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IAE - M2 MCR - SI
Grégory SAVI - Michel VERET 2011-2012
The Balanced Scorecard : What is the score ?
A rhetorical analysis of the BSC - 2003
Hanne Norreklit
Contrôle et évaluation
BSC : innovation ou propagande ?
Responsable de l’option CG : N. Angelé-Halgand
1er mars 2012
Agenda
Crédit : www.ucv.ch - ucv@ucv.vd.ch
Introduction
Les auteurs
Le Balanced ScoreCard
Questions
Argumentation
Remarques et conclusion
Agenda
Crédit : www.ucv.ch - ucv@ucv.vd.ch
Introduction
Les auteurs
Le Balanced ScoreCard
Questions
Argumentation
Remarques et conclusion
Introduction
BSC fait l’objet d’une attention soutenue et de
nombreuses publication, colloques, etc.
Comment s’est crée cette attention ?
Est-ce :
 Une nouvelle théorie convaincante
 Ou une rhétorique persuasive ?
Sur la base de quelle argumentation ?
Agenda
Crédit : www.ucv.ch - ucv@ucv.vd.ch
Introduction
Les auteurs
Le Balanced ScoreCard
Questions
Argumentation, Composition
Remarques et conclusion
R. Kaplan et D. Norton
Kaplan et Norton
Robert Kaplan : professeur à la Harvard Business School,
titulaire de la chaire de développement du leadership
David Norton : directeur du Nolan Norton Institute, unité
de recherche de KPMG, aujourd’hui fondateur et
directeur de « The Palladium Group » (consultants en
organisation et stratégie)
Publication du BSC en 1992 dans le Harvard Business
Review
Publication du livre « The Balanced Scorecard » en 1996,
primé en 1997 par l’American Accounting Association:
« the best theorical contribution in 1997 »
Hanne Norreklit
Professeur au « Department of Business Studies »
à l’Aarhus Business School au Danemark
Intervenant à l’ESSEC, Stanford, ...
Auteur notamment de différentes critiques sur
BSC
Agenda
Crédit : www.ucv.ch - ucv@ucv.vd.ch
Introduction
Les auteurs
Le Balanced ScoreCard
Questions
Argumentation, Composition
Remarques et conclusion
Le Balanced Scorecard
Quelques rappels
Les objectifs stratégiques se déclinent selon 3
niveaux de pilotage, disposant chacun de ses
démarches et outils
 Stratégique : le Balanced Scorecard (BSC ou Tableau
de Bord Equilibré (TBE))
 Economique : les démarches ABC/ABM
 Opérationnel : les tableaux de bord opérationnels
Le Balanced Scorecard
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Mise en oeuvre du Balanced Scorecard :
 Une démarche structurée : faciliter l'adhésion et
l'implication des équipes à tous les niveaux
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Vision Stratégie Processus
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D’après J.L. Leignel - séminaire AFAI
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Le Balanced Scorecard
Quelques rappels
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Comment devrions nous être perçus
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pour satisfaire nos parties prenantes et nos clients
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
Organisation apprenante
Quelle est notre aptitude à apprendre et à adopter
les changements pour réaliser notre vision
Le Balanced Scorecard
Quelques rappels
Perspective
Generic
Measurement
Financial vs.
Non-financial
Short Term vs.
Long Term
Leading vs.
Lagging
Internal vs.
External
Financial ROCE,
EVA,
Sales growth
Financial
Financial
Financial
Short term
Short term
Long term
Lagging
Lagging
Lead & Lagging
External
External
External
Customer Profitability,
Market Share,
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Loyalty,
Satisfaction
Financial
Non-financial
Non-financial
Non-financial
Non-financial
Short term
Long term
Short term
Short term
Short term
Lead & Lagging
Lead & Lagging
Lead & Lagging
Lead & Lagging
Lead & Lagging
External**
External
External
External
External
Business
Process
Cost,
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Cycle time,
Quality
Financial
Non-financial
Non-financial
Non-financial
Short term
Short term
Short term
Short term
Lead & Lagging
Lead & Lagging
Lead & Lagging
Lead & Lagging
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Culture.
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Lead & Lagging
Leading
Leading
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Leading indicator : Indicateur avancé. Il devance d’autres actions et événements qui en dépendent et suivront. Par ex.:
demandes de dossiers, absentéisme.
Lagging indicator : Indicateur retardé. Met l’accent sur le résultat à la fin d’une période de référence. Il ne change que
suite à des actions ou événements préalables. Par ex.: chômage, coût de la main-d'œuvre, satisfaction du travailleur.
Agenda
Crédit : www.ucv.ch - ucv@ucv.vd.ch
Introduction
Les auteurs
Le Balanced Scorecard
Questions
Argumentation
Remarques et conclusion
Questions et interrogations
Un modèle de contrôle
 Hiérarchique et top-down qui n’est ancré ni dans
l’environnement ni dans l’organisation
 Pas particulièrement innovant d’un point de vue
théorique et manque d’un « vrai » fond théorique
Quelle est l’importance de la rhétorique et de
l’argumentation dans l’adoption de nouvelles
techniques de gestion ?
La rhétorique utilisée est-elle plus décisive qu’un
fond théorique solide pour gagner un public?
Les gourous ...
... et le management
Comment séduire et convaincre un public ?
Par quels biais ?
 Une bonne ou une mauvaise théorie ne peuvent-elles
s’implanter que si elles sont présentées avec une
rhétorique persuasive ?
Comment un chercheur en gestion doit-il
communiquer ses recherches ?
Comment un manager doit-il se les approprier ...
et convaincre (aussi) l’entreprise ?
Agenda
Crédit : www.ucv.ch - ucv@ucv.vd.ch
Introduction
Les auteurs
Le Balanced Scorecard
Questions
Argumentation
Remarques et conclusion
Démarche
Analyse du style et des arguments
 Du livre en lui-même
 Du positionnement du chercheur et de la rhétorique
 Des fondements de l’argumentation
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Cicéron et la rhétorique :
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Aristote
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On ne peut interdire et condamner la rhétorique
 Elle existe par elle-même
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honorables ?
La communication et la rhétorique selon Aristote
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 Pathos : les émotions, l’humeur du public
 Logos : le discours rationnel, logique, argumenté apte
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Comment passer de la publication scientifique
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Une solution : la démonstration par les
métaphores et analogies
Rhétorique et sophisme
 Il est vrai que les dispositifs rhétoriques tels que les métaphores
peuvent être un voile pudique pour cacher de mauvais
arguments. Mais ils le sont aussi dans la forme et la substance
des bons arguments ... (McCloskey - 1998)
Rhétorique, analogies et métaphores
... La communication
L’Harvard Business School Press représente le meilleur
des courants de pensée dans les affaires et la gestion
La démarche de Kaplan :
 Montrer les limites majeures d’une pratique
 Identifier un concept pour outrepasser ces limites
 Appliquer et améliorer le concept grâce à des publications,
l’enseignement et des interventions actives en entreprise
Créer de l’excitation, de l’enthousiasme et le débat
autour d’idées nouvelles (missions de Harvard)
Rhétorique, analogies et métaphores
... Les métaphores et analogies
Opposer le monde « ancien » au « nouveau »
monde (celui de l‘information)
Avoir un discours « dramatique » pour maintenir
l’attention
Et proposer un dénouement heureux et une
solution (cf. Le But ...)
Rhétorique, analogies et métaphores
... Les métaphores et analogies
Opposer le monde « ancien » au « nouveau »
monde (celui de l‘information)
Avoir un discours « dramatique » pour maintenir
l’attention
Et proposer un dénouement heureux et une
solution (cf. Le But ...)
Ils vécurent heureux et eurent beaucoup de dividendes
Rhétorique, analogies et métaphores
... Les métaphores et analogies
Le manager, le pilote, le tableau de bord
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Rhétorique, analogies et métaphores
... Les métaphores et analogies
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Une argumentation ...
... partielle, sujette à interprétation
Qui fait appel
 à des termes forts (révolution, etc.), opposés (confort
et innovation, tangible et intangible, etc.) ou
ironiques (modèle comptable traditionnel)
 à des concepts abstraits et imprécis
 à l’émotion (persuader) et à la raison (convaincre), ...
 à l’autorité et au prestige
Une argumentation ...
... partielle, sujette à interprétation
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 à des termes forts (révolution, etc.), opposés (confort
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Harvard says P ...
Une argumentation ...
... partielle, sujette à interprétation
Qui fait appel
 à des termes forts (révolution, etc.), opposés (confort
et innovation, tangible et intangible, etc.) ou
ironiques (modèle comptable traditionnel)
 à des concepts abstraits et imprécis
 à l’émotion (persuader) et à la raison (convaincre), ...
 à l’autorité et au prestige
Harvard says P ...
P is true
Une argumentation ...
... partielle, sujette à interprétation
Argumentum ad populum : la raison de la
majorité (« We are the world, we are the champions »)
 Ignoratio elenchi : utilisation d’arguments
valides pour soutenir un thème n’ayant rien à
voir (les 36 stratagèmes « troubler l’eau pour prendre le poisson »)
Des exemples partiels et incomplets
Crédits : http://www.seableue.fr/
Agenda
Crédit : www.ucv.ch - ucv@ucv.vd.ch
Introduction
Les auteurs
Le Balanced Scorecard
Questions
Argumentation
Remarques et conclusion
L’argumentation
Ne présente pas les caractéristiques d’une
argumentation solide reposant sur un
raisonnement et une documentation de fond et
non biaisés
L’utilisation intensive d’analogies, de
métaphores, de termes scientifiques hors
contexte favorise les interprétations et
ambigüités (Cf. l’affaire Sokal)
Elle repose majoritairement sur l’autorité des
auteurs et partenaires et s’adresse « au top
management »
« Transgresser les frontières : vers une herméneutique transformative de la gravitation quantique »
Voir aussi : l’effet Dr. Fox
BSC
Arguments et communication
S’apparente, comme c’est souvent le cas en gestion, à
de la « propagande » véhiculée par des «gourous»
BSC n’est pas une nouvelle théorie. Elle retient l’attention
par sa rhétorique persuasive :
 Le storytelling permet de faire passer d’autres concepts (BPR,
cost killing, etc.)
 En servant les intérêts et en légitimant l'existence sociale et les
rôles des entreprises et leurs gestionnaires, mais aussi des
consultants, de la communauté universitaire, des intellectuels,
des groupes gouvernementaux et des parties prenantes ...
La rhétorique : outil clé du management ...
BSC
Arguments et communication
Le management requiert constamment une
nouvelle rhétorique mais, combinée aux
théories, cela est la source de nombreuses
erreurs ce qui empêche les managers d’utiliser
les théories pour analyser les problèmes de leur
entreprise ...
Le Management et les modes
Les modes de Management suivent un cycle :
 Le cycle d’impulsion
 Le cycle de dissémination (développement)
 Le dénouement : désenchantement puis déclin ou
abandon
Qui tend à se raccourcir
 1950 -1970 : 14,8 années
 1980 : 7,5 années
 1990 : 2,6 années
C. Salmon, 2007, « Storytelling, la machine à fabriquer des histoires » Ed. La Découverte.
H. Mintzberg, 1999, « Voyage au centre des organisations », Ed. d’Organisation
Le Management et les modes ...
... mais BSC continue
Articles de Kaplan et Norton - Harvard Business Review
Quelques remarques
Intérêt :
 Malgré les défauts et les sous entendus
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Cela permet de lancer les débats d’idées
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  • 1. IAE - M2 MCR - SI Grégory SAVI - Michel VERET 2011-2012 The Balanced Scorecard : What is the score ? A rhetorical analysis of the BSC - 2003 Hanne Norreklit Contrôle et évaluation BSC : innovation ou propagande ? Responsable de l’option CG : N. Angelé-Halgand 1er mars 2012
  • 2. Agenda Crédit : www.ucv.ch - ucv@ucv.vd.ch Introduction Les auteurs Le Balanced ScoreCard Questions Argumentation Remarques et conclusion
  • 3. Agenda Crédit : www.ucv.ch - ucv@ucv.vd.ch Introduction Les auteurs Le Balanced ScoreCard Questions Argumentation Remarques et conclusion
  • 4. Introduction BSC fait l’objet d’une attention soutenue et de nombreuses publication, colloques, etc. Comment s’est crée cette attention ? Est-ce :  Une nouvelle théorie convaincante  Ou une rhétorique persuasive ? Sur la base de quelle argumentation ?
  • 5. Agenda Crédit : www.ucv.ch - ucv@ucv.vd.ch Introduction Les auteurs Le Balanced ScoreCard Questions Argumentation, Composition Remarques et conclusion
  • 6. R. Kaplan et D. Norton
  • 7. Kaplan et Norton Robert Kaplan : professeur à la Harvard Business School, titulaire de la chaire de développement du leadership David Norton : directeur du Nolan Norton Institute, unité de recherche de KPMG, aujourd’hui fondateur et directeur de « The Palladium Group » (consultants en organisation et stratégie) Publication du BSC en 1992 dans le Harvard Business Review Publication du livre « The Balanced Scorecard » en 1996, primé en 1997 par l’American Accounting Association: « the best theorical contribution in 1997 »
  • 8. Hanne Norreklit Professeur au « Department of Business Studies » à l’Aarhus Business School au Danemark Intervenant à l’ESSEC, Stanford, ... Auteur notamment de différentes critiques sur BSC
  • 9. Agenda Crédit : www.ucv.ch - ucv@ucv.vd.ch Introduction Les auteurs Le Balanced ScoreCard Questions Argumentation, Composition Remarques et conclusion
  • 10. Le Balanced Scorecard Quelques rappels Les objectifs stratégiques se déclinent selon 3 niveaux de pilotage, disposant chacun de ses démarches et outils  Stratégique : le Balanced Scorecard (BSC ou Tableau de Bord Equilibré (TBE))  Economique : les démarches ABC/ABM  Opérationnel : les tableaux de bord opérationnels
  • 11. Le Balanced Scorecard Quelques rappels Mise en oeuvre du Balanced Scorecard :  Une démarche structurée : faciliter l'adhésion et l'implication des équipes à tous les niveaux (animation du changement) Vision Stratégie Processus Objectifs BSC Indicateurs performance Mesures Déclinaison des Objectifs stratégiques par processus puis par perspective BSC Indicateurs : Reporting de la performance D’après J.L. Leignel - séminaire AFAI Temps
  • 12. Le Balanced Scorecard Quelques rappels Vision et stratégie Objectifs Mesures Cibles Initiatives Financière Comment devrions nous être perçus financièrement par nos parties prenantes Objectifs Mesures Cibles Initiatives Clients Comment devrions nous être perçus par nos clients pour réaliser notre vision Objectifs Mesures Cibles Initiatives Processus internes Quels sont nos processus internes à améliorer pour satisfaire nos parties prenantes et nos clients Objectifs Mesures Cibles Initiatives Organisation apprenante Quelle est notre aptitude à apprendre et à adopter les changements pour réaliser notre vision
  • 13. Le Balanced Scorecard Quelques rappels Perspective Generic Measurement Financial vs. Non-financial Short Term vs. Long Term Leading vs. Lagging Internal vs. External Financial ROCE, EVA, Sales growth Financial Financial Financial Short term Short term Long term Lagging Lagging Lead & Lagging External External External Customer Profitability, Market Share, Retention, Loyalty, Satisfaction Financial Non-financial Non-financial Non-financial Non-financial Short term Long term Short term Short term Short term Lead & Lagging Lead & Lagging Lead & Lagging Lead & Lagging Lead & Lagging External** External External External External Business Process Cost, Productivity, Cycle time, Quality Financial Non-financial Non-financial Non-financial Short term Short term Short term Short term Lead & Lagging Lead & Lagging Lead & Lagging Lead & Lagging Internal Internal Internal Internal Organizational learning Employee retention, Technology, Climate for action or Culture. Non-financial Non-financial Non-financial Long term Long term Long term Lead & Lagging Leading Leading Internal Internal Internal Leading indicator : Indicateur avancé. Il devance d’autres actions et événements qui en dépendent et suivront. Par ex.: demandes de dossiers, absentéisme. Lagging indicator : Indicateur retardé. Met l’accent sur le résultat à la fin d’une période de référence. Il ne change que suite à des actions ou événements préalables. Par ex.: chômage, coût de la main-d'œuvre, satisfaction du travailleur.
  • 14. Agenda Crédit : www.ucv.ch - ucv@ucv.vd.ch Introduction Les auteurs Le Balanced Scorecard Questions Argumentation Remarques et conclusion
  • 15. Questions et interrogations Un modèle de contrôle  Hiérarchique et top-down qui n’est ancré ni dans l’environnement ni dans l’organisation  Pas particulièrement innovant d’un point de vue théorique et manque d’un « vrai » fond théorique Quelle est l’importance de la rhétorique et de l’argumentation dans l’adoption de nouvelles techniques de gestion ? La rhétorique utilisée est-elle plus décisive qu’un fond théorique solide pour gagner un public?
  • 16. Les gourous ... ... et le management Comment séduire et convaincre un public ? Par quels biais ?  Une bonne ou une mauvaise théorie ne peuvent-elles s’implanter que si elles sont présentées avec une rhétorique persuasive ? Comment un chercheur en gestion doit-il communiquer ses recherches ? Comment un manager doit-il se les approprier ... et convaincre (aussi) l’entreprise ?
  • 17. Agenda Crédit : www.ucv.ch - ucv@ucv.vd.ch Introduction Les auteurs Le Balanced Scorecard Questions Argumentation Remarques et conclusion
  • 18. Démarche Analyse du style et des arguments  Du livre en lui-même  Du positionnement du chercheur et de la rhétorique  Des fondements de l’argumentation
  • 19. Sur quoi repose une argumentation solide ? Cicéron et la rhétorique :  « Prouver la vérité de ce qu'on affirme, se concilier la bienveillance des auditeurs, éveiller en eux toutes les émotions qui sont utiles à LA cause »
  • 20. Aristote ... Ethos, Pathos, Logos ... On ne peut interdire et condamner la rhétorique  Elle existe par elle-même  Comment s’en protéger et la détourner à des fins honorables ? La communication et la rhétorique selon Aristote  Ethos : la crédibilité, l’autorité de l’émetteur  Pathos : les émotions, l’humeur du public  Logos : le discours rationnel, logique, argumenté apte à persuader
  • 21. La solidité de l’argumentation repose ... sur la solidité des données et des preuves Comment passer de la publication scientifique ou académique à la vulgarisation? Une solution : la démonstration par les métaphores et analogies Rhétorique et sophisme  Il est vrai que les dispositifs rhétoriques tels que les métaphores peuvent être un voile pudique pour cacher de mauvais arguments. Mais ils le sont aussi dans la forme et la substance des bons arguments ... (McCloskey - 1998)
  • 22. Rhétorique, analogies et métaphores ... La communication L’Harvard Business School Press représente le meilleur des courants de pensée dans les affaires et la gestion La démarche de Kaplan :  Montrer les limites majeures d’une pratique  Identifier un concept pour outrepasser ces limites  Appliquer et améliorer le concept grâce à des publications, l’enseignement et des interventions actives en entreprise Créer de l’excitation, de l’enthousiasme et le débat autour d’idées nouvelles (missions de Harvard)
  • 23. Rhétorique, analogies et métaphores ... Les métaphores et analogies Opposer le monde « ancien » au « nouveau » monde (celui de l‘information) Avoir un discours « dramatique » pour maintenir l’attention Et proposer un dénouement heureux et une solution (cf. Le But ...)
  • 24. Rhétorique, analogies et métaphores ... Les métaphores et analogies Opposer le monde « ancien » au « nouveau » monde (celui de l‘information) Avoir un discours « dramatique » pour maintenir l’attention Et proposer un dénouement heureux et une solution (cf. Le But ...) Ils vécurent heureux et eurent beaucoup de dividendes
  • 25. Rhétorique, analogies et métaphores ... Les métaphores et analogies Le manager, le pilote, le tableau de bord Crédits : http://www.ikonet.com
  • 26. Rhétorique, analogies et métaphores ... Les métaphores et analogies Le dirigeant (le capitaine), le manager et l’équipage (sailors) Crédits : http://www.seableue.fr/
  • 27. Une argumentation ... ... partielle, sujette à interprétation Qui fait appel  à des termes forts (révolution, etc.), opposés (confort et innovation, tangible et intangible, etc.) ou ironiques (modèle comptable traditionnel)  à des concepts abstraits et imprécis  à l’émotion (persuader) et à la raison (convaincre), ...  à l’autorité et au prestige
  • 28. Une argumentation ... ... partielle, sujette à interprétation Qui fait appel  à des termes forts (révolution, etc.), opposés (confort et innovation, tangible et intangible, etc.) ou ironiques (modèle comptable traditionnel)  à des concepts abstraits et imprécis  à l’émotion (persuader) et à la raison (convaincre), ...  à l’autorité et au prestige Harvard says P ...
  • 29. Une argumentation ... ... partielle, sujette à interprétation Qui fait appel  à des termes forts (révolution, etc.), opposés (confort et innovation, tangible et intangible, etc.) ou ironiques (modèle comptable traditionnel)  à des concepts abstraits et imprécis  à l’émotion (persuader) et à la raison (convaincre), ...  à l’autorité et au prestige Harvard says P ... P is true
  • 30. Une argumentation ... ... partielle, sujette à interprétation Argumentum ad populum : la raison de la majorité (« We are the world, we are the champions »)  Ignoratio elenchi : utilisation d’arguments valides pour soutenir un thème n’ayant rien à voir (les 36 stratagèmes « troubler l’eau pour prendre le poisson ») Des exemples partiels et incomplets Crédits : http://www.seableue.fr/
  • 31.
  • 32. Agenda Crédit : www.ucv.ch - ucv@ucv.vd.ch Introduction Les auteurs Le Balanced Scorecard Questions Argumentation Remarques et conclusion
  • 33. L’argumentation Ne présente pas les caractéristiques d’une argumentation solide reposant sur un raisonnement et une documentation de fond et non biaisés L’utilisation intensive d’analogies, de métaphores, de termes scientifiques hors contexte favorise les interprétations et ambigüités (Cf. l’affaire Sokal) Elle repose majoritairement sur l’autorité des auteurs et partenaires et s’adresse « au top management » « Transgresser les frontières : vers une herméneutique transformative de la gravitation quantique » Voir aussi : l’effet Dr. Fox
  • 34. BSC Arguments et communication S’apparente, comme c’est souvent le cas en gestion, à de la « propagande » véhiculée par des «gourous» BSC n’est pas une nouvelle théorie. Elle retient l’attention par sa rhétorique persuasive :  Le storytelling permet de faire passer d’autres concepts (BPR, cost killing, etc.)  En servant les intérêts et en légitimant l'existence sociale et les rôles des entreprises et leurs gestionnaires, mais aussi des consultants, de la communauté universitaire, des intellectuels, des groupes gouvernementaux et des parties prenantes ... La rhétorique : outil clé du management ...
  • 35. BSC Arguments et communication Le management requiert constamment une nouvelle rhétorique mais, combinée aux théories, cela est la source de nombreuses erreurs ce qui empêche les managers d’utiliser les théories pour analyser les problèmes de leur entreprise ...
  • 36. Le Management et les modes Les modes de Management suivent un cycle :  Le cycle d’impulsion  Le cycle de dissémination (développement)  Le dénouement : désenchantement puis déclin ou abandon Qui tend à se raccourcir  1950 -1970 : 14,8 années  1980 : 7,5 années  1990 : 2,6 années C. Salmon, 2007, « Storytelling, la machine à fabriquer des histoires » Ed. La Découverte. H. Mintzberg, 1999, « Voyage au centre des organisations », Ed. d’Organisation
  • 37. Le Management et les modes ... ... mais BSC continue Articles de Kaplan et Norton - Harvard Business Review
  • 38. Quelques remarques Intérêt :  Malgré les défauts et les sous entendus manipulatoires ... Cela permet de lancer les débats d’idées concernant le management en général