Conférence donnée dans le cadre de la réunion des directeurs de maisons d'aide à domicile. Conférence sur les méthodes et outils agiles et visuels pour aider à modifier les conditions de travail en mieux :)

1. Outils et méthodes
visuels et agiles au
quotidien
Pour une meilleure relation santé –
travail – performance

2. Qui suis-je?
• Sylvain Loubradou
• Ex-manager (300
opérateurs, 30 cadres)
N°

3. Qui suis-je?
• Ethique Hacker :
– Partage
– Ouverture
– Décentralisation
– Accès libre
– “Pour un monde
meilleur”
• Le Hacker est un
“Faiseux”
N°

4. Quels objectifs?
• Travail par analogie sur des outils transverses
(Merci Mme Lemasson et MM. Loison, Rouyer,
Natton) – Sur-mesure
• Comprendre certains des mécanismes à
l’œuvre actuellement – Pédagogie
• Que chacun reparte avec une idée ou plus
d’outils pratiques – Pragmatisme
N°

5. De quoi allons-nous
parler ?
• Où en sommes-nous ?
 le diagnostic
• Pourquoi ?  quelques
lois « scientifiques »
• Le collectif  outils
pratiques
• Le manager  posture
et discipline
• Comment changer ? 
quelques indices
N°

6. Où en sommes-nous?
• Le diagnostic : opportunité à double-direction
N°

7. Outils de diagnostic
• Carte systémique
• Ligne du temps
• Carte d’empathie
• A quoi passons-nous notre temps
• Voyage du bénéficiaire / usager / client
N°

8. Carte systémique
• Objectif : comprendre
les acteurs et leurs
relations
• Déroulé :
– lister les acteurs, les
nommer, les décrire
– Noter leur intérêt
dans les relations
– Lister les interactions
et les positionner
– Annoter celles hors
de notre contrôle ou
pouvoir d’influence
et celles que nous
pouvons influencer
– Actions possibles
N°
Aide à
domicile
Département
Etat
Agent
AD
Bénéficiaire
Famille
Assistante
sociale
AFNOR
Cadre de
secteur
Concurrence

9. Ligne du temps
• Objectif : comprendre
et partager les
évolutions d’un
métier, d’une situation
commerciale
• Déroulé :
– Tracer une ligne du
temps avec des
repères importants
– Le groupe rajoute les
étapes importantes
– Le groupe rajoute
ses impressions
(réflexion
individuelle avant
partage par post-it)
positives et
négatives
– Actions possibles
N°
1995-2000
2000-2005
2005-2010
2010-2015
2015-…
Croissance à
2 chiffres
Backoffice
Pas de
relation-
client
Concurrence
Pression financière
Usager
devient
client
Front Office
ExterneInterne Paiement à l’heure
Temps partiel
Contraintes planning
Début du collectif
Formation
Brigades
IRP

10. Ligne du temps
• Exemple
N°

11. Carte d’empathie
• Objectif : partager la
compréhension des
motivations de nos
différents
interlocuteurs
(bénéficiaires, famille,
assistante sociale)
• Déroulé :
– Choisir un acteur
(bénéficiaire…)
– Le décrire ensemble
(nombre, âge…)
– Après réflexion
individuelle,
partager sur ce qu’il
vit, ses douleurs et
attentes
– Actions possibles
N°

12. Répartition du temps
• Objectif : comprendre si le
temps investi est orienté
vers des tâches à valeur
• Le plus grand gain de
productivité est d’arrêter de
faire « ce qui ne sert pas »
• Déroulé :
– Lister les tâches et évaluer
leur temps
– Les répartir entre : lien
informel, création de valeur,
apport légal, autres…
– Remettre en cause les tâches
dans apport légal
(vraiment?) et autres…
– Actions…
N°
Informel
Création de valeur
Légal
On sait pas…

13. Voyage du client
• Objectif : sur un processus, décrire l’expérience
usager et en tirer des actions d’amélioration
N°
Etapes Client
Interne
1 2 3 654Points
Positifs
Négatifs
• Déroulé :
– Lister les étapes du
client
– Décrire les actions
entreprises en
interne
– Décrire les
sensations du client
– Évaluer l’expérience
globale
– Actions
d’amélioration

14. Voyage du client
• Exemple
N°

15. Diagnostic, conclusions
• A faire en équipes
• Permet de donner du sens en co-construction
et co-création
• Permet de découvrir des arguments
inattendus
• Génère la sensation d’urgence  pas de mise
en mouvement si je ne partage pas le
problème
N°

16. Expliquer pourquoi…
• Expliquer est le premier pas vers la
déculpabilisation des équipes
N°

17. N°
Pourquoi? Que nous
arrive-t-il?
• Décalage entre l’environnement (complexe) et les
pratiques internes( compliquées)
• Taylorisme
– Pression sur individu
– Gestion compliquée
– Optimisation locale
– Réduction incertitude
• Environnement
– Relations humaines
– Optimisation globale

18. N°
Pourquoi? Que nous
arrive-t-il?
• Les conséquences individuelles du taylorisme : le
problème serait le comportement humain (Thibault Le
Texier)
• Mais, selon Edward Deming, 95% des problèmes
viennent du système
• Non respect de la nature intrinsèque des hommes (Mc
Gregor, théorie X-Y)
• Perte d’équilibre (Mme Arendt – Le Travail) entre :
– Le travail routinier
– La construction ou la participation à une « œuvre »
– L’action : la capacité à échanger, parler, influer

19. N°
Pourquoi? Que
nous arrive-t-il?
• Les leviers de motivation intrinsèque (Dan Pink)
– Matrice de décision
• AUTONOMIE
• EXPERTISE
• SENS

20. N°
Pourquoi? Que nous
arrive-t-il?
• Les leviers
d’apprentissage
– L’apprentissage entre
pairs plus puissant
– L’apprentissage de
nos erreurs
– Le triangle de Dale

21. N°
Pourquoi? Que nous
arrive-t-il?
• Passer de l’équipe (individus liés par le contrat
de travail) à la communauté ou tribu (liée par un
contrat social)
– Rêve commun
– Territoire
– Rituels

22. N°
Le collectif : outils
• Deux types de collectif : les équipes terrain et
les équipes support

23. Le collectif : outils
• Logique de travail :
– Certains outils sont applicables à des équipes terrain
grâce à l’implantation territoriale (antennes)
– Tous les outils sont applicables à des équipes
support
N°

24. Le collectif : outils
niveau 1, le territoire
• Objectif : créer le territoire et le
sentiment d’appartenance à une
communauté
• Tableaux d’expression au siège ou
dans les antennes :
– Avec les photos des collègues
– Le mur des succès (lettres de
clients, bonnes nouvelles,
nouveaux venus…)
– Le mur des bonnes idées et
informations importantes entre
collègues
– Les indicateurs qui représentent le
rêve commun
• Si possible, laisser un mini-budget
sur l'allocation des espaces 
autonomie et appropriation du
territoire
• Permet l’instauration des
baromètres d’équipe
N°

25. Le collectif : outils niveau
2, amélioration continue
• Deux formats :
– Equipe support
(contrainte de
temps de
production
moindre)
– Equipe terrain
(contrainte de
temps de
production
supérieure)
N°
• Objectifs : développer la capacité des équipes à proposer
des améliorations et les mettre en œuvre (principe
expression - actions)
• Intérêt : permet de détecter les obstacles réels des équipes
et l’émotion collective, recrée l’envie d’entreprendre

26. Amélioration continue
équipe support
• Déroulé :
– Choix d’un format :
http://www.slideshare.net/SylvainLou
bradou/retrospectives-agiles-fiches-
pratiques
– Répétition des règles du jeu (outil non
violent) : pas de reproche, chacun son
tour, pas de “toujours” ou “jamais”
– Temps de réflexion personnel et
écriture des idées sur post-it
– Partage des idées et remarques
devant tous les autres
– Choix et vote sur les points à traiter les
plus importants
– Décision d’actions concrètes sur ces
points : verbe d’action + résultat
tangible
– Priorisation des 3-4 actions par vote et
affectation (qui fait quoi)
N°

27. Amélioration continue,
équipe terrain
• Déroulé (30 min) de la rétrospective express :
– Sur le mois précédent, chacun doit exposer le point positif
le plus important et le point négatif le plus important
– Répétition des règles du jeu (outil non violent) : pas de
reproche, chacun son tour, pas de “toujours” ou “jamais”
– Temps de réflexion personnel et écriture des post-its
– Partage devant tous les autres
– Regroupement et choix des points les plus importants par
vote
– Décision d’actions concrètes sur ces points : verbe d’action
+ résultat tangible
– Priorisation des 3-4 actions par vote et affectation (qui fait
quoi)
N°

28. Amélioration
continue, résultats
• Permet de
repérer des
tendances
générales, des
sujets répétés
voire
soufferts, le
moral global
N°

29. Le collectif : outils niveau 3,
la communauté de pratiques
• La formation entre pairs : la
communauté de pratiques
• Marche aussi bien entre directeurs,
qu’entre administratifs au sein d’une
même entité qu’entre entités,
qu’entre Aides à domicile, Aides-
Soignants ou sur un territoire
• Objectif : développer nos
compétences de professionnels entre
nous, renforcer notre appartenance à
la communauté, diffuser plus vite les
bonnes pratiques
• Fonctionnement : une date et heure et
salle sont réservées une fois par mois
(2 mois), y assiste qui souhaite (mais
facilités pour libérer du temps), ordre
du jour proposé par les assistants et
ordonné au début soit par un
animateur (chef de secteur?) soit par
vote, les assistants présentent les
sujets choisis, pas d’obligation d’action
N°

30. La communauté de
pratiques, conséquences
• En parallèle ou à la suite :
– Mise en place de matrices
d’auto-contrôle pour les
équipes et personnels
avec axes et descriptions
clairs
– Mise en place et définition
par équipe de plans de
formations visibles et
personnalisés
– Mise en place de grilles de
compétences
transparentes
N°

31. Le collectif : outils
niveau 4, Kanban
• Kanban, Kesako?
– S’appuie sur une visualisation par toute l’équipe des tâches à réaliser
et de leur ordre de traitement
• La transparence est la base de la confiance
• Priorisation quotidienne ou hebdomadaire
– S’appuie sur un rituel de coordination sur la base du tableau
• 15 minutes par jour ou par semaine, qui a fait quoi, qui va faire quoi,
problèmes ?
• Le tableau peut être physique (services support, antenne) ou virtuel
(Trello.com – gratuit et confidentiel)
• Objectif : être focalisé sur les tâches importantes, réviser
régulièrement avec l’équipe les priorités, permet d’apprendre aux
équipes l’autonomie et une certaine forme de créativité, contribue
au territoire
• Usages : actions d’amélioration, activité opérationnelle d’un
service, projets
N°

32. Le collectif, outils
niveau 4, Kanban
• Exemples de Kanban et
rituels
N°

33. Le collectif : outils
niveau 5, la délégation
• Objectif : déterminer les niveaux de
délégation en discussion avec les
équipes
• Tableau récapitulant les règles du jeu, à
retravailler tous les 3-6 mois
• Déroulé :
– Lister les acteurs
– Lister les décisions à prendre (planning
court, mensuel, changement
d’intervention…)
– Les répartir tels qu’ils sont actuellement
en face des acteurs avec argumentation
– Lister les souhaits d’évolution
– Plan d’actions pour y arriver
N°
Aide-soignant
Bienveilleur
Resp. Secteur
Support
Direction
LoiOrganisation
v

34. Le collectif : outils
niveau 6, la stratégie
• Niveau 6, planification du comité de direction
• Même principe que le tableau Kanban mais avec
visualisation des projets et des grandes évolutions
et pilotage par quinzaine / mois
N°

35. Le manager, postures
et discipline
N°
• Responsable de secteur, bienveilleur, chef
d’équipe, chef administratif…

36. N°
Le manager, postures
et discipline
• Evolution du rôle
• Changer les rituels ou
changer leur nature
• Par exemple convertir
l’EIP en opportunité
de dialogue et
d’amélioration tant de
l’employé que de la
relation
EQUIPE
EQUIPE
MANAGER
PRESSION
VALEUR
VALEUR
ALIGNE

37. N°
Le manager, postures
et discipline
• La récompense
– Passer du résultat à l’effort (mur de succès…)
– Combien de fois est-ce que j’utilise « merci » ?
– Favoriser la récompense par les pairs
• Urne et papiers de remerciements entre collègues

38. N°
Le manager, postures
et discipline
• Chercher les causes (pas les coupables)
– Plus efficace (95% des problèmes viennent du
système)
– Technique des 5 Pourquoi
• Poser le problème au centre
• Demander à l’équipe Pourquoi?
• Sur chaque raison énoncée, redemander pourquoi
jusque 4 fois de plus ou quand une cause concrète et
solutionnable est détectée
• Plan d’actions

39. N°
Le manager, postures
et discipline
• Le droit à l’erreur
– Suite à des problèmes
rencontrés, organiser
des réunions post-
mortem
– Que s’est-il passé ?
– Pourquoi ?
– Utilisation des 5
Pourquoi possible
– Actions correctives

40. N°
Le manager, postures
et discipline
• Utiliser la facilitation (boucle retour)
– Animer pour l’équipe les réunions nécessaires à
son bon fonctionnement
– Animer des réunions qui recherchent le couple
expression – actions
– Rétrospectives
– Réunions de recherche de causes de problèmes
– Donner et assurer le maintien des indicateurs
essentiels à l’équipe
– Suivi du plan d’actions

41. N°
Le manager, postures
et discipline
• Aider à planifier et prioriser
– Rendre les plans d’action transparents (tableaux
physiques ou outils de collaboration virtuels)
– Sécuriser en fixant les limites du nombre d’actions à
réaliser chaque mois  faire une action est mieux
qu’en lister quinze
– Faciliter la priorisation (jeu des votes ou des jetons
de casino pour « acheter » les actions plus
intéressantes) par le groupe
– Donner du sens  chercher des indicateurs
soutenant le rêve commun

42. N°
Le manager, postures
et discipline
• Choisir les bons indicateurs
– L’indicateur oriente les comportements (en bien
comme en mal)
– Equilibrer indicateurs quantitatifs et qualitatifs voire
subjectifs
– Faire vivre le rêve de l’organisation  quel rôle
social, quelle contribution à la société ?
– Un indicateur n’est pas éternel ou immortel, les
êtres humains doivent les choisir…
– Utiliser les tableaux pour les faire vivre

43. N°
Le manager, postures
et discipline
• Sécuriser l’équipe : rôle d’expert,
transparence, rôle de modèle

44. N°
Le manager, postures
et discipline
• S’organiser pour se protéger de l’immédiateté
– Mes priorités
– Mes limites
– Ne pas faire tout de suite (sauf ce qui est critique)
– Répartir les tâches courtes (ping-pong) et les
tâches longues (réflexion) et faire des séquences
ping-pong pendant 15-30 minutes puis réflexion
– Couper toutes les notifications non critiques

45. N°
Comment changer?

46. Comment changer?
• Observer et prioriser
• Le système ne se change pas, il change en
fonction des irritations et influences
– Faire puis observer puis analyser puis faire…
N°

47. Comment changer?
• Avant d’entreprendre des actions, il faut créer
la sensation d’urgence : compréhension qu’il
faut changer
N°
Changement réel
Changement perçu
Zone d’efforts de
changement vains
Zone d’efforts de
changement utiles
Urgence

48. Comment changer?
• La résistance au changement est de la fatigue
• Travailler l’émotionnel (moteur) comme le rationnel
(direction)
– Rationnel  cas d’école, règles simples, modèle
– Emotionnel  émotion collective ou souffrance, réduire
l’effort du changement, développement personnel
– Chemin adapter l’environnement, habitudes,
reconnaissance de groupe
N°

49. Comment changer?
Bonus… 
N°

50. Conclusions
• Tester  apprendre
• Un pas après l’autre
• Partager entre
collègues
• Faire ensemble
• Construire sur votre
rêve commun
• Garder le sens de
l’humour
N°

51. Merci 
Des questions ?
N°