Les nouveaux défis de la marque employeur : comment attirer, recruter et fidéliser les talents dans un monde du travail en transition ?

1. LES NOUVEAUX DÉFIS DE LA MARQUE EMPLOYEUR Comment attirer, recruter et fidéliser les talents dans un monde du travail en transition ? Responsable E-business/Responsable E-marketing Code NSF 312, certification professionnelle de niveau I (Fr) et de niveau 7 (Eu) enregistrée au RNCP par arrêté du 29/07/2014 publié au JO le 09/08/2014. Promotion 2015 - 2016 Stéphane Rodriguez MBA MCI Part Time 2016

2. Agenda ∎ Un monde du travail en transition ∎ Les nouvelles pratiques digitales de recherche d’emploi ∎ Les difficultés des recruteurs ∎ L’évolution du marché digital RH ∎ Recommandations

3. UN MONDE DU TRAVAIL EN TRANSITION

4. Bouleversement des modèles d’affaires Transformation des modes de production, des tâches et des manières de travailler Course à la transformation pour délivrer et réajuster les produits et services le plus vite possible #TransfoNum : une déferlante technologique

5. Un nouveau rapport au travail LIEU Un travail plus virtuel, plus nomade et plus flexible ACTION Flexibilisation du travail et demande d’autonomie La disruption de la règle des 3 unités du salariat TEMPS Éclatement de la frontière vie privée/vie pro et phénomène d’hyperconnexion > Baromètre Edenred Ipsos 2015, Bien-être et motivation des salariés > Etude Ipsos pour Revolution@Work, Octobre 2016 71 % des salariés utilisent leur smartphone à des fins professionnelles 37 % des actifs utilisent au quotidien les outils numériques pro hors temps de travail 24 % des salariés pratiquent le télétravail

6. 3 voire 13 millions d’indépendants 830 000 freelances Soit 2 fois + qu’il y a 10 ans 1.4, 4.5 ou 8 millions de slashers > Insee, Emploi salarié et non salarié par secteur d'activité en 2014 > McKinsey Global Institute, Independant work: choice, necessity and the gig economy, October 2016 > The Association for Independent Professionals and the Self Employed (IPSE), Understanding Independent Professionals in the EU, 2015 > Dares analyses, Les pluriactifs : quels sont leurs profils et leurs durées de travail ? , Octobre 2016 10 % à 25 % de la population active >> La pluriactivité et l'entrepreneuriat en remplacement du salariat ? Nouvelles technologies + nouveaux statuts + nouveaux modèles Le renouveau du travail indépendant

7. L’impact incertain de la robotisation 9 % des emplois présentant un risque élevé d’automatisation > OCDE, Automatisation et travail indépendant dans une économie numérique, Mai 2016 > Bernard Stiegler, La Société automatique, l'avenir du travail, Fayard, 2015 Avec + de 70 % de tâches substituables “L’automatisation détruit et détruira beaucoup d’emplois, mais elle produira du travail” Bernard Stiegler

8. Il faut être convaincu que ce qui fait la performance d’une personne dans l’entreprise, ce n’est pas forcément son diplôme mais c’est plutôt sa créativité, sa capacité d’analyse, sa capacité de coopération, ses capacités de communication… Ce sont les 4 compétences du 21e siècle. Elles permettent de prédire la performance d’un employé. Jérémy Lamri > http://www.mbamci.com/monkey-tie-recrutement-affinitaire/

9. Les compétences clés du travail de demain #1 CRÉATIVITÉ Inventer des solutions, accompagner ou diriger la transformation COOPÉRATION Les 4 C, des compétences comportementales... ANALYSE CRITIQUE Appréhender et faire face à la complexité des situations rencontrées COMMUNICATION ... en soutien des compétences techniques Capacité à interagir efficacement dans des cycles de décision raccourcis Au service d’une capacité d’adaptation toujours plus forte

10. Les compétences clés du travail de demain #2 #Learning La capacité à apprendre en continu devient déterminante

11. Un niveau d’engagement incertain Dans le monde, seuls 13 % des employés seraient engagés au travail, et 9 % en France VS 9 % 70 % Un engagement important des salariés français dans leur travail, dont 75 % de déclarant heureux au travail > Gallup, State of the Global Workplace, 2013 > BPI group & Liaisons sociales, L’engagement dans le travail, Étude Internationale dans 12 pays, 23ème édition de l’Observatoire du travail, 2014 > Occurrence, Les Français actifs et l’engagement dans le milieu professionnel, Septembre 2016 > Sondage Ifop pour Pèlerin, Les Français et le bonheur au travail, Avril 2016

12. Les 11 principaux leviers de l’engagement Compréhension des attentes Mise à disposition des moyens nécessaires Degré d'autonomie suffisant Rémunération adéquate Management bienveillant Mesure et reconnaissance du niveau de contribution individuel Sentiment d'appartenance Bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle Professionnalisme partagé Bonne ambiance Développement de compétences et perspectives d'évolution

13. Un mouvement de consumérisation du travail Des candidats qui se comportent en consommateurs avertis Des employeurs qui vont sélectionner des candidats devenus des produits L’offre d’emploi reste un produit limité, basé sur la sélection

14. Les attentes des consommateurs de travail #1 > Arctus, Observatoire des RH et de la e-transformation, 2014 > Denis Pennel, Travailler pour soi. Quel avenir pour le travail à l'heure de la révolution individualiste ? Seuil, 2013 ORGANISATION PYRAMIDALE L'organisation pyramidale reste la norme dominante, l'organisation en mode projet serait encore très peu répandue MODELE COLLABORATIF De nouvelles relations entre employeurs et salariés se mettent en place, avec une relation de subordination qui tend à évoluer vers une relation de collaboration, plus ouverte, plus engageante et responsabilisante “Demain, l'emploi sera fragmenté, individualisé, à la carte, moins subordonné et plus collaboratif" Denis Pennel

15. Les attentes des consommateurs de travail #2 Une exigence plus marquée d'autonomie et de sens Un rapport singulier à la technologie Une attractivité naturelle des grands groupes remise en cause Génération Y et Génération Z, nouveau paradigme ? La sécurité de l'emploi reste un moteur d'attractivité pour 87 % des Millenials Les attentes des nouvelles générations ne sont pas différentes de celles de leurs aînés à leur âge “Stop au bullshit générationnel” Bertrand Duperrin > ManpowerGroup, Millennial Careers: 2020 Vision Facts, Figures and Practical Advice from Workforce Experts, 2016

16. LES NOUVELLES PRATIQUES DIGITALES DE RECHERCHE D’EMPLOI

17. Une utilisation massive des job boards 95 % des candidats ont recours aux job boards 600 sites emploi, généralistes ou spécialisés Accéder rapidement à des annonces Déposer son CV Une performance limitée dans l’accès à l’emploi Des demandes souvent mal ciblées

18. Le recrutement est devenu social ~ 40 % de la population active inscrite sur un réseau social professionnel Personal branding Découverte de nouvelles opportunités Facebook est utilisé à 56 % pour chercher du travail > Etude Randstad Award 2015 > Apec, Sourcing cadres, édition 2016 Comment les entreprises recrutent leurs cadres Mai 2016 > Viadeo, Quel recruteur êtes-vous sur les Réseaux Sociaux Professionnels ? 2016 > Etude Groupe Randstad France/Linkfluence, Les offres d'emploi sur Twitter, 2015 Accès au marché des candidats passifs 60 % des membres LinkedIn sont à l’écoute d’opportunités LinkedIn est utilisé à 41 % pour chercher du travail 34 %des recruteurs font du sourcing Diffusion des offres ~ 20 %des offres d’emploi publiées sur Internet sont partagées sur Twitter 90 % des recruteurs sont présents sur un réseau social professionnel 50 %des recrutements donnent lieu à la diffusion sociale d’une offre

19. La consommation d’emploi est devenue mobile L’usage mobile s’opère de + en + vers l’acte de candidature > JobTeaser.com avec l’EDHEC NewGen Talent Centre, Recrutement des étudiants sur les nouveaux canaux, mobile et réseaux sociaux : mythe ou réalité ? (Edition mai 2016) > http://rmsnews.com/cadremploifaciliterencontrecadrerecruteur25ans 61 % des jeunes ont consulté une offre de stage ou d’emploi depuis leur mobile en 2016 27 % des candidatures proviennent de smartphones et tablettes Le recrutement est devenu mobile

20. L’ère est à la transparence #1 87 %des recrutements de cadres font l'objet d'une annonce mais il existe une part + ou - importante du marché qui reste cachée Quid du marché caché ? > Apec, Sourcing cadres, édition 2016 Comment les entreprises recrutent leurs cadres, Mai 2016 > Sondage Ifop pour MONSTER et HOPSCOTCH, Regards croisés sur le recrutement, Septembre 2015 > LinkedIn, Etude Winning Talent, Octobre 2015 > CareerBuilder, Etude comportements candidats, 2015 52 % des candidats considèrent désormais que la réputation d'un employeur est un critère important ou décisif pour postuler à une offre d'emploi La réputation employeur est incontournable 29 % des candidats refuseraient un poste dans une entreprise dont la réputation d'employeur ainsi reconstituée est mauvaise 75 % des candidats seraient prêts à accepter un salaire inférieur si la réputation employeur est bonne

21. L’ère est à la transparence #2 > Talent Board, North American Candidate Experience Research Report, 2015 L'expérience candidat fait partie des critères d'évaluation 31 % des candidats partagent publiquement sur les réseaux sociaux une mauvaise expérience vécue lors du recrutement 50 % des candidats partagent publiquement sur les réseaux sociaux une bonne expérience vécue lors du recrutement

22. Aujourd’hui, les candidats ont autant d'informations sur le recruteur que ce dernier en a sur eux. Ils peuvent donc préparer leur entretien au mieux, anticiper et démarcher un recruteur sans attendre l’entretien. Jean-Christophe Anna > Interview

23. Les nouvelles pratiques digitales des candidats Candidat actif Recherche d’offres d’emploi en ligne Social networking Consultation du site de l’entreprise Recherche des évaluations en ligne Exposition aux annonces publicitaires Exposition à la présence sociale de la marque Recommandations, cooptation et partages d’annonces Prise de renseignements Candidat passif Je postule

24. LES DIFFICULTÉS DES RECRUTEURS

25. Projeter et recruter dans un univers incertain Les difficultés de recrutement sont persistantes… ...mais doivent être relativisées 23 % des employeurs français expriment des difficultés de recrutement en 2016 Manque de candidats Manque de qualifications spécifiques Manque de savoir-être 3 % des offres déposées à Pôle emploi sont annulées faute de candidats adéquats > U.S. Department of Labor, Futurework: Trends and Challenges for work in the 21st Century, 9-1-999 > ManpowerGroup, Talent shortage survey 2016-2017, 2016 > http://www.poleemploi.org/actualites/lesoffresnonpourvues@/543/viewarticle139756.html > Zune Marc, Éditorial : De quoi les pénuries de main-d'oeuvre sont-elles le nom ?, Revue Française de Socio-Économie 2/2014 (n° 14) Des secteurs en “tension” Des difficultés plus marquées dans les PME Une traduction de pratiques problématiques de gestion de l’emploi La difficulté à projeter les besoins n’a jamais été aussi forte 65 %des écoliers d’aujourd’hui pratiqueront, une fois diplômés, des métiers qui n’ont même pas encore été inventés

26. Un recrutement efficace est un recrutement rapide Réduire une situation de sous-effectif Limiter les coûts de gestion du recrutement Un allongement des délais 63 jours ouvrables > CEB, Top Insights RH, Edition annuelle 2015-2016 Augmentation de la charge de travail de + 30 % traduisant une complexité accrue des processus Les erreurs de recrutement coûtent cher De 150 KE à 200 KE pour un cadre Coûts du recrutement et de l’intégration, rémunérations, coûts liés au départ... Réduire la durée et le coût d’un recrutement

27. Des DRH déconnectées ? Trop de R, pas assez de H Seuls 24 % des salariés se déclarent "extrêmement ou très satisfaits" de la fonction RH Des RH sommées de se digitaliser > Une culture du recrutement encore marquée par le "post and pray" et le KPI du nombre de CV reçus > Une compréhension de l’apport de l’innovation qui se heurte à un manque de connaissance, d’intérêt ou de temps > Une opportunité de leadership de la transfo digitale > ADP Research Institute, Disconnect, 2015

28. TROP DE BRUIT L’activité de sourcing sur les réseaux sociaux apparaît souvent comme une activité complexe, chronophage et incertaine Le volume d’informations disponible génère du “bruit” qui pose une difficulté de traitement TROP COMPLEXE DES CHOIX DE DIGITALISATION DIFFICILES 41 candidatures en moyenne pour le marché cadre > Apec, De l’offre au recrutement, Edition 2016, Janvier 2017 > RegionsJob, Enquête sur les relations candidats/recruteurs, Mars 2016 L’offre de solutions digitales est pléthorique. Difficile de faire le tri entre ce qui relève de l'effet de mode et d'une solution à forte valeur ajoutée 63 % des recruteurs déplorent le trop plein de candidatures non ciblées 37 % des recruteurs déplorent le manque de candidatures Des difficultés dans le traitement de l’information

29. L’EVOLUTION DU MARCHE DIGITAL RH

30. Un marché de la Tech RH en ébullition START-UP RH JOB BOARDS LINKEDIN TALENT MANAGEMENT PÔLE EMPLOI INTERIM e Indeed et son modèle freemium devient incontournable, la plupart des job boards sont contraints d’y publier leurs offres. Leader du recrutement en ligne, Figaro classifieds veut relancer Viadeo. Rachat par Microsoft en 2016 : future structure de réseau social des logiciels MS ? Positionnement sur le digital learning. Talentsoft consolide sa place de n°1 en Europe. SAP rachète Multiposting en 2015. Un marché français de 2.2 milliards tiré par les SMACs. Acteur historique et n° en 1 en termes d’audience, Pôle emploi se repositionne au centre de l’ écosystème emploi (agrégation d’offres, agrégation de services, Lab et coopétition, open data...). Randstad rachète Monster en 2016, Adecco s’attaque au matching. Un modèle de gestion de la nouvelle relation de travail ? Avec plus de 600 start-up RH, le marché français est l’un des plus créatifs au monde. Lancement du Lab RH en 2015.

31. MOBILE Des “pure players” pour consulter et répondre aux annonces en mobilité MATCHING DE COMPÉTENCES Identifier les meilleures correspondances entre des profils et un poste MULTIDIFFUSION Automatiser la diffusion d'annonces sur de multiples supports, sans ressaisie MATCHING AFFINITAIRE Identifier des critères de personnalité et de motivation complémentaires à l'expérience ou à la qualification CHALLENGE Mises en situation gamifiées pour recruter sans CV PRÉDICTIF Faciliter et sécuriser la prise de décision avec une évaluation des probabilités de performance d’un candidat dans un poste donné TALENT ACQUISITION Gérer la multidiffusion de l’offre, le tri des candidatures, la planification et le suivi du process, comme la gestion de la relation candidat NOTATION Faire connaître l'entreprise et ses opportunités de carrière Une nouvelle vague de solutions digitales Tech RH ENTRETIEN VIDÉO DIFFÉRÉ Digitaliser et optimiser la phase de présélection des candidatures PARTICIPATIF Déléguer à des chasseurs de tête la recherche de candidats sur les réseaux sociaux PROGRAMMATIQUE Faire de la publicité sur des offres d'emploi diffusées sur des emplacements les plus adaptés

32. Les promesses du big data RH #1 Une meilleure gouvernance RH Prévoir la probabilité de survenance de certains événements : besoins en personnel, démissions, absentéisme, besoins de formation Une objectivation de la mesure de la performance Le recours à l'intelligence artificielle serait 25 % plus fiable que les décisions humaines pour évaluer une potentielle recrue Mechanical versus clinical data combination in selection and admissions decisions: A Meta-analysis. Kuncel, Nathan R.; Klieger, David M.; Connelly, Brian S.; Ones, Deniz S. Journal of Applied Psychology, Vol 98(6), Nov 2013

33. #Sémantique Les promesses du big data RH #2 Des limites dans la nature des informations disponibles, les temps de traitement et dans une utilisation standardisée Les profils professionnels sont de mieux en mieux qualifiés à partir d'une modélisation des données issues de l'open web #IA Structurer et analyser les données de l’open web à partir d'une modélisation réalisée par des algorithmes Déduire des compétences à partir de l'expérience, déterminer un degré de disponibilité, identifier les moyens d’approche à activer

34. Le fonctionnement des solutions prédictives Des profils-cible modélisés Analyser les parcours professionnels internes et externes Faire passer des tests (aptitude, motivation, personnalité) Identifier les variables significatives parmi les meilleurs profils (15 à 30) Etablir un modèle prédictif de performance Identifier les candidats présentant la plus forte probabilité de réussite dans un poste à partir des indicateurs de performance retenus

35. En RH, il y a des indicateurs qui permettent de prédire la performance, l’engagement, les départs, le taux de rotation. En cumulant une bonne analyse de poste, des entrevues comportementales, des tests de candidats, tu peux prédire à 80 % que cette personne sera bien en adéquation avec l’emploi. Jean-Baptiste Audrerie > Interview

36. Le matching prédictif parfait n’existe pas Les solutions de recrutement basées sur des algorithmes peuvent néanmoins offrir aux RH des signaux de compatibilité avec un poste et la culture d'une entreprise L’appariement est un “bien d’expérience”, dont on ne peut éprouver la valeur qu’en le testant, à la fois côté candidat et côté employeur Compte tenu du nombre de combinaisons possibles, on ne peut pas certifier qu’un candidat est meilleur qu’un autre au-delà d’un taux de couverture de 60 % Il n'est pas possible de prédire l'avenir face à des comportement humains complexes et incertains : les incertitudes sont irréductibles

37. Demain commence aujourd’hui #1 Les technologies sémantiques vont permettre très rapidement de simplifier la recherche de profils… 1. Questionnements en langage naturel 2. Dialogue avec une interface de recherche 3. Scénarii visuels de représentation des résultats Search en langage naturel & data visualisation

38. Emergence Vers des profils professionnels auto-alimentés Demain commence aujourd’hui #2 Formation initiale + Linkedin + CV Aujourd’hui Demain Activités apprenantes + LinkedIn-Microsoft + blockchain ? Déclaration d’activités Enregistrements de données d’apprentissage et d’expérience Formation permanente + badges de certification Tracking et traces d’expérience Mesure d’un nombre de contributions d'un développeur à un projet (GitHub) Mise en oeuvre d’organisations collaboratives décentralisées basées sur la réputation Amélioration du tracking en formation et implémentation massive du nouveau standard x-API par les LMS

39. Demain commence aujourd’hui #3 Les prémisses d'une intelligence artificielle à dimension prescriptive Les premiers chatbots RH ont fait leur apparition Solutions personnelles de recherche d’opportunités Solutions professionnelles de recherche de candidats Assistance candidats et qualification automatisées Accès à des bases de connaissances RH Une préfiguration d’assistants personnels RH intelligents Vers des systèmes de recommandations personnalisées pour le choix de candidats comme pour le ciblage d'emplois ou de missions

40. L’essor de la réalité virtuelle Communication employeur → Représentation des métiers gamifiée Expérience candidat → Immersion dans un environnement de travail Candidature → Tests d'évaluation, mises en situation Rencontre avec un recruteur → Entretiens et prise de décision Demain commence aujourd’hui #4

41. Quelle place pour le libre-arbitre dans le recrutement de demain ? “Le process de recrutement peut être automatisé de bout en bout ; la seule question est d’ordre philosophique.” Franck La Pinta

42. Oui mais alors ? Comment attirer, recruter, fidéliser les talents ?

43. RECOMMANDATIONS

44. #1 Les fondamentaux de la marque employeur

45. La marque employeur recouvre 3 volets IDENTITÉ Activité, valeurs, culture, métiers, politique RH et sociale IMAGE INTERNE Image que les employés actuels et anciens ont de l’entreprise RÉPUTATION EXTERNE Représentation que se font le grand public, les consommateurs et les partenaires de l’entreprise La « marque employeur » peut se définir comme la marque appliquée au champ des ressources humaines. Elle se traduit à travers trois dimensions : son identité, son image interne et sa réputation d’employeur. Agnès Duroni, 2014 > Agnès Duroni, Comment définir la marque employeur ?

46. Une double composante stratégique Un levier d’une stratégie de communication employeur --> Communiquer une image attractive de l’employeur afin d’attirer des candidats et recruter les meilleurs collaborateurs Un levier de gouvernance globale des RH --> Accroître le bien-être de ses salariés pour les fidéliser et favoriser leur engagement Toutes les organisations sont concernées

47. L’évidence du marketing RH La valeur promue et perçue de la marque employeur doit coïncider à la valeur d'usage véhiculée par les collaborateurs de l'entreprise PRODUCT Offres d’emploi Emplois Promesse employeur PEOPLE Dirigeants Collaborateurs ambassadeurs RH PRICE Contrat de travail Qualif., exp., compétences Loyauté Engagement PLACE Environnement de travail Conditions de travail PROCESS Process recrutement Process GRH PROMOTION Dispositif web et social Communication sur les offres Marketing RH PHYSICAL EVIDENCE Témoignages collaborateurs Témoignages candidats Site carrières Sites de notation

48. La marque employeur : comment la construire ? Etudier le marché Travailler sur les cibles Construire la Proposition de Valeur Etablir un plan d’actions Promouvoir et piloter Analyse de la réputation employeur, analyse des emplois, analyse de la concurrence sur ces emplois Chercher à comprendre le plus finement possible leur fonctionnement, leurs attentes, les habitudes de consommation du marché du travail Formaliser les 5 dimensions de la PV Employé : culture d’entreprise, environnement de travail, carrière, rémunération, avantages sociaux Construire les éléments d’attraction de candidats, d'acquisition et de fidélisation des collaborateurs Faire de la promotion de la marque employeur une responsabilité d'entreprise partagée avec un pilotage RH et/ou communication et/ou marketing

49. #2 Attirer les candidats avec les bons leviers

50. Construire un dispositif social modulaire #1 Poser les bases d’une stratégie de social recruiting Définir objectifs + cibles + canaux + messages + stratégie de production ; Investir sur une démarche long terme pour donner de la valeur à cette présence #2 Etablir une présence engagée sur les réseaux sociaux Créer une page entreprise LinkedIn et la faire vivre ; Utiliser les canaux préexistants ou établir une présence spécifique RH sur Facebook et Twitter #3 Adopter une démarche de content marketing RH Produire régulièrement des contenus en s'inscrivant dans les codes maniant réflexion, originalité, surprise, décalage et humour #4 Jouer la carte de la transparence et de l’authenticité Maîtriser sa e-réputation ; Encourager un storytelling crédible des collaborateurs ; Donner à voir la vie et la culture d’entreprise Promouvoir son offre employeur

51. LEVIERS DE FIDELISATION Mettre en place un site ou espace carrières attractif #1 Les 6 types de contenus principaux Mise en avant des valeurs de l’entreprise faisant ressortir la culture d’entreprise et sa responsabilité sociale VALEURS ET CULTURE POURQUOI Y TRAVAILLER ? PRODUITS/ SERVICES CONTENUS Mise en avant et témoignages des collaborateurs (l'expérience proposée) Information sur les activités et les métiers de l’entreprise, en faisant ressortir les offres qui y sont liées EMPLOIS ET OFFRES Mise en avant des emplois et accès aux offres Mise en avant et témoignages des collaborateurs (conditions de travail, politique sociale) PROCESSUS DE RECRUTEMENT Schéma du processus avec infographie faisant ressortir étapes clés et délais

52. Offrir une recherche d’offres simple et optimisée Permettre une interaction avec les recruteurs via un système de chat ou de mail SEARCH Idéalement permettre d'entrer en contact avec des salariés ambassadeurs Proposer un système d’alerte par mail Permettre de postuler sans CV à partir d'informations essentielles via le plugin "Apply with LinkedIn" Permettre un partage des offres sur les réseaux sociaux CONTACT RECRUTEUR CONTACT AMBASSADEURS ALERTES ENVOI SANS CV PARTAGE FONCTIONNEL Mettre en place un site ou espace carrières attractif #2 Les 6 types de fonctionnalités principales

53. Carrefour, Colas, Deloitte : sélection de 3 sites carrières Le site carrières de Carrefour, un espace d'échange et de coaching Le site carrières de Colas, une agrégation de contenus digitaux pensée pour la découverte Le site carrières de Deloitte, toute l'entreprise est au service du candidat Mettre en place un site ou espace carrières attractif #3

54. 1 -> Search Une grande barre de recherche à la Google pour "trouver un emploi" 2 -> Points clés Sélection de messages clés en lien avec le recrutement 3 -> Carroussel Mise en avant de l’activité ou d’une unité de production 4 -> Témoignages Témoignages d’employés en mode storytelling 5 -> Signature “Signature" sur la proposition de valeur de l'entreprise 6 -> En savoir + En savoir plus sur les types d'offres, les conditions de travail et le process de candidature Amazon, la recherche de simplicité au service de l'efficacité Mettre en place un site ou espace carrières attractif #4

55. Concevoir des opérations de séduction créatives et virales Marquer les esprits, bousculer les codes, surprendre ! Combiner le web et l’événementiel pour une expérience inédite Produire des vidéos maniant humour, originalité et authenticité Tester Snapchat dans un registre ludique pour toucher les Millenials L'engagement et l'attractivité digitale RH passent par une marque employeur authentique et divertissante

56. Je compte travailler d’abord la promesse employeur, construire un message, afin que nous devenions plus visibles en nous positionnant sur un label comme Top Employers. Myriam Lepetit-Brière > Interview

57. #3 Convertir les cibles en candidats qualifiés et engagés

58. Limiter les risques de rupture dans le parcours ATTIRER CONVERTIR RECRUTER Le soin apporté à l’expérience candidat apparaît fondamental Spontanéité Faciliter l’envoi de candidatures spontanées avec un CTA permanent Visibilité Fluidité Fluidifier le parcours de consultation d'une offre et l'envoi de la candidature (UX) Spécificités Donner à voir le processus de candidature et rester disponible Soigner la rédaction des annonces et proposer des offres d'emploi enrichies Mobilité Permettre l’envoi de la candidature par mobile, sans se limiter aux annonces

59. Transformer les collaborateurs en influenceurs L'implication des collaborateurs de l'entreprise devra être systématiquement recherchée 40% des membres de LinkedIn ont + de 500 relations Activer et mobiliser la présence sociale des collaborateurs EXPOSITION QUALITÉ COÛT/DÉLAIS Proposer des incentives pour favoriser l’engagement Inciter à la recommandation spontanée de l’offre Mobiliser une solution digitale de programme ambassadeurs >Jobvite2012,Socialrecruitingsurveyresults Une démarche de cooptation sociale co-construite et pilotée 46% des personnes cooptées restent en emploi >3 ans 29 jours pour embaucher une personne cooptée à partir de la candidature

60. Mettre en place un mix recrutement DÉVELOPPER Social sourcing Alertes CVthèques Recherche avancée et CSE Meetups Growth Hacking Challenges “gamifiés” MOOC Développer un vivier de candidats mobilisables lorsque le besoin de recrutement se présente PUBLICISER Solutions publicitaires en self service AUTOMATISER Agrégateurs de profils sociaux Talent sourcing depuis CVthèques et viviers internes Annoncer pour toucher des candidats disponibles Automatiser le sourcing sur l'open web pour une recherche simplifiée de candidats passifs ANNONCER Sites emploi Multi diffusion Modèles à la performance Publiciser pour toucher des candidats passifs Programmatique RH

61. Recruter des travailleurs indépendants >Xerfi,LerecrutementetleconseilRHfaceàlarévolutiondigitale,2016 Identifier les tâches pouvant être externalisées Planifier les pics d’activité Accompagner les opé. dans la recherche de “contractuels” Garantir une certaine forme de stabilité et de fidélisation Un nouveau rôle pour la DRH dans l’entreprise étendue Le nouveau modèle des places de marché Une relation sécurisée par un tiers de confiance SÉCURITÉ Un coût inférieur aux autres régimes COÛT Une base importante de profils qualifiés CHOIX

62. #4 Conclure le recrutement

63. Penser le digital au service de la rencontre Faciliter et sécuriser la prise de décision TESTS ENTRETIENS VIDÉO DIFFÉRÉS + 15 % de longévité dans leur poste des collaborateurs recrutés avec des tests 80 % des candidats disent avoir apprécié l’expérience (bénéfice marque employeur) RENCONTRE > Harvard Business School, Discretion in hiring, 2015 > ManpowerGroup, If you build it, they will come: the new role of Employer brand, 2015 > EasyRECrue, Ce que pensent vos candidats de l'entretien vidéo différé, Juin 2016 72 % des candidats souhaitent établir un contact physique avec l’opérationnel Digitaliser la phase de préqualification Privilégier l’entretien en face à face

64. Évaluer la performance du processus de recrutement Qualité du recrutement La qualité du processus de recrutement sera référée à la durée du processus, la satisfaction du manager, la rétention et la performance de la personne recrutée Coûts du recrutement L'évaluation fera l'objet d'une approche à coûts complets intégrant également le coût de l'intégration comme l'éventuel manque à gagner Expérience candidat La qualité de l'expérience vécue doit être constamment mesurée sur l’ensemble du parcours pour pouvoir être améliorée

65. #5 Fidéliser ses collaborateurs

66. Confirmer l’attraction mutuelle 67 % des nouvelles recrues reconnaissent être encore ouvertes à de nouvelles opportunités Engager une relation sur la durée Combiner digitalisation du processus d’accueil et parcours d’intégration pour un onboarding réussi > StepStone, Enquête sur les tendances de recrutement et de recherche d’emploi, Tendances 2009/2013, 2013 >> Approche “collaborateur first” Soigner l’intégration

67. Faire coïncider productivité et bien-être Qualité de vie Développement du télétravail et du bien-être des collaborateurs par des programmes de qualité de vie au travail Outils de travail Des solutions accessibles à distance se conformant aux nouveaux standards de l'UX et favorisant le travail en mode agile et collaboratif Espaces de travail Des espaces attractifs et modulaires avec des zones d'intimité temporaire et des espaces ouverts favorisant la collaboration

68. Proposer un management plus horizontal Faire place à l'innovation collaborative Favoriser l’innovation bottom up pour libérer le potentiel humain et renforcer l’engagement Réinterroger les modes d'évaluation de la performance Développer la culture du feedback généralisé entre pairs et avec les managers Esprit digital = passer d’une approche gestionnaire “command and control” à une approche d’impulsion et de régulation

69. Développer l’employabilité des collaborateurs L’employabilité est un facteur-clé de compétitivité et d’attractivité > Faire face aux mutations internes et externes > Attirer et retenir les talents L’employabilité doit être mesurée > Cartographier dynamiquement le patrimoine humain L’organisation doit devenir apprenante > Favoriser la circulation du savoir > Mêler agir et apprendre avec des formations en présentiel & en ligne depuis une plateforme unique

70. Évaluer l’expérience globale collaborateur #1 SONDER #2 ANALYSER #4 AJUSTER #3 COMMUNIQUER

71. #6 Transformer et optimiser ses processus RH

72. Changer de modèle RH Introduire l’analytics RH dans la GRH (smart data -> big data) Envisager le candidat puis le collaborateur comme un client Organiser une activité de community management RH Faire de la veille, tester et apprendre, adopter #1 #2 #4 #3 Reconnaître le sourcing comme une activité à part entière#5

73. 10 principes pour l’entreprise de demain 2. Souplesse et capacité d’adaptation 1. Agilité et prises de décision plus rapides 3. Equipes projet resserrées 4. Workforce mix 5. Autonomie, responsabilité et intrapreneuriat 7. Processus d’innovation généralisé 8. Organisation apprenante 6. Management collaboratif 10. Responsabilité sociale et environnementale 9. Attractivité et expérience collaborateur

74. Merci ! Stéphane Rodriguez MBA MCI Part Time 2016 @StephRodrigo Digital RH