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PILOTAGE DE LA 
PERFORMANCE ET 
EXIGENCES DE LA 
MAITRISE DES 
RISQUES 
Octobre 2014 
©2014 Software AG. All rights reserved.
SOMMAIRE 
N’oublions nous pas souvent l’essentiel ? 
Le contrôle interne dans sa forme actuelle nn’’aa--tt--iill ppaass vvééccuu ?? 
CCoommmmeenntt rriissqquueess eett ppeerrffoorrmmaannccee ssee rreejjooiiggnneenntt ??
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Présentation Maîtrise de la Performance - Octobre 2014

  • 1. SOFTWARE AG PILOTAGE DE LA PERFORMANCE ET EXIGENCES DE LA MAITRISE DES RISQUES Octobre 2014 ©2014 Software AG. All rights reserved.
  • 2. SOMMAIRE N’oublions nous pas souvent l’essentiel ? Le contrôle interne dans sa forme actuelle nn’’aa--tt--iill ppaass vvééccuu ?? CCoommmmeenntt rriissqquueess eett ppeerrffoorrmmaannccee ssee rreejjooiiggnneenntt ??
  • 3. Les définitions de la maîtrise des risques COSO 2013 : Processus mis en oeuvre par le conseil, le management et les collaborateurs d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quand à la réalisation 1 d’objectifs liés : - Aux opérations - Au reporting - A la conformité AMF : Le contrôle interne et un dispositif de la société, défini et mis en oeuvre sous sa responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportement, de procédures et d’actions adaptées aux caractéristiques propres de chaque société qui contribue à : 2 - La maîtrise de ses activités - L’efficacité de ses opérations - L’utilisation efficiente de ses ressources, et doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité Opérations, activités, objectifs, efficacité, reporting, il s’agit donc bien d’être, en premier lieu, et avant toute chose, orienté performance
  • 4. Constat Un environnement complexe dans lequel la maîtrise des risques a du mal à trouver sa place et son rôle vis-à-vis des managers opérationnels Une absence de visibilité sur la réalité de l’exécution (culture du résultat vs culture de l’exécution) Une connaissance déclarative de la qualité de l’exécution souvent éloignée de la réalité
  • 5. SOMMAIRE N’oublions nous pas souvent ll’’eesssseennttiieell ?? Le contrôle interne dans sa forme actuelle n’a-t-il pas vécu ? CCoommmmeenntt rriissqquueess eett ppeerrffoorrmmaannccee ssee rreejjooiiggnneenntt ??
  • 6. Conclusion • Les Directions financières et comptables, dont l’approche par les résultats est la culture native, sont très souvent un élément clef du pilotage de la performance de l’entreprise • Lorsqu’il s’est avéré nécessaire de disposer d’un peu plus de visibilité et de certitude sur l’exécution des activités, se sont alors mis en place les dispositifs de contrôle interne, de gestion de risques, etc. • L’ensemble de ces dispositifs ne fournit toutefois qu’une image déclarative et évaluative, a posteriori, de la réalité, donc sujette à caution, mais qui peut donner bonne conscience • Aujourd’hui en matière d’opérations, un nombre de plus en plus croissant d’activités sont sous processus, soutenues et tracées dans les SI • Il devient donc possible de disposer aujourd’hui de la certitude de la bonne exécution des opérations en traçant pas à pas l’exécution des processus Suivre pas à pas l’exécution réelle des opérations et la comparer avec un modèle de référence est le meilleur contrôle interne possible Il vaut mieux chronométrer un coureur que de demander à un tiers s’il va vite
  • 7. SOMMAIRE N’oublions nous pas souvent ll’’eesssseennttiieell ?? LLee ccoonnttrrôôllee iinntteerrnnee ddaannss ssaa ffoorrmmee aaccttuueellllee nn’’aa--tt--iill ppaass vvééccuu ?? Comment risques et performance peuvent-ils se rejoindre ?
  • 8. Quelle réponse apporter ? Simplifier l’environnement pour plus de simplicité, de cohérence et d’efficacité Partir des processus, en alignant les besoins de performance et les exigences de maîtrise des risques Fournir une information réelle sur l’exécution des activités ainsi que leur niveau de performance et de maîtrise
  • 9. Notre conviction, aujourd’hui partagée par l’ensemble des analystes, dont le Gartner, est qu’il n’y aura pas d’autre alternative dans les années à venir que de refondre l’approche maitrise des risques en l’associant véritablement au pilotage de la performance 1st G 2nd G 3rd G 4th G Business Performance Business Transformation, Decision Making 2016 Source: Gartner 2013, Compliance Volume, Reactive Nos convictions Risk Volume, Variety Integrated GRC Risk Analytics Risk Analytics Big data 2004 2008 2012 French Caldwell.
  • 10. Notre réponse Une approche opérationnelle globale permettant de mettre à la disposition de l’ensemble des acteurs de l’entreprise, à partir d’une même plateforme, des cockpits dédiés de pilotage dynamique de leur activité • Modélisation de référentiels d’entreprise uniques et partagés (processus, organisation, etc.) • Orchestration et exécution des processus • Intégration • Alignement du SI • Gouvernance • Gestion de la Conformité (réglementations externes, procédures internes) • Lutte contre la fraude • Cartographie des risques • Contrôle et audit interne • Gestion d’incidents • Contrôles continus automatiques • Elaboration et gestion de plans d’actions • TdB, reporting, alertes Partenaires Cloud Applications Web Applications Serveurs d‘applications Bases de données • Analyse de la performance d’exécution des processus • Suivi des indicateurs de performance • Pilotage dynamique des activités • Analyse des évènements complexes
  • 11. ©2013 Software AG. All rights reserved.
  • 12. Quelle réponse apporter ? Simplifier l’environnement pour plus de simplicité, de cohérence et d’efficacité Partir des processus, en alignant les besoins de performance et les exigences de maîtrise des risques Fournir une information réelle sur l’exécution des activités ainsi que leur niveau de performance et de maîtrise