Aspectos prácticos de RRHH en Colombia búsqueda y atracción de talento (RE...
La gestión del talento: un intangible clave de
1. GESTIÓN DEL TALENTO
Capital Humano www.capitalhumano.es42
La mayoría de las grandes empresas
españolas tienen mecanismos de
identificaciónydesarrollodeltalento.
Pero, cada una lo hace de forma dis-
tinta. Norman Broadbent ha llevado
a cabo una investigación para identi-
ficarlosprincipaleshitosdelagestión
del talento en las empresas españo-
las.Laclavecomienzapordefinirqué
se considera talento. La estrategia de
desarrollo se basa en una batería de
accionesformativasespecíficas.Pero,
tambiénhaybarreras.Lagestiónde
lasexpectativas,laimplicación
delaaltadirecciónylafaltade
presupuesto son algu-
nasdelasmás
importantes.
Para analizar
los datos obtenidos se celebró un
debate con la participación de direc-
tivosdealgunasdelasprincipalesem-
presas. Estas son sus conclusiones.
Redacción de Capital Humano
Gestióndeltalento
Un intangible
que mide
el éxito y la
excelencia
2. >
Ficha técnica
Título: Un intangible que mide el éxito y la excelencia.
Autor: Redación de Capital Humano
Fuente: Capital Humano, nº 273. Febrero, 2013.
Resumen: ¿Qué entendemos por talento? ¿Cómo se identifica y se de-
sarrolla? ¿Se comunican los programas de desarrollo de talento? ¿Existen
barreras para gestionarlo correctamente? Estas son algunas de las pre-
guntas a las que responde el “White Paper del Talento” elaborado por
la consultora Norman Broadbent. Entre los resultados obtenidos destaca
un hecho: la mayoría de las grandes empresas españolas tienen meca-
nismos de identificación y desarrollo del talento. Pero, cada una lo hace
de forma distinta. El primer paso es definir qué se considera talento. La
estrategia de desarrollo se basa en una batería de acciones formativas
específicas. Pero, también hay barreras. La gestión de las expectativas,
la implicación de la alta dirección y la falta de presupuesto son algunas
de las más importantes. Para analizar los datos obtenidos se celebró un
debate con la participación de directivos de algunas de las principales
empresas. Estas son sus conclusiones.
Descriptores: Gestión del Talento / Formación / Evaluación del Des-
empeño
G
ary Hamel uno de los mayores expertos
internacionales en liderazgo y estrategia,
habla de la relevancia del talento en el
marco del nuevo management y comenta
la importancia de reinventar sus modelos
de gestión. Hamel comenta que, frente a la jerarquía de
necesidades de Maslow,todavía vigente en muchas orga-
nizaciones y modelos, hay que plantear que la jerarquía
de las capacidades que necesita la empresa competitiva
sostenible ya no está en la tierra,ni en el capital,ni en el
trabajo,no,sino en el valor añadido que puede dar el líder
y su equipo (destacando como aspectos clave dentro del
talento a iniciativa, la creatividad y el entusiasmo).
En el contexto actual, la preocupación por el talento pa-
rece haber pasado a un segundo plano porque hay otras
cuestiones más urgentes que preocupan a los directivos.
Sin embargo, es evidente que las personas siguen mar-
cando la diferencia. Pero, ¿de qué hablamos cuando nos
referimos al talento? ¿Les decimos a las personas que
están inmersas en un programa de talento? ¿Cómo se lo
comunicamos¿ Qué tendríamos que hacer para hacerlo
bien? ¿Cuáles son los mecanismos que habría que poner
en práctica cuando hay talento o para que florezca?
Estas y otras preguntas se pusieron sobre la mesa en un
coloquio organizado por Norman Broadbent y Capital
Humano para analizar los resultados y conclusiones del
43Nº 273 Febrero 2013
4. alto desempeño y con potencial. Otra cosa es cómo
defines qué es tener potencial. Nosotros hemos tenido
que definir cuáles son los comportamientos y aptitudes
que reflejan qué es tener potencial. Por ejemplo, para
ser talento local no tienes por qué tener movilidad,
pero para ser talento de la multinacional es clave
tener movilidad. Si no la tienes tu carrera profesional
te llevará otros caminos”.
Uno de los datos del “White Paper del Talento” de
Norman Broadbent refleja que el 40,28% de los en-
cuestados considera óptimo contar con entre el 11%
y el 20% de talentos. En este sentido, CristinaVelasco
comentó:“A mí me cuesta pensar en una organización
donde hay alguien que no tiene talento.Yo creo que a
nadie nos gustaría trabajar en una organización donde
el 80% de las personas que trabajan las consideramos
sin talento. Creo que de lo que se trata es de cómo
gestionamos a las personas que tienen talento para
ser los futuros líderes de la organización. En el fondo,
todo el mundo tiene un talento que pone al servicio
de la organización. La cuestión es cuál es el estilo
de gestión que queremos en la organización y cómo
identificamos a las personas que queremos que sean
líderes en el futuro”.
Félix Alarcón coincidió en señalar que “todo el mundo
tiene su talento”, y Joan Vargas discrepó al distinguir
entre talento y desempeño.“Son cosas complementarias
pero distintas. En una organización no debería tener a
nadie que no tenga un desempeño eficaz. Otra cosa es
el talento para promocionar, para llegar a una posición
de dirección”, comentó.
>
45Nº 273 Febrero 2013
Mariví Campos, directora deTalento de Norman Broadbent Susana Sierra, directora de RR.HH. de JTI
Javier Pérez, manager de Desarrollo de Endesa
8. 49
Hoy en día en el mundo empresarial, el
alineamiento de la estrategia del negocio
con la estrategia de gestión de personas
es fundamental para el alcance de los ob-
jetivos organizacionales de Crecimiento/
Expansión, Sostenibilidad y Mejora del
servicio.El principal desafío de las grandes
organizaciones es alinear sus procesos
y sistemas de gestión de personas a las
estrategias de la empresa:misión,objeti-
vos y cultura.Por tanto,crear cultura de
talento impacta directamente en la cuenta
de resultados porque logra que una or-
ganización sea competitiva aumentando
la calidad directiva y creando valor de
forma inmediata.
Hay algunos datos que mueven a la re-
flexión:
¾¾ En España,siendo la 12ª economía del
mundo ocupamos el puesto número 36
en la OCDE cuando se mide nuestra
competitividad y el puesto número 43
cuando hablamos de calidad Directiva
(según The Global Competitiviness
Report 2012-2013).
¾¾ La mejora de la Productividad de un
país debe atribuirse en un 45% a la
inversión en tecnología y en un 55%
en la inversión en Capital Humano
(OCDE).
¾¾ La Gestión delTalento es el principal
reto para los Recursos Humanos y
ocupará un lugar prioritario en las
agendas de los ejecutivos de todo
el mundo y en todos los sectores
de actividad en un futuro inmedia-
to, de acuerdo a un estudio global
dirigido por The Boston Consulting
Group (BCG) y laWorld Federation
of Personnel Management Associa-
tions (WFPMA).
¾¾ Reputación y Talento son los intangi-
bles que decidirán la competitividad
de las empresas, la guerra por el ta-
lento será el factor global de mayor
impacto hasta 2015.(Harvard Business
Review2004 / McKinsey Consulting,
2000).
Por todo lo mencionado Norman
Broadbent ha llevado a cabo una in-
vestigación, recogida en el ‘White Paper
del Talento’, para conocer las mejores
prácticas en Gestión del Talento, para
lo que ha encuestado a 72 de las prin-
cipales compañías españolas. Los datos
obtenidos se recogido los hitos clave
en la Gestión del Talento tanto en la
identificación, como en la comunicación
y en el desarrollo de los Programas y
su seguimiento.
LOS PARÁMETROS DEL TALENTO
Las empresas españolas tienen políticas
de Identificación deTalento (90,28%),que
suelen ser internacionales/corporativas
en la mayoría de los casos (56,94%) sin
que haya diferencias significativas entre
países. Se considera “Talento” a los pro-
fesionales que tienen alto desempeño
y alto potencial. El proceso de Identifi-
cación de Talento se realiza una vez al
año (59,72%)
Los programas de talento son respon-
sabilidad de Recursos Humanos, Res-
ponsables y Comité de Dirección de
las Empresas (55,56%) y no suelen estar
soportados tecnológicamente (68,06%).
La Evaluación del Desempeño es la po-
lítica de talento más utilizada (36,11%).
Casi la mitad de las empresas cuenta con
una clara definición de talento (45,83%)
y el 40,28% considera que el porcentaje
de “talentos” ha de estar entre el 11 y
el 20% de la plantilla.
Existe una clara dispersión de opiniones
sobre la comunicación al colectivo de
talento sobre su participación los di-
ferentes programas en el programa. El
36,11% si se lo comunica, otro 36,11%
no lo hace pero si los incluye en planes
de desarrollo y un 23,61% no aporta
ningún tipo de información sobre dichos
programas. La mayoría de los Programas
de Talento son indefinidos (38,89%),
aunque también abundan los que du-
rante entre uno y dos años (36,11%).
Las acciones para desarrollar a los talen-
tos son muchas. La formación en habili-
dades es la acción más utilizada (16,58%),
siguiéndole de cerca acciones“on the job”
(10,70%), Coaching (10,16%), Movilidad
(9,89%), acciones fuera del ámbito de
trabajo y/o asignación a proyectos (9,89%),
formación técnica (9,09%), asistencia a
congresos, conferencias y seminarios
(8,02%), Mentoring (6,95%), etc…
De las empresas que retribuyen de mane-
ra diferencial a los talentos unas lo hacen
a través del aumento en la retribución
(48,84%), un 27,91% a través de forma-
ción y desarrollo y un 23,26% a través
de incentivos.
El 52,78% asegura disponer de un Co-
mité de Talento que suele estar com-
puesto por los miembros del Comité
de Dirección y Managers (38,89%) y en
ocasiones (26,39%) también incluyen al
Departamento de RR.HH.Sus funciones
son las de evaluar a aquellos candidatos
identificados con talento (24,18%),decidir
sobre los Planes de Sucesión (20,26%),
adquirir compromiso con las acciones
de desarrollo (17,65%),decidir sobre las
promociones (14,38%) y dar feedback
(9,15%).
Por último,las principales dificultades de-
tectadas al implantar un programa de ta-
lento son,fundamentalmente,la gestión de
las expectativas de los talentos (27,78%),
la cultura de la organización (25%), la
implicación de la alta dirección (13,89%)
y la falta de presupuesto (11,11%).
RADIOGRAFÍA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO EN ESPAÑA