REX Lab Innovation Lean Startup chez Alliance Expert
Iaebsc cg v0.4
1. IAE - M2 MCR - SI
Grégory SAVI - Michel VERET 2011-2012
The Balanced Scorecard : What is the score ?
A rhetorical analysis of the BSC - 2003
Hanne Norreklit
Contrôle et évaluation
BSC : innovation ou propagande ?
Responsable de l’option CG : N. Angelé-Halgand
1er mars 2012
4. Introduction
BSC fait l’objet d’une attention soutenue et de
nombreuses publication, colloques, etc.
Comment s’est crée cette attention ?
Est-ce :
Une nouvelle théorie convaincante
Ou une rhétorique persuasive ?
Sur la base de quelle argumentation ?
7. Kaplan et Norton
Robert Kaplan : professeur à la Harvard Business School,
titulaire de la chaire de développement du leadership
David Norton : directeur du Nolan Norton Institute, unité
de recherche de KPMG, aujourd’hui fondateur et
directeur de « The Palladium Group » (consultants en
organisation et stratégie)
Publication du BSC en 1992 dans le Harvard Business
Review
Publication du livre « The Balanced Scorecard » en 1996,
primé en 1997 par l’American Accounting Association:
« the best theorical contribution in 1997 »
8. Hanne Norreklit
Professeur au « Department of Business Studies »
à l’Aarhus Business School au Danemark
Intervenant à l’ESSEC, Stanford, ...
Auteur notamment de différentes critiques sur
BSC
10. Le Balanced Scorecard
Quelques rappels
Les objectifs stratégiques se déclinent selon 3
niveaux de pilotage, disposant chacun de ses
démarches et outils
Stratégique : le Balanced Scorecard (BSC ou Tableau
de Bord Equilibré (TBE))
Economique : les démarches ABC/ABM
Opérationnel : les tableaux de bord opérationnels
11. Le Balanced Scorecard
Quelques rappels
Mise en oeuvre du Balanced Scorecard :
Une démarche structurée : faciliter l'adhésion et
l'implication des équipes à tous les niveaux
(animation du changement)
Vision Stratégie Processus
Objectifs
BSC
Indicateurs
performance
Mesures
Déclinaison des Objectifs stratégiques par
processus puis par perspective BSC
Indicateurs : Reporting de la
performance
D’après J.L. Leignel - séminaire AFAI
Temps
12. Le Balanced Scorecard
Quelques rappels
Vision et
stratégie
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
Financière
Comment devrions nous être perçus
financièrement par nos parties prenantes
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
Clients
Comment devrions nous être perçus par nos
clients pour réaliser notre vision
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
Processus internes
Quels sont nos processus internes à améliorer
pour satisfaire nos parties prenantes et nos clients
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
Organisation apprenante
Quelle est notre aptitude à apprendre et à adopter
les changements pour réaliser notre vision
13. Le Balanced Scorecard
Quelques rappels
Perspective
Generic
Measurement
Financial vs.
Non-financial
Short Term vs.
Long Term
Leading vs.
Lagging
Internal vs.
External
Financial ROCE,
EVA,
Sales growth
Financial
Financial
Financial
Short term
Short term
Long term
Lagging
Lagging
Lead & Lagging
External
External
External
Customer Profitability,
Market Share,
Retention,
Loyalty,
Satisfaction
Financial
Non-financial
Non-financial
Non-financial
Non-financial
Short term
Long term
Short term
Short term
Short term
Lead & Lagging
Lead & Lagging
Lead & Lagging
Lead & Lagging
Lead & Lagging
External**
External
External
External
External
Business
Process
Cost,
Productivity,
Cycle time,
Quality
Financial
Non-financial
Non-financial
Non-financial
Short term
Short term
Short term
Short term
Lead & Lagging
Lead & Lagging
Lead & Lagging
Lead & Lagging
Internal
Internal
Internal
Internal
Organizational
learning
Employee retention,
Technology,
Climate for action or
Culture.
Non-financial
Non-financial
Non-financial
Long term
Long term
Long term
Lead & Lagging
Leading
Leading
Internal
Internal
Internal
Leading indicator : Indicateur avancé. Il devance d’autres actions et événements qui en dépendent et suivront. Par ex.:
demandes de dossiers, absentéisme.
Lagging indicator : Indicateur retardé. Met l’accent sur le résultat à la fin d’une période de référence. Il ne change que
suite à des actions ou événements préalables. Par ex.: chômage, coût de la main-d'œuvre, satisfaction du travailleur.
15. Questions et interrogations
Un modèle de contrôle
Hiérarchique et top-down qui n’est ancré ni dans
l’environnement ni dans l’organisation
Pas particulièrement innovant d’un point de vue
théorique et manque d’un « vrai » fond théorique
Quelle est l’importance de la rhétorique et de
l’argumentation dans l’adoption de nouvelles
techniques de gestion ?
La rhétorique utilisée est-elle plus décisive qu’un
fond théorique solide pour gagner un public?
16. Les gourous ...
... et le management
Comment séduire et convaincre un public ?
Par quels biais ?
Une bonne ou une mauvaise théorie ne peuvent-elles
s’implanter que si elles sont présentées avec une
rhétorique persuasive ?
Comment un chercheur en gestion doit-il
communiquer ses recherches ?
Comment un manager doit-il se les approprier ...
et convaincre (aussi) l’entreprise ?
18. Démarche
Analyse du style et des arguments
Du livre en lui-même
Du positionnement du chercheur et de la rhétorique
Des fondements de l’argumentation
19. Sur quoi repose une argumentation
solide ?
Cicéron et la rhétorique :
« Prouver la vérité de ce qu'on affirme, se concilier la
bienveillance des auditeurs, éveiller en eux toutes les
émotions qui sont utiles à LA cause »
20. Aristote
... Ethos, Pathos, Logos ...
On ne peut interdire et condamner la rhétorique
Elle existe par elle-même
Comment s’en protéger et la détourner à des fins
honorables ?
La communication et la rhétorique selon Aristote
Ethos : la crédibilité, l’autorité de l’émetteur
Pathos : les émotions, l’humeur du public
Logos : le discours rationnel, logique, argumenté apte
à persuader
21. La solidité de l’argumentation repose
... sur la solidité des données et des preuves
Comment passer de la publication scientifique
ou académique à la vulgarisation?
Une solution : la démonstration par les
métaphores et analogies
Rhétorique et sophisme
Il est vrai que les dispositifs rhétoriques tels que les métaphores
peuvent être un voile pudique pour cacher de mauvais
arguments. Mais ils le sont aussi dans la forme et la substance
des bons arguments ... (McCloskey - 1998)
22. Rhétorique, analogies et métaphores
... La communication
L’Harvard Business School Press représente le meilleur
des courants de pensée dans les affaires et la gestion
La démarche de Kaplan :
Montrer les limites majeures d’une pratique
Identifier un concept pour outrepasser ces limites
Appliquer et améliorer le concept grâce à des publications,
l’enseignement et des interventions actives en entreprise
Créer de l’excitation, de l’enthousiasme et le débat
autour d’idées nouvelles (missions de Harvard)
23. Rhétorique, analogies et métaphores
... Les métaphores et analogies
Opposer le monde « ancien » au « nouveau »
monde (celui de l‘information)
Avoir un discours « dramatique » pour maintenir
l’attention
Et proposer un dénouement heureux et une
solution (cf. Le But ...)
24. Rhétorique, analogies et métaphores
... Les métaphores et analogies
Opposer le monde « ancien » au « nouveau »
monde (celui de l‘information)
Avoir un discours « dramatique » pour maintenir
l’attention
Et proposer un dénouement heureux et une
solution (cf. Le But ...)
Ils vécurent heureux et eurent beaucoup de dividendes
25. Rhétorique, analogies et métaphores
... Les métaphores et analogies
Le manager, le pilote, le tableau de bord
Crédits : http://www.ikonet.com
26. Rhétorique, analogies et métaphores
... Les métaphores et analogies
Le dirigeant (le capitaine), le manager et
l’équipage (sailors)
Crédits : http://www.seableue.fr/
27. Une argumentation ...
... partielle, sujette à interprétation
Qui fait appel
à des termes forts (révolution, etc.), opposés (confort
et innovation, tangible et intangible, etc.) ou
ironiques (modèle comptable traditionnel)
à des concepts abstraits et imprécis
à l’émotion (persuader) et à la raison (convaincre), ...
à l’autorité et au prestige
28. Une argumentation ...
... partielle, sujette à interprétation
Qui fait appel
à des termes forts (révolution, etc.), opposés (confort
et innovation, tangible et intangible, etc.) ou
ironiques (modèle comptable traditionnel)
à des concepts abstraits et imprécis
à l’émotion (persuader) et à la raison (convaincre), ...
à l’autorité et au prestige
Harvard says P ...
29. Une argumentation ...
... partielle, sujette à interprétation
Qui fait appel
à des termes forts (révolution, etc.), opposés (confort
et innovation, tangible et intangible, etc.) ou
ironiques (modèle comptable traditionnel)
à des concepts abstraits et imprécis
à l’émotion (persuader) et à la raison (convaincre), ...
à l’autorité et au prestige
Harvard says P ...
P is true
30. Une argumentation ...
... partielle, sujette à interprétation
Argumentum ad populum : la raison de la
majorité (« We are the world, we are the champions »)
Ignoratio elenchi : utilisation d’arguments
valides pour soutenir un thème n’ayant rien à
voir (les 36 stratagèmes « troubler l’eau pour prendre le poisson »)
Des exemples partiels et incomplets
Crédits : http://www.seableue.fr/
33. L’argumentation
Ne présente pas les caractéristiques d’une
argumentation solide reposant sur un
raisonnement et une documentation de fond et
non biaisés
L’utilisation intensive d’analogies, de
métaphores, de termes scientifiques hors
contexte favorise les interprétations et
ambigüités (Cf. l’affaire Sokal)
Elle repose majoritairement sur l’autorité des
auteurs et partenaires et s’adresse « au top
management »
« Transgresser les frontières : vers une herméneutique transformative de la gravitation quantique »
Voir aussi : l’effet Dr. Fox
34. BSC
Arguments et communication
S’apparente, comme c’est souvent le cas en gestion, à
de la « propagande » véhiculée par des «gourous»
BSC n’est pas une nouvelle théorie. Elle retient l’attention
par sa rhétorique persuasive :
Le storytelling permet de faire passer d’autres concepts (BPR,
cost killing, etc.)
En servant les intérêts et en légitimant l'existence sociale et les
rôles des entreprises et leurs gestionnaires, mais aussi des
consultants, de la communauté universitaire, des intellectuels,
des groupes gouvernementaux et des parties prenantes ...
La rhétorique : outil clé du management ...
35. BSC
Arguments et communication
Le management requiert constamment une
nouvelle rhétorique mais, combinée aux
théories, cela est la source de nombreuses
erreurs ce qui empêche les managers d’utiliser
les théories pour analyser les problèmes de leur
entreprise ...
36. Le Management et les modes
Les modes de Management suivent un cycle :
Le cycle d’impulsion
Le cycle de dissémination (développement)
Le dénouement : désenchantement puis déclin ou
abandon
Qui tend à se raccourcir
1950 -1970 : 14,8 années
1980 : 7,5 années
1990 : 2,6 années
C. Salmon, 2007, « Storytelling, la machine à fabriquer des histoires » Ed. La Découverte.
H. Mintzberg, 1999, « Voyage au centre des organisations », Ed. d’Organisation
37. Le Management et les modes ...
... mais BSC continue
Articles de Kaplan et Norton - Harvard Business Review
38. Quelques remarques
Intérêt :
Malgré les défauts et les sous entendus
manipulatoires ...
Cela permet de lancer les débats d’idées
concernant le management en général