Présentation SDV Sousse_Conférence Finale USUDS

1. Stratégie de Développement de la Ville de Sousse Experience du Projet USUDS ASSEMBLEE GENERALE USUDS SFAX, 16/17 juin 2014 Karim Elouardani www.strategie-sousse.com www.usuds.org

2. 1. Cadre du projet SDVS 2. Processus de Participation 3. Vision Stratégique « Sousse 2030 » 4. Plan d’Action 5. Mise en Œuvre 6. Capitalisation du Projet Sommaire

4. Périmètre  Etude au niveau du périmètre communal  Superficie : 4500 hectares  Nombre d’habitants : 230 000 (croissance de 3,3%)  Ville historique (+ de 3000 ans d’histoire)  Ville portuaire  Ville universitaire  Ville touristique  Ville Industrielle  Transition démocratique  Préparation à la décentralisation  Développement de la participation citoyenne  Passage d’une planification sectorielle/verticale à une planification transversale/horizontale

5. NATIONALNATIONAL  Période post Révolution et de Transition démocratique  Nouvelle Constitution et Instauration de la Décentralisation  Déséquilibre Régional et Local  Baisse des investissements publics  Crise Economique et sociale INTERNATIONA L INTERNATIONA L  Crise Economique  Changements Climatiques  Changements Géopolitiques  Opportunités de coopération et d’investissement LOCAL  Croissance Démographique importante  Déséquilibre important entre le nord et le sud.  Une pauvreté concentrée dans les quartiers périphériques  Dynamisme économique mais peu de compétitivité à l’international  Transport en commun défaillant et des déplacements peu organisés  Habitants peu attachés à la ville  Politique urbaine qui maitrise peu le foncier  Tourisme principalement balnéaire  Des activités portuaires peu diversifiées  Une Médina, classée patrimoine mondial, en déclin  Un littoral menacé et des zones humides abandonnées. Contexte

6. Nouvelle Vision Avant 2011Avant 2011 Planification Sectorielle Verticale Planification Sectorielle Verticale  Planification réalisée au niveau de l’Etat et des Ministères  Planification par Secteur avec une faible vision transversale  Pas de concertation entre les différents acteurs au niveau des projets  Rôle réduit de la Société Civile et des citoyens Après 2011Après 2011 Planification Transversale Concertée Planification Transversale Concertée  Préparation à la Décentralisation  Vision transversale des actions au niveau local  Concertation des acteurs sur les projets à mettre en œuvre  Consolidation de la démocratie locale par la participation « effective » de la Société Civile et des Citoyens

8. Déploiement du Projet PRE DIGNOSTICPRE DIGNOSTIC DIAGNOSTICDIAGNOSTIC CADRE STRATEGIQUECADRE STRATEGIQUE MISE EN ŒUVRE & SUIVIMISE EN ŒUVRE & SUIVI PLAN D’ACTIONPLAN D’ACTION acteur locaux administrations publiques universitaires Société Civile acteur locaux administrations publiques universitaires Société Civile acteurs locaux administrations publiques universitaires Société Civile Citoyens acteurs locaux administrations publiques universitaires Société Civile Citoyens Equipe technique Locale Acteurs locaux Administrations publiques Equipe technique Locale Acteurs locaux Administrations publiques Equipe technique Locale Acteurs locaux Administrations publiques Equipe technique Locale Acteurs locaux Administrations publiques Acteurs locaux Administrations publiques Société Civile Acteurs locaux Administrations publiques Société Civile

9. Gestion du Projet COMITE DE PILOTAGE EQUIPE TECHNIQUE LOCALE EQUIPE TECHNIQUE LOCALE ACTEURS LOCAUX ACTEURS LOCAUX EXPERT INTERNATIONAL EXPERT INTERNATIONAL EQUIPE MUNICIPALE EXPERTS LOCAUX EXPERTS LOCAUX SOCIETE CIVILE SOCIETE CIVILE CITOYENSCITOYENS

10. Comité de Pilotage Le pilotage du projet est confié à un comité constitué d’acteurs locaux Composition  Municipalité de Sousse (Présidence)  Commissariat au Développement Régional  Direction Régionale de l’Equipement  Direction Régionale de l’Environnement et du Développement Durable  Agence de Promotion de l’Industrie et de l’Innovation  Office National du Tourisme Tunisien  Chambre de Commerce et d’Industrie du Centre  Faculté des Sciences Economiques et de Gestion  Faculté de Droit et de Sciences Politiques  Union Tunisienne de l’Industrie du Commerce et de l’Artisanat  Représentant des Urbanistes  Représentant de la Jeunesse  Représentant de la Culture Rôle Suivre le travail des équipes techniques  Veiller au respect de la méthodologie  Valider les différentes phases et contenus  Arbitrer les éventuels conflits

11. Participants Des groupes de travail ont été constitués Composition  Municipalités : cadres municipaux, villes voisines  Acteurs locaux : administrations publiques, établissements et entreprises publiques, représentations des ministères  Groupement professionnels : hôteliers, industriels, artisans, transport, promoteurs, TIC…  Experts locaux : universitaires, urbanistes, architectes, consultants,  Société Civile : associations et ONG, partis politiques, représentations patronales et syndicales  CitoyensRépartition Groupes thématiques : économie, social, environnement, urbanisme, gouvernance  Groupes sectoriels : Médina, Culture, Société Civile, Jeunesse  Groupes de Lignes stratégiques : Cohésion Sociale, Compétitivité Economique, Aménagement du territoire, Gestion environnementale, Bonne gouvernance Rôle Enrichissement et validation du diagnostic  Choix de la future vision  Définition des objectifs stratégiques  Identification des projets existants  Proposition de nouveaux projets

12. Elaboration Entretiens avec les administrations et les acteurs Consultation de rapports, études sur la ville Recoupement de données Participation Equipe Technique Locale Administrations publiques  Acteurs Locaux  4 rapports de Pré-diagnostic  Listes préliminaires de participation  10 Faits majeurs au niveau de la Ville  4 rapports de Pré-diagnostic  Listes préliminaires de participation  10 Faits majeurs au niveau de la Ville Phase de pré- diagnostic Calendrier  Sep 2012 : Mise en place de l’équipe technique locale  Oc t 2012 : Collecte des données  Nov 2012 – Jan 2013 : Réalisation des entretiens avec les acteurs (33 entretiens)  Mars 2013: Mise en place du comité de pilotage

13. Elaboration Réunions de participation Consultation par Internet  Analyse de l’équipe technique Participation Groupes Thématiques Groupes Sectoriels  Société Civile et Citoyens  14 Faits majeurs au niveau de la ville  Liste de projets en cours ou programmés  Rapport de diagnostic concerté et validé  14 Faits majeurs au niveau de la ville  Liste de projets en cours ou programmés  Rapport de diagnostic concerté et validé Phase de Diagnostic

14. Phase de Diagnostic Calendrier  Mai 2013 : Conférence générale de présentation du projet (200 participants)  Mai 2013 : Groupes de travail thématiques (10 réunions / 109 participants)  Juin/Juillet 2013 : Groupes de travail sectoriels ( 4 réunions / 90 participants)  Juillet/Aout 2013 : Participation via internet ( 250 participants) Méthodologie et outils Méthode de diagnostic : Faits/Défis/Projets (FDP) Méthode de participation : « Visualisation / priorisation », Méthode des Post-it, questionnaires de priorisation via internet

15. Elaboration Réunions de Participation  Consultation par internet Analyse de l’équipe technique Participation Groupes de Lignes Stratégiques  Société Civile  Citoyens  Vision partagée  5 lignes stratégiques  174 objectifs  Liste de projets et propositions de projets  Vision partagée  5 lignes stratégiques  174 objectifs  Liste de projets et propositions de projets Phase du Cadre Stratégique

16. Phase du Cadre Stratégique Calendrier  Novembre 2013 : Groupes de travail Lignes Stratégiques ( 5 réunions / 105 participants)  Mars/Avril 2014: Groupes de Concertation Société Civile (3 réunions / 50 participants)  Avril 2014 : Conférence de Présentation du Plan Stratégique (250 participants)  Mai/juin 2014: Groupes de Concertation Citoyens (A Venir)  Avril/juin 2014: Participation via internet Méthodologie et outils Méthode d’élaboration: Vision/Objectifs/Projets Méthode de participation : réunion « Table rapide », Priorisation, Questionnaire

17. Elaboration Analyse Equipe Technique Locale Entretiens acteurs Participation Administrations publiques  Acteurs locaux  Plan d’action 2014/2017 (40 projets)  Plans d’action futurs (30 projets)  Plan d’action 2014/2017 (40 projets)  Plans d’action futurs (30 projets) Phase du Plan d’action

18. Phase du Plan d’action Calendrier  Janvier/Juin 2014 : Entretiens avec les acteurs  Mars/Juin 2014 : Rédaction des Fiches projet  Mars/juillet 2014 : Implémentation de projets pilote Méthodologie et outils Méthode d’élaboration: Priorisation / Fiches projets Méthode de participation : Entretiens individuels, questionnaires de priorisation

19.  Comité de pilotage : implication des administrations publiques et des acteurs privés  La Municipalité : plateforme d’articulation des projets de ville Evaluation du processus de participation  De la méfiance à la collaboration  Nouvelle approche des acteurs locaux  Initiation à la participation citoyenne

21. Sousse 2030 : Intégratrice, Attractive, Créative SOUSSE PERLE DE LA MÉDITERRANÉE

22. Afin d’assurer le développement de la ville de Sousse et de concrétiser la vision relative à son avenir, nous devons nous appuyer sur des principes qui guident constamment nos choix et nos décisions.  Un développement durable : principe incontournable, nous devons développer et gérer notre ville dans le respect des besoins actuels des citoyens sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.  Respect des droits de l’Homme et réduction des inégalités : la ville doit aspirer au respect des droits fondamentaux et universels de l’Homme et doit œuvrer pour la réduction des inégalités entre ses citoyens. Nous devons, constamment, avoir à l’esprit le développement de l’Education, la lutte contre la pauvreté et le chômage, l’accès aux services publics et le bien-être de tous.  Les citoyens au cœur des décisions et des actions : tout doit être pensé et fait en fonction des besoins et des attentes des citoyens pour le bien-être de la collectivité.  Une gouvernance responsable : Sousse doit se doter d’un modèle de Gouvernance qui favorise la responsabilisation, le contrôle et l’efficacité organisationnelle, ainsi qu’une gestion saine des fonds publics.  Une communication active et une participation citoyenne : nous devons mettre en place une organisation où la communication bidirectionnelle occupe une large place et où la participation citoyenne est valorisée. Principes Directeurs

23. L’exercice d’élaboration de la planification stratégique de la ville de Sousse a notamment permis de définir la vision future de la ville, souhaitée par l’ensemble des citoyens. SOUSSE 2030 : Ville Intégratrice, Attractive et Créative  En 2030, la ville de Sousse aspire à devenir une ville Intégratrice. Elle doit l’être aussi bien pour les populations qui immigrent vers la ville que pour les populations défavorisées et habituellement exclues du développement (les pauvres, les handicapés), mais encore pour ses femmes et sa jeunesse.  En 2030, la ville de Sousse aspire à devenir une ville Attractive. Cette attractivité doit concerner les citoyens de la ville, mais aussi ses visiteurs (touristes) et les populations de passage (étudiants). L’attractivité doit être également d’ordre économique et culturel.  En 2030, la ville de Sousse aspire à devenir une ville Créative. La créativité concerne le domaine de l’innovation, des arts et de la culture ; elle concerne également le mode de gestion la ville et l’aménagement de son territoire. Vision Sousse 2030

24. 3. Un pôle d’attractivité avec un tourisme durable et diversifié. La ville de Sousse mettra tout en œuvre pour développer une économie compétitive, ouverte à l’international et favorisera un tourisme durable, diversifié et de qualité. Le développement renforcera le rôle de la ville en tant que locomotive du « Grand Sousse ». 1. Une ville intégratrice et égalitaire, avec un territoire équilibré Le développement futur de la ville devra favoriser un rééquilibrage du territoire communal afin de réduire les inégalités entre les quartiers. Ce développement devra également permettre de renforcer l’égalité entre tous les citoyens et favoriser l’intégration. 2. Un patrimoine sauvegardé et les domaines culturels renforcés La ville de Sousse œuvrera aussi bien pour la conservation et la revitalisation de son centre historique (périmètre de la Médina) que pour le renforcement du secteur culturel de la ville. 4. Une ville accessible avec un aménagement réfléchi et attractif La densification urbaine et la considération du transport collectif comme une composante structurante seront au cœur de notre stratégie de développement urbain qui vise à créer la ville de demain. 5. Une ville propre avec des ressources protégées et valorisées. La préservation de l’environnement sera tout aussi importante que le développement économique et social de Sousse. Nous protègerons et mettrons en valeur nos milieux naturels, nous préserverons nos ressources en eau. Nous assurerons une propreté urbaine à travers une bonne gestion des déchets et nous garantirons un air pur pour les citoyens. 6. Un modèle de gouvernance locale avec une Société Civile performante Sousse ambitionne de devenir une ville de référence en matière de gouvernance locale en favorisant l’implantation d’une culture organisationnelle basée sur la qualité du service aux citoyens. La ville soutiendra l’émergence d’une Société Civile autonome, indépendante, active, organisée et engagée. Axes stratégiques

26. Processus d’élaboration  Identification des projets : Phase de diagnostic : Identification des projets en cours ou prévus  Phase du Cadre Stratégique : Proposition d’idée et de pistes, puis transformation en projets concrets.  Phase du Plan d’action : Priorisation des projets, rédaction des fiches projets  Sélection : - Importance stratégique. - transversalité - Réaliste et réalisable - Identification d’un porteur

27. Critères de Choix  Critères de Priorisation CRITERE DESCRIPTION NOTE Importance Stratégique Importance du projet pour la réalisation de la vision future de la ville et/ou pour la réalisation de certains objectifs stratégiques De 1 à 10 Faisabilité Degré de faisabilité technique du projet De 1 à 4 Coopération Niveau de coopération entre les acteurs que permet le projet De 1 à 3 Synergie Niveau de transversalité du projet De 1 à 2 Innovation Degrés d’innovation du projet De 0 à 1  Prise de Décision : - Analyse de l’équipe technique locale - Concertation avec les acteurs - Engagement du porteur du projet

28. En vue de la réalisation de la vision future souhaitée de la ville, nous avons identifié 5 grands projets qui doivent être mis en œuvre. Dynamisation sociale, culturelle et communautaire des quartiers à travers l’école et la lutte contre l’échec scolaire Programme de Conservation, Revitalisation et Dynamisation de la Médina et du Centre Historique Projet d’extension et de diversification des activités du Port Projet d’aménagement d’un Transport en Commun en Site Propre Programme de réhabilitation et d’aménagement de la plage sud Projets Structurants

29. UNE VILLE INTÉGRATRICE ET ÉGALITAIRE, AVEC UN TERRITOIRE ÉQUILIBRÉ 1 Orientation stratégique : Assurer un développement qui rééquilibre le territoire et qui favorise l’intégration et l’égalité entre citoyens OBJECTIF S MOYENS D’ACTION 1  Améliorer le parc de Logements pour les couches défavorisées  Intégrer la zone sud dans la ville  Renforcer la cohésion sociale et lutter contre la pauvreté  Renforcer le bien-être dans le domaine de la santé publique  Favoriser l’égalité d’opportunités entre les hommes et les Femmes  Renforcer les capacités de la ville à travers l’intégration de la Jeunesse  Garantir l’exercice des droits de citoyenneté pour tous les habitants • Programme « Rue » de médiation sociale, de lutte contre les violences et d’assistance aux personnes…) • Réhabilitation du quartier Hammam Maarouf • Elaboration de la Carte Sociale de la Ville • Instauration d’un Conseil Municipal consultatif des Jeunes • Elaboration de la Carte Scolaire de la Ville • Réhabilitation des quartiers spontanés • Intégration Socio-économique des jeunes non qualifiés • Création d’espaces de services dans la zone industrielle •Construction de la Piscine Municipale 2014/2017 2018/2030 1 Ces pistes d’actions ne sont que quelques exemples permettant une compréhension plus concrète des objectifs. Un plan d’actions détaillé suivra.

30. UN PATRIMOINE SAUVEGARDÉ ET DES ASPECTS CULTURELS RENFORCÉS 2 Orientation stratégique : Renforcer et développer les aspects culturels de la ville et assurer la conservation et la dynamique du centre historique (périmètre de la Médina) OBJECTIF S MOYENS D’ACTION  Renforcer la Cohésion Sociale à travers la culture Soutenir et favoriser la création culturelle  Régénérer le bâti du centre historique et améliorer le cadre de vie  Faire de la Médina un territoire dynamique • Création d’une agence de gestion de la Médina • Elaboration d’une stratégie globale de sauvegarde et de conservation de la Médina • Elaboration d’un programme d’animation culturelle de la ville • Relancer le Carnaval d’Aoussou • Création de Parcs de Divertissement dans les quartiers spontanés • Création de clubs pour enfants • Construction du Théâtre en plain air 2014/2017 2018/2030 • Construction du Centre d’Arts Dramatiques

31. UN POLE D’ATTRACTIVITÉ AVEC UN TOURISME DURABLE ET DIVERSIFIÉ 3 Orientation stratégique : Favoriser une économie compétitive, ouverte à l’international et développer un tourisme durable et diversifié OBJECTIF S MOYENS D’ACTION  Renforcer les capacités de la ville Promouvoir l’innovation et la créativité  Développer les compétences de la ville pour la mise en œuvre du « Grand Sousse »  Entreprendre une diversification des activités touristiques • Projet du Technopole • Création d’un Syndicat d’Initiative Touristique • Transformation de la Corniche Boujaâfar • Création d’une nouvelle zone « récré-touristique » • Extension de la Zone Industrielle • Création d’une « Zone des Métiers » • Promotion de l’entreprenariat 2014/2017 2018/2030 • Création d’une structure de promotion et de dynamisation du territoire économique  Développer une nouvelle organisation urbaine et intégrer le volet environnemental dans le développement de l’activité touristique • Création du Village Artisanal • Obtention de l’éco label pour les hôteliers

32. UNE VILLE ACCESSIBLE AVEC UN AMÉNAGEMENT RÉFLÉCHI ET ATTRACTIF 4 Orientation stratégique : Aménager une ville attractive par un urbanisme intégré et favoriser l’accessibilité avec des modes de déplacements diversifiés et complémentaires OBJECTIF S MOYENS D’ACTION  Œuvrer pour une urbanisation qui réconcilie la ville avec son territoire  Renforcer la qualité de vie et le bien-être des citoyens  Equilibrer les différents modes de déplacements • Transformation de l’espace de la Gare • Réalisation de la rocade « Sahloul-Zone sud » • Création d’une institution de gestion des déplacements • Réalisation de l’échangeur route ceinture-GP12 • Création de parkings à étages • Création d’un Pôle Multimodal • Création de zones piétonnes en centre ville 2014/2017 2018/2030 • Aménagement de la place Farhat Hached  Renforcer les réseaux de déplacements • Réaménagement des passages à niveau SNCFT • Optimisation du Réseau de Bus  Requalifier le cadre bâti et les espaces publics pour améliorer l’accessibilité de la ville

33. UNE VILLE PROPRE AVEC DES RESSOURCES PROTÉGÉES ET VALORISÉES 5 Orientation stratégique : Préserver l’environnement et assurer un développement durable de la ville en assurant la propreté urbaine, en préservant les ressources et milieux naturels et en garantissant un air pour tous. OBJECTIF S MOYENS D’ACTION  Limiter les atteintes au littoral  Augmenter la capacité d’accueil et valoriser la bande côtière  Favoriser une meilleure gestion des côtes • Elaboration d’un nouveau Plan d’Occupation des Plages • Obtention du Pavillon Bleu • Dépollution et Mise en Valeur de « Oued Hamdoun » • Programme d’intervention sur « Oued Blibene » • Aménagement de la Sebkha en Parc Multithématique • Programme d’intervention sur le littoral 2014/2017 2018/2030  Préserver les zones humides contre la pollution  Réhabiliter les zones humides en les transformant en espace fonctionnel et « utile » pour le développement de la ville  Optimiser la Gestion des ressources en eau  Protéger les ressources en eau contre la pollution  Développer les ressources en eau non conventionnelles • Station de Dessalement de l’eau de mer • Projet de Réhabilitation de STEP Sousse Sud, construction STEP Hamdoun et Gestion des boues. • Récupération des eaux de pluie pour le Stade Olympique • Etude sur la protection du littoral Sud • Programme de gestion des eaux pluviales

34. OBJECTIF S MOYENS D’ACTION  Optimiser les flux de production, de collectes et de traitement des déchets solides  Considérer les déchets solides comme un gisement à valoriser • Gestion des déchets verts et des déchets de construction • Elaboration d’un plan de gestion des déchets solides • Tri, collecte sélective et valorisation des déchets organiques • Gestion intégrée du réseau d’éclairage public • Elaboration de nouveaux critères dans le permis de bâtir • Construction de la Maison Durable de Sousse/Maison des Associations. • Elaboration du TdB de gestion des déchets ménagers 2014/2017 2018/2030 • Création de la Bourse des Déchets  Appliquer la bonne gouvernance dans la gestion des déchets solides  Augmenter les performances énergétiques de la ville et favoriser un approvisionnement durable et propre  Réduire la consommation d’énergie et assurer une meilleure qualité de l’air à travers l’urbanisme • Elaboration du Plan Lumière de la Ville • Elaboration du Code de l’Environnement • Aménagement du parc Hmedet Douik (Sahloul) • Mise en place d’une Eco-Ecole • Programme d’Education Environnementale • Politique locale de Gestion des Risques

35. UN MODÈLE DE GOUVERNANCE LOCALE AVEC UNE SOCIÉTÉ CIVILE PERFORMANTE 6 Orientation stratégique : Devenir une ville de référence en matière de gouvernance locale et soutenir le développement d’une Société Civile efficiente. OBJECTIF S MOYENS D’ACTION  Assurer le passage de la décentralisation à la gouvernance locale  Mettre en place les outils pour assurer la Bonne Gouvernance  Favoriser la synergie entre les acteurs urbains locaux et régionaux • Consolidation de la Démocratie Locale au niveau de la Municipalité • Création de l’Observatoire de la Ville • Création du Bureau de Développement Local • Mise en place d’un travail collaboratif intercommunal •Création d’une structure d’intercommunalité 2014/2017 2018/2030  Renforcer la structure et l’organisation des associations • Création de filières universitaires adaptées au contexte local Développer la collaboration entre les associations

37. Structure de Gestion RESEAU D’IMPULSION ET DE SUIVI OBSERVATOIR E DE LA VILLE BUREAU DE DEVELOPPEMEN T LOCAL Réseau d’impulsion et de Suivi (RIS)  Composition : acteurs de projets + bénéficiaires  Rôle : impulser la mise en œuvre des projets et suivre leur réalisation Bureau de Développement Local (BDL)  Composition : spécialistes en développement et gestion de projets  Rôle : animation des réseaux, suivi du plan stratégique, mise à jour et réévaluation Observatoire de la Ville (ODV)  Composition : administrations publiques, universitaires, experts locaux…  Rôle : définir les indicateurs de développement, collecter et recouper les données, analyser les impacts des projets sur la ville.

38.  Mise en œuvre de projets pilote Projet de lutte contre l’échec scolaire/lutte contre la pauvreté « Ecole Kheirredine Bacha » (En cours) Projet de « récupération et réutilisation des eaux de pluies au Stade de Sousse », en partenariat avec la municipalité de Barcelone (En cours)  Projet de « mise en place d’une structure de promotion du territoire économique » en collaboration avec la Députacio de Barcelonne. (phase de montage) Actions entreprises  Implémentation de projets de coopération bilatérale Projet de « Dépollution/Aménagement de Oued Hamdoun » en partenariat avec la municipalité de Braunschweig (Allemagne). Demande de financement LIFE. (En cours)  Projet « optimisation de la gestion énergétique» en collaboration avec la municipalité de Marseille (France) (phase de montage)  Communication / Lobbying  Campagne de communication auprès des citoyens de la ville (A faire)  Communication auprès des partis politiques (A faire)  Lobbying auprès de ministères (A faire)  Communication auprès de bailleurs de fonds (A venir)

39. Difficultés Rencontrées  Principaux freins avant le déploiement  Absence de données au niveau local  Manque de pratique en termes de planification transversale  Manque d’intérêt de certains acteurs  Manque de confiance de la Société Civile vis-à-vis des acteurs publics  Difficultés en cours d’élaboration  Résistance de certains acteurs à la méthodologie  Manque de culture de participation  Absence de portage politique  Blocage du financement lors de la dernière phase du projet  Absence de canaux de communication municipaux

40. Acquisition de méthodes Structure de pilotage de la planification locale  Le Comité de Pilotage représente une structure « informelle » de pilotage et de gestion de la planification au niveau de la ville Outil de Planification et de Gestion Outil de Planification et de Gestion Plateforme d’articulation des acteurs locaux  A travers le projet SDVS, la municipalité joue le rôle d’articulateur et de mise en relation des acteurs locaux pour la mise en œuvre des projets au niveau de la ville. Plateforme de participation citoyenne  La planification à travers un projet de SDV permet l’instauration et la pratique de la participation citoyenne et contribue au renforcement de la Démocratie Locale. Nouveaux champs d’intervention municipale  A travers le projet SDVS, la municipalité s’intéresse à des domaines qui ne sont pas de sa compétence. Ceci permet d’abord une meilleure connaissance de la ville et de ses besoins et une préparation à la future décentralisation Nouvelle Vision de Gestion des Projets de Ville  La SDV permet d’avoir une vision transversale et multi-acteurs des projets au niveau de la ville. Elle permet aussi de mieux gérer leur mise en œuvre en les intégrant au futur PIC.

41. Acquisition techniques Diagnostic transversal Concerté Le projet SDVS a permis d’élaborer un diagnostic de la situation d’ensemble de la ville « réel » et tel que perçu par l’ensemble des composantes. Il a également permis de collecter des données de dimension locale Documents et CompétencesDocuments et Compétences Vision partagée du Futur Développement de la Ville  Le projet SDVS a permis de définir la vision future de la ville telle que souhaitée par l’ensemble des citoyens. Il a également permis d’identifier les objectifs à atteindre pour concrétiser cette vision Renforcement des capacités  Le projet SDVS a permis de renforcer et de développer les compétences au niveau de la ville que ce soit celle des équipes municipales ou des acteurs locaux Plan d’action réaliste et réalisable  Le projet SDVS a permis l’élaboration d’une feuille de route concertée. La ville a identifié les projets stratégiques de son développement qui vont permettre de réaliser les objectifs.  Outil de communication auprès des bailleurs de fonds  L’élaboration de la SDVS permet aujourd’hui d’ouvrir certaines voies de financement avec un écho très favorable auprès de certains bailleurs nationaux et internationaux.

42. UN BUT SANS PLAN N’EST QU’UN SOUHAIT(Antoine de Saint-Exupéry)

43. Karim Elouardani @SDVSousse Strategie.sousse@gmail.com www.strategie-sousse.com ÀREA METROPOLITANA DE BARCELONA (BARCELONA-SPAIN) FUNDACIÓN CIEDES (MÁLAGA-SPAIN) MUNICIPALITÉ DE SFAX (SFAX-TUNISIE) URBAN COMMUNITY OF AL FAYHAA (TRIPOLI-LEBANON) LARNAKA MUNICIPALITY (LARNAKA-CYPRUS) MUNICIPALITÉ DE SOUSSE (SOUSSE-TUNISIE) SAIDA MUNICIPALITY (SAIDA-LEBANON) Associated partners: This document has been produced with the financial assistance of the European Union. The contents of this document are the sole responsibility of USUDS project and can under no circumstances be regarded as reflecting the position of the European Union.

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