsomstandigheden. Een kortere time-to-market,
kostenbesparing en innovatie. Bij deze real-time en right-time speelt data een
belangrijke rol. Techniek moet faciliteren dat alles en iedereen op elkaar is
aangesloten.
Net zoals een social business anders is dan een traditionele onderneming is een
social business klant anders dan iemand die niet meer doet dan het kopen van een
product. Een social business klant gaat het gesprek aan, draagt bij door ervaringen
en ideeën te delen. Bij UNETO-VNI bijvoorbeeld, de werknemers organisatie voor
de installatiebranche. Zij maken met ‘de Techniek achter Nederland’ content en
kennis van leden beschikbaar voor de hele branche, samen met de hele branche.
Een social business klant wordt in meer of mindere mate onderdeel van een
organisatie door een rol te spelen bij marketing als ambassadeur of middels
co-creatie mee te denken over een product.
Sebastiaan van Rijnsoever (KPN):
“Met de ’Ik doe ’t gewoon App’ schakelen
5.000 medewerkers waar nodig
oplosteams in bij klachten. Iedereen kan
nu, onafhankelijk van zijn of haar functie
binnen de organisatie, een bijdrage leveren
aan optimale klantenservice.”
55
Fase 4

56. Social business.
Case: TomTom
56
Fase 4
George de Boer (TomTom)
“Het openstellen van onze techniek geeft
TomTom een grotere markt, snellere
innovatie en blijere klanten.”
TomTom besloot acht jaar geleden zijn techniek en
bijbehorende data ter beschikking te stellen aan andere
bedrijven of ondernemers. Die mogen sindsdien deze
zogenoemde API gebruiken om zelf aanvullende diensten op
te bouwen. Het openstellen van het bedrijf is noodzakelijk en
vruchtbaar, vertelt International Alliance Manager George de
Boer.
Waarom is TomTom als bedrijf met de API van gesloten naar open gegaan?
“Dit helpt ons bij het maken van een schaalbare dienst die over de hele wereld
gebruikt kan worden. Wij kunnen zelf geen oplossing bedenken voor ieder
probleem of doelgroep, andere bedrijven kunnen dat wel. Die gebruiken dan onze
technologie om waarde bovenop te bouwen. Wij bouwen zelf bijvoorbeeld geen
specifieke toepassing voor de afvalindustrie. Of voor de onderhoudsman in een
bedrijfstak.”

57. “Wij kunnen op ons platform een oplossing bouwen die in 80% van de gevallen
goed genoeg is. De resterende 20% kan dan door anderen ingevuld worden.
Dat is goed voor onze partners en goed voor de klanten. Ook kunnen wij als groot
bedrijf de gewenste functionaliteit niet bouwen in het tempo dat de huidige
wereld vraagt. We hebben partners nodig die met ons willen samenwerken. Het
openstellen van onze techniek geeft ons een grotere markt, snellere innovatie en
blijere klanten.”
Wat zijn de gevaren?
“Sommige mensen denken dat open data betekent dat je overal bij kan en
alles kan zien. Van alle gebruikers. Dat is niet zo. De data is van de klant en die
bepaalt bij ons wat ermee gebeurt. Of een ander bedrijf toegang krijgt. Privacy en
veiligheid zijn heel belangrijk voor ons. Daar stoppen we veel tijd en energie in.
En als je dat doet zijn er geen gevaren aan openstellen.”
Waarom zouden anderen dit ook moeten doen?
“Ik werk nu acht jaar bij TomTom, maar je moet dat aantal met vier
vermenigvuldigen. Zo snel ontwikkelt de markt zich. Die ontwikkelingen moet je
bijhouden. Dat doe je door met anderen samen te werken en je data en techniek
open te stellen.”
57
Fase 4

58. Interview:
Vebego
58
Fase 4
“Hoe dichter we in contact staan met onze
medewerkers en klanten, hoe beter de
bedrijfsresultaten”
Het internationale familiebedrijf Vebego is actief in de
schoonmaakbranche, personeelsdiensten, publieke sector
en de gezondheidszorg. Ruim honderd bedrijven maken
onderdeel uit van Vebego. Daarnaast heeft Vebego een groot
aantal samenwerkingsverbanden en joint ventures. Met ruim
40.000 medewerkers is Vebego actief in Nederland, België,
Zwitserland en Duitsland. De totale omzet is €1.065 miljoen.
Roy Ploum is Online Business Development Manager bij
Vebego.
Wat goed is voor onze mensen is automatisch goed voor onze klanten
“Alle sectoren waarin we opereren, kennen we door en door. We beléven ze
door en door. Zó helpen we elkaar verder. In ons DNA zitten twee ankerpunten:
duurzaamheid en innovatie. Gewoon nieuwe dingen doen, omdat ze goed zijn voor
onze mensen en goed zijn voor onze klanten. En is iets goed voor onze mensen

59. dan is het automatisch goed voor onze klanten. Binnen Vebego ben ik op zoek
naar nieuwe communicatie- en businessmodellen op online en mobiel gebied, om
beter in contact te komen met onze (toekomstige) medewerkers en (toekomstige)
klanten. Hoe dichter we in contact staan met onze medewerkers en klanten, hoe
beter ons bedrijf en daarmee de omzet en het resultaat wordt.”
De meest gevaarlijke concurrenten zetten we zelf op
“Meerdere malen per jaar organiseren we bij Vebego hackathons, een begrip
uit de wereld van de startups. Mensen van Vebego, maar vooral ook mensen
van daarbuiten, gaan in groepjes aan de slag met verschillende opdrachten. In
korte tijd worden zes of zeven nieuwe bedrijfsconcepten uitgewerkt of worden
groepjes uitgedaagd om de code van hun huidige succesconcept te kraken.
Praktische en strategische issues worden zo heel concreet. Ook worden dagen
besteed aan het bedenken van zogeheten ‘nightmare competitors’, waarbij de
deelnemers de meest gevaarlijke concurrent uitwerken. Zo’n bedrijf wordt daarna
ook daadwerkelijk opgezet. Zo is het online bedrijf Cleandeal ontstaan, nu de
grootste concurrent van ons bedrijf Alpheios. Waar Alpheios zich positioneert
met hoogwaardige concepten rond de zorg, focust Cleandeal op online gemak. Na
anderhalf jaar maken we al winst met Cleandeal en komen we in nieuwe markten.
Het is heel simpel, doen wij dit niet, dan doen anderen het wel. De hackathons
geven energie en alle betrokkenen gaan gericht aan de slag met de kennis vanuit
hun (net)werk.”
We geven juist lager opgeleiden meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid
“Ook schoonmaak app @lly dankt haar bestaan aan de hackathons. De app
wordt onder andere gebruikt door dochteronderneming Hago Next. Het
schoonmaakbedrijf geeft alle tweehonderd schoonmakers een smartphone
voorzien van de app @lly. Die app is de digitale assistent, die altijd en overal is
en in contact staat met iedereen: schoonmaker, de eindgebruiker en de klant.
59
Fase 4

60. Zo is @lly voorzien van signalerings- en meldfuncties. Bij kapotte spullen, kan
de schoonmaker direct een foto maken en deze delen met de facilitair manager
van het bedrijf om de spullen te laten maken. Schoonmakers kunnen inchecken
in ruimtes zodat duidelijk is waar zij schoonmaken. Klanten kunnen eenvoudig
melding maken van verrassingen die om een kordate reactie vragen zoals een
omgevallen kop koffie, hoog bezoek of uitgelopen vergaderingen.”
“We dachten dat de app vooral zou aanslaan bij jonge mensen, gewend aan een
smartphone. Maar het waren ook de oudere, allochtone vrouwen die de app
met open armen ontvingen. Het doorsturen van een foto van iets dat stuk is, is
niet alleen veel sneller, het is ook makkelijker. De allochtone vrouwen beheersen
de Nederlandse taal niet altijd even goed. Het past helemaal in onze gedachte
rondom maatschappelijk verantwoord ondernemen: iedereen — en juist lager
opgeleiden — meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheden geven. Maar dat
gebeurde niet vanzelf, na twee maanden liep het gebruik terug. Wat ontbrak was
goed leiderschap. Leidinggevenden die precies begrijpen waarom we dit doen
en dat ook uitdragen en voordoen. Inmiddels bestaat de succesvolle app @lly in
zeven varianten, heeft Hago Next een omzet van 7-8 miljoen euro en draait het
bedrijf al twee jaar zwarte cijfers.”
Tence: in concept het enige social businessbedrijf
“Niet alle ontwikkelingen en innovaties ontstaan vanuit hackathons. Bij Tence, een
volledig mobiele uitzendorganisatie, ging dat heel anders. Binnen een dag hebben
we het concept ontwikkeld. Tence wilde er eerst niets van weten, ‘ze waren met
de strategie bezig’. Het rendement stond door de crisis flink onder druk. Door
de focus op de toekomstige strategie was er geen ruimte meer voor nieuwe
initiatieven. Toen ben ik zelf naar de raad van bestuur gegaan, die zeiden direct:
doen! De raad van bestuur heeft mij gevraagd om Tence drie dagen per week te
helpen. Nu gaan we het alsnog doen. In concept is Tence het enige echte social
businessbedrijf van Vebego. Klantkandidaten schrijven zich online in en doen een
60
Fase 4

61. werkprofieltest. Op basis van deze antwoorden zoekt Tence Online een passende
vacature. Kennismakingsgesprekken gebeuren offline, het ondertekenen van een
arbeidscontract online. Daarna krijgen uitzendkrachten toegang tot de nieuwe app
van Tence: Flex@lly. De app ondersteunt medewerkers en uitzendkrachten bij hun
werk. Niet alleen het werkrooster, urenregistratie, salaris en vakantiedagen zijn
hier te vinden, Flex@lly is ook voorzien van een wekker en reisplanner. Sneeuwt
het? Dan krijg je een berichtje dat je een trein eerder moet nemen. Ook helpt
de app bij het realiseren van ambities. Wil je een nieuwe functie? Flex@lly geeft
precies aan welke stappen daarvoor nodig zijn.”
Haal de scherpe randjes er niet af
“De uitzendbranche is evenals de schoonmaakbranche een conservatieve
omgeving. Toch lukt het ons deze branches op z’n kop te zetten. Dat zit hem in
durf. Mensen die vertrouwen hebben en zeggen: ‘we gaan het doen.’ Bovendien
is pionieren makkelijker als het niet direct om al te grote bedragen gaat. Het
mobiele uitzendbureau Tence is opgebouwd voor een beperkt budget. Vanuit daar
tonen we succes en bouwen we verder. Ons innovatieteam bestaat uit slechts vier
mensen. Wat mij betreft hoeven we niet meer mensen in ons team. Dat maakt
lui. Innovatie en social moet bij iedereen in de genen zitten. Al hebben we in
feiten een veel groter innovatieteam door de hackathons. We geloven heel erg
in joint ventures. Bij ons zit dit innoveren, het beste willen voor klanten en voor
medewerkers, echt verankerd in de top. Zij zorgen er wel voor dat het bij iedereen
in de genen blijft zitten door teams te bouwen die gebaseerd zijn op de juiste
bloedgroepen. Wat ik echt belangrijk vind is dingen puur doen, de scherpe randjes
er niet afhalen. Echt het beste willen voor je omgeving, klanten en medewerkers.
Verantwoordelijkheden niet alleen pakken, maar ook echt ervaren. Al geef ik er
eigenlijk geen naam aan: social business zit heel erg in ons DNA!”
61
Fase 4

62. Tips om een
succesvolle
social business
te worden
Social business zit in de genen van Social Inc. Dagelijks werken we met klanten om een social
component aan hun bedrijf toe te voegen. En uit die praktijk leren wij lessen en halen wij tips
om een succesvolle social business te worden. We delen die graag!
62

63. 1 Verdiep je in
social business:
wat is het en wat
betekent het voor
je bedrijf
Bewandel de social businessroute niet omdat het ‘in’ is.
Social business gaat veel verder dan een Facebookcampagne,
een webcareafdeling of een online sentimentanalyse doen.
Een social businessorganisatie moet de kennis en kunde van
binnen en van buiten de organisatie, permanent verbinden en
elkaar laten versterken. Dat heeft ingrijpende gevolgen voor
cultuur en structuur. Social business moet onderdeel van het
bedrijfs-DNA worden. Dat moet je willen en kunnen. Ga na of
social business bij jouw organisatie past en wat realistische
doelen zijn voor op korte en op lange termijn.
63

64. 2 Kijk naar je
organisatie:
de mensen,
de mogelijkheden,
de hobbels
Breng je organisatie in kaart. Onderzoek welke mensen graag
en slim gebruik maken van nieuwe mogelijkheden, tools
en apps. Dit zijn je ‘heros’ (highly empowered resourceful
operatives); je interne en externe ambassadeurs. Je hoeft niet
te wachten tot iedereen zo ver is. Met de ‘heros’ kun je voor
de troepen uit. Faciliteer het door eventuele organisatorische
en technische hindernissen weg te nemen. Zorg dat zij tijd vrij
mogen maken voor social en bijvoorbeeld in het bezit zijn van
een smartphone of een tablet. Met de heros boek je de eerste
successen, waarmee je de rest van de organisatie mee krijgt.
64

65. 3 Blik naar buiten,
leer van anderen
Social business is een relatief jong begrip, maar er zijn steeds
meer bedrijven die zich op dit terrein begeven. Kijk naar
deze organisaties en lees bijvoorbeeld de interviews van
Nederlandse CEO’s op het Social Business Now platform.
Je kunt ook externe deskundigheid binnen je organisatie
brengen. Een frisse blik helpt bij veranderingsprocessen.
65

66. 4 Stel je richting
vast
Formuleer een ambitie voor de komende jaren. Je gaat als
bedrijf een cultuuromslag door die niet exact in dagen of
weken te plannen is. Maak een strategisch meerjarenplan op
de grote lijnen. Zorg dat er genoeg flexibiliteit in het plan zit. Je
gebruikt ervaringen en learnings om je plan aan te scherpen.
66

67. 5 Begin met
projecten
Het beste is om stapsgewijs te beginnen. Werk met
kortlopende projecten binnen het strategisch meerjarenplan.
Werk bijvoorbeeld in periodes van zes weken met meetbare
doelen. Deze doelen en de resultaten verwerk je in een
overzicht dat je kunt delen met collega’s.
67

68. 6 Verwerk de
lessen in de
bedrijfsprocessen
Hoewel projecten van korte duur zijn moet je voorkomen
dat ze gezien worden als vrijblijvende pilots. De lessen uit de
projecten moeten leiden tot nieuwe manieren van werken.
Stel na elk project de geleerde lessen vast en neem ze mee in
het volgende project.
68

69. 7 Deel de
ervaringen, betrek
het hele bedrijf
Vier successen en deel de learnings. Leer je organisatie dat
alle ervaringen - direct positief of nog zoekend naar de juiste
aanpak - waardevol zijn. Social business is geen onderdeel
van een communicatie- of marketingafdeling, maar is een
bedrijfszaak. Je kunt organisatiebreed meer betrokkenheid
creëren door social scorecards te delen of social media-inzichten
69
te delen op narrow casting schermen.

70. 8 Leg resultaten
vast en maak data
belangrijk
Social is één ding, maar business blijft belangrijk. Meet en
verzamel daarom data die je helpen je successen te bepalen.
Wat levert social business op? Meer klanten? Minder kosten?
Betere producten? Maak een business case. Dit kan ook
op projectniveau. Zorg daarnaast dat data in zijn geheel
belangrijk wordt binnen je organisatie. Bekijk of je aanwezige
technologie voldoet en of er datastrategen in klant- en
merkteams zitten. Weten de juiste mensen de juiste waarde
uit de data te halen? Wordt er gemonitord op sentiment en
gedrag waarop kan worden ingespeeld? Kun je klantprofielen
verrijken?
70

71. 9 Stel sterk
leiderschap
voorop
De transformatie tot social business wordt alleen succesvol
als sterke leiders een voortrekkersrol pakken. Uiteindelijk is
het cruciaal dat de directie ambassadeur is van de visie en de
strategie. Het is krachtig als de directie de visie uitdraagt via
social media en de ‘heros’ in de organisatie aanmoedigt.
71

72. 1 0 Neem de tijd
Social business staat onder andere voor meer transparantie en
democratisering. Dat betekent een cultuurverandering, maar
cultuur is weerbarstig. Die verandert niet op stel en sprong.
Wees vastbesloten, maar heb geduld.
72

73. Vermijd
de valkuilen
van
social business
73

74. 1 Kijk uit voor een
wankel fundament
Organisaties die onvoldoende fundament leggen voor
social business, zullen geen resultaat uit social business
halen. Wat zo’n basis inhoudt? Het personeel moet er
klaar voor zijn, het bedrijf moet er op ingericht zijn. Social
businessondernemingen zijn open organisaties, zijn
toegankelijke organisaties, zijn samenwerkende organisaties.
De bedrijven kennen een hoge mate van vrijheid en
gedistribueerde verantwoordelijkheid. Personeel heeft de
autonomie om problemen op te lossen en het gesprek met de
buitenwereld aan te gaan. Als die factoren niet als fundament
aanwezig zijn, moet daar eerst aan gewerkt worden. De
overgang van een gesloten naar een open organisatie is
cruciaal.
74

75. 2 Zie tools niet als
de oplossing
Dat goede online tools helpen om bedrijfsbreed samen te
werken en informatie te delen, staat als een paal boven
water. Door moderne technieken en toepassingen zijn
organisaties in- en extern in staat tot het leggen van meer en
betere verbindingen. Het helpt bij slimmer samenwerken en
kennisdelen. Maar hoewel technologie kan helpen, zijn tools
op zich waardeloos als ze niet goed worden ingezet. Tools
zijn hulpmiddelen. Blijf focussen op de output, op wat het de
organisatie oplevert.
75

76. 3 Onderschat de
nieuwe verant-woordelijkheden
niet
Dat bedrijven steeds meer gegevens hebben over klanten,
kan zeer waardevol zijn voor beide partijen. Het kan
zorgen voor betere dienstverlening. Maar bij data horen
verantwoordelijkheden. Want de scheidslijn tussen klanten
helpen en hun privacy schenden is flinterdun. Ga hier heel
zorgvuldig mee om. Ook al is er nog veel grijs gebied als het
gaat om regelgeving. Zoek de grens niet op, maar handel in het
belang van de klant.
76

77. 4 Wees verzekerd
van steun van de
directie
Steeds meer bedrijven belijden met de mond dat social een
belangrijk bedrijfselement is, maar de praktijk blijft ver achter.
En dan met name de praktijk van de leiding. Als die niet het
goede voorbeeld geeft, als die niet laat voelen dat dit element
belangrijk is, is de weg naar social een lange. Veranderen gaat
gepaard met onzekerheid. Bij onzekerheid hoort steun en
vertrouwen. Dat moet aan de top beginnen.
77

78. 5 Vergeet de
concrete doelen
niet
Wat levert social ons op? Wat zijn de concrete resultaten?
Die vragen komen, terecht, in iedere onderneming naar
boven. Als cijfers ontbreken is het moeilijk om draagvlak
in een commerciële omgeving te krijgen of houden. Stel
dus duidelijke meetbare businessgerelateerde doelen en
communiceer de resultaten.
78

79. 6 Kijk uit voor
haast
Het is in dit e-book eerder gezegd en het zal nog vaker
gebeuren. Om een organisatie in beweging te zetten richting
social business is aandacht en volhouden nodig. Net als bij het
bouwen van een community. Er is tijd nodig om effecten aan
te tonen omdat niet meer alleen naar korte termijncampagne
en salesdoelen wordt gekeken. Dus neem de tijd!
79

80. 7 Kijk uit voor
verlies van focus
De neiging is groot en logisch om alles tegelijkertijd te willen
doen. Met Facebook en Twitter aan de slag, Pinterest en
blogs inzetten, een community bouwen. Dat enthousiasme is
belangrijk, maar ook gevaarlijk. Omdat er dan onvoldoende
focus is, omdat dan nergens echt van de kracht wordt
geprofiteerd. Te veel losse initiatieven kunnen afbreuk aan
een merk doen als ze elkaar niet versterken. Bijvoorbeeld
profielen vanuit afdelingen, vestigingen en initiatieven van
individuele medewerkers. En doe niet aan automatismen, stel
bij ieder platform de vraag wat de toegevoegde waarde voor
bedrijf of organisatie is.
80

81. 8 Wees verzekerd
van middelen
De 24-uurs economie is een feit. Mensen verwachten buiten
kantooruren antwoord op vragen, vinden een gesprek ook in
het weekeinde normaal. Wie succesvol is op social media moet
daar vanuit gaan en daar op inspelen. En daar dus de middelen
voor vrijmaken.
81

82. 9 Scheer niet
iedereen over een
kam
Een organisatie zit nooit in zijn geheel in dezelfde fase;
sommige afdelingen zijn klantgericht en social minded, andere
afdelingen hebben dat minder. En de ene persoon pakt
veranderingen en mogelijkheden sneller op dan de ander. Ga
uit van die verschillen, maar investeer in het bedrijf als geheel
om verder te komen.
82

83. 10
Wees niet te
‘Hollands’; Obama
je organisatie
Met polderen en Hollandse nuchterheid kom je een heel
eind. Maar social business is ook leuk, en vraagt flair, charme,
lef en durf om echt mensen mee te krijgen en innovatie en
cultuurveranderingen te versnellen. Wees een beetje Obama;
Yes We Can.
83

84. Aan de slag!
Op ons platform Social Business Now vindt je meer interviews en voorbeelden van social
business projecten en voorzien we je van inspiratie, tips, handvatten en cases die je in beweging
brengen. Of je nu net start met social media of je organisatie al als een social business ziet.
Daarnaast zijn we erg nieuwsgierig naar jouw visie en ervaringen. Meld je aan bij de Social
Business Now LinkedIn groep, dan kun je meepraten en houden we je op de hoogte!
84
socialbusinessnow.nl Showcase Discussiegroep
Share dit e-book!

85. Nawoord
Moet elk bedrijf nastreven een social business te worden? Het antwoord is simpel: nee. Want
een open organisatie moet bij het bedrijf en de doelstellingen passen. Maar social aspecten
bieden iedere organisatie toegevoegde waarde. In sommige gevallen wint de organisatie al bij
het intern goed inzetten van kennisdelen en online samenwerken. In andere gevallen helpt
open communicatie met klanten de bedrijfsvoering. En de bedrijven die willen profiteren van de
versnellende innovatieve kracht zorgen voor social business in de haarvaten.
Soms lijkt het of dit nieuwe en jonge bedrijven makkelijker afgaat dan oude gevestigde ondernemingen. Maar gelukkig laat de
praktijk anders zien. Zo heeft Philips open innovatie omarmd om met ontwikkelaars mooie toepassingen voor de Hue-lamp te
ontwikkelingen. En is het het ook al oude Vebego gelukt om binnen de facilitaire dienstverlening radicaal te vernieuwen.
Wij hopen dat dit e-book bedrijven en organisaties verder helpt. Dat de lessen van anderen inderdaad leerzaam zijn. Dat de
handvatten eventuele barriéres wegnemen. En dat de verhalen je inspireren nu aan de slag te gaan. En daar helpen we je als
Social Inc. graag mee. Of je nu een slimme strategie, creatieve activatie, een kennisplatform, medewerkersactivatie, een data
oplossing of sparringpartner zoekt.
We zien uit naar nieuwe verhalen en ervaringen op ons platform www.socialbusinessnow.nl.
Sonja Loth
Directeur Social Inc.
85

86. Colofon
Social is één ding, maar business blijft belangrijk. Leg dus vast,
meet, en verzamel data die je helpen je successen te bepalen.
86
Social Business Now is een uitgave
van Social Inc. en IAB Nederland
Joris van Heukelom, voorzitter IAB Nederland
Govaert Plesman, directeur IAB Nederland
Sonja Loth, directeur Social Inc., voorzitter
taskforce Social IAB Nederland
Redactie
Sanne Heerink
Jolante van Hemert
Barbara Roelofs
Nicoline Alting Siberg-Klein
Nicolette Rodenburg
Sanne Gorter
Emile van den Berg
Erwin Blom
Dominique van Dam
Marieke van den Berg
Kim van Houtrijve
Vormgeving
Roel ter Voort
Contact gegevens
Social Inc.
TT Vasumweg 95
1033 SG Amsterdam
020 68 11 534
info@socialinc.nl
www.socialinc.nl
IAB Nederland
Haarlemmerweg 319 D
1051 LG Amsterdam
085 40 10 802
info@iab.nl
www.iab.nl