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Global Insight- Cfo & Financial Leadership Barometer

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A newly released study conducted by leading recruitment company Michael Page highlights the evolving role of senior finance professionals in leading change within their organisations. The survey, based on responses from nearly 3,000 financial leaders across the world, reveals that 6 out of 10 are currently recruiting, especially in financial control & accounting and financial planning & analysis. However, 2 out of 3 are experiencing difficulties in finding the right people

Publié dans : Recrutement & RH
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Global Insight- Cfo & Financial Leadership Barometer

  1. 1. GLOBAL INSIGHTS CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER Da CFO a leader del cambiamento L’evoluzione del ruolo e delle competenze del finance leader di oggi.
  2. 2. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 2
  3. 3. 3 INDICE DEI CONTENUTI Sintesi .............................................................................................................................. 4 Leadership finance – cosa sappiamo veramente? ................................................................ 8 Il ruolo multi-dimensionale del CFO moderno: diventare leader del cambiamento...................13 La posizione di CFO: una carriera sempre più ambita...........................................................16 Un cambiamento di competenze con un’attenzione particolare alla ricerca e sviluppo del talento .......................................................................................18 Quali sono le motivazioni dei finance leader?...................................................................... 22 In conclusione… Come si prospetta il futuro dei finance leader........................................... 25 Global Insights CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER
  4. 4. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 4 SINTESI In base alle tendenze e agli sviluppi attuali, il ruolo dei chief financial officer (CFO) è divenuto essenziale per il cambia-mento e la capacità di adattamento di un’azienda. La nostra indagine sottolinea i seguenti principali risultati. Focus sulle strategie di business regionali con i costi come priorità persistente Dal momento che le economie regionali incidono pesan-temente sulle performance di business, la nostra indagine ha svelato una rinnovata enfasi per l’approccio regionale o persino nazionale. Sebbene l’indagine abbia rilevato un generale ottimismo nei mercati internazionali, la maggior parte delle aziende non prevede investimenti su larga scala. Le aziende concentrano la loro attenzione su cambiamenti minori e graduali, cercando di ottimizzare costi e processi. Da direttore finanziario a leader del cambiamento – La figura del CFO di oggi unisce approfondite competenze finanziarie a quelle in campo legale, nell’IT, nelle risorse umane, nel procurement e nella capacità di veicolare il cambiamento I finance leader moderni, in generale, e in particolare i CFO, devono far fronte a molteplici sfide, soprattutto per quanto riguarda il loro contributo alla strategia aziendale. Il ruolo tradizionale del CFO sta diventando più complesso dal momento che la gestione finanziaria, la contabilità e il controllo di gestione è sempre più globale ed inter-connesso. Inoltre i CFO stanno assumendo maggiori responsabilità in aree come quelle dell’IT, quella legale, delle risorse umane e del procurement. I CFO di oggi non hanno solo ampliato le loro aree di competenza ma sono i promotori del cambiamento che incide sull’intera organizzazione. La posizione di CFO: sempre più un’ambizione di carriera Mentre una volta la leadership finanziaria era diffusamente vista come il trampolino per il ruolo di CEO, ora i finance leader stanno rafforzando la loro posizione. D’altra parte, le decisioni che prendono possono decidere il futuro di un’azienda. Il loro coinvolgimento nelle assemblee degli azionisti, nelle relazioni con gli investitori e nelle strategie aziendali dimostra l’evoluzione del ruolo. Assumendo maggiori responsabilità per l’azienda, il finance leader rafforza ulteriormente i legami con i proprie-tari, soprattutto nelle aziende private dove il CFO detiene una posizione di grande fiducia e influenza. Tenendo conto di questi cambiamenti, è plausibile che il ruolo di CFO possa infine sostituire quello di CEO quale posizione dirigenziale più ambita tra i giovani professio-nisti finance. Un cambiamento nelle competenze con particolare attenzione alla ricerca e allo sviluppo del talento Molte delle aziende che hanno partecipato al nostro sondaggio hanno pianificato assunzioni di personale a tempo indeterminato e stanno ricercando professionisti con forti competenze nella gestione di cassa e liquidità, nell’IT, in contabilità e controllo finanziario. La competizione per aggiudicarsi il miglior talento si inten-sifica, soprattutto tra le grandi aziende. Su scala globale, due aziende su tre hanno difficoltà ad assumere il talento di cui hanno bisogno. Per soddisfare questa esigenza, le aziende stanno concentrando la loro attenzione sulla formazione e lo sviluppo del loro personale interno per creare i finance leader del futuro. Le aziende continuano ad affidarsi a esperti nella ricerca e selezione di professio-nisti quando si tratta di assumere in ruoli chiave, tendenza questa che è stata monitorata su scala globale dalla società Michael Page. Oggigiorno un CFO deve offrire un’ampia gamma di competenze: teoria pratica e tecnica finanziaria; competenze sociali, linguistiche, comunicative e anche flessibilità. A tal proposito la nostra indagine mette in evidenza potenziali aree di miglioramento qualora i finance leader riescano a stare al passo con la velocità della competizione globale.
  5. 5. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 5 Quali sono le motivazioni dei finance leader? Le prospettive generali per i finance leader sono molto più positive di quelle della nostra ultima survey del 2012. Il mercato del lavoro sta migliorando e la maggioranza dei CFO è generalmente soddisfatta della propria posizione. La nostra inchiesta mostra notevoli disparità nella retribu-zione. La finance leadership in ambito femminile continua ad avere una retribuzione sostanzialmente inferiore a quella maschile e l’età resta ancora un fattore critico nel definire il livello di retribuzione. Metodologia d’indagine e profilo degli intervistati Da maggio a giugno del 2014, i finance leader di tutto il mondo sono stati invitati a partecipare ad un sondaggio online proposto da Michael Page, intitolato il CFO & Finan-cial Leadership Barometer. Abbiamo ricevuto 2.847 questionari completi da esami-nare, provenienti da oltre 70 paesi. I risultati sono stati ponderati in base alla portata del mercato del paese in questione. Gli intervistati operano in diversi settori, hanno diversi livelli di anzianità e lavorano in organizzazioni di diverso calibro. I questionari sono stati inviati ai decision maker. In questa relazione abbiamo inserito, laddove fosse rile-vante, i risultati di recenti statistiche. Abbiamo anche aggiunto esempi relativi alla nostra esperienza quali leader mondiali nel campo della ricerca e selezione di perso-nale qualificato. Quando parliamo di significative differenze, ci riferiamo a differenze statistiche all’interno di comparazioni che indi-cano una probabilità inferiore al 5 % che quella differenza si sia verificata per caso. Le differenze statistiche sono evidenziate in arancione o verde. Gli intervistati per regione Basato su 2.847 risposte ricevute Sud America 6,9% Medio Oriente 2,6% Nord America 17,6% Europa Continentale 53,8% Africa 2,5% Asia Pacifica 12,4% UK e Irlanda 4,2% Nota sulla terminologia I termini “CFO”, “finance leader” e “vice presidente” non hanno lo stesso significato in tutti i paesi e nelle varie regioni del mondo, dunque abbiamo preferito standardizzarli nel seguente modo. • Il termine “CFO” si riferisce ad un professionista nell’area finance ai vertici della sua azienda, solitamente membro del consiglio di amministrazione o del team gestionale. • Il termine “finance leader”, invece, si riferisce al gruppo degli intervistati in generale. In senso strettamente statistico, tutti i 2.847 intervistati del nostro sondaggio possono essere considerati “finance leader”. Le risposte ricevute dalle diverse regioni sono state ponderate sulla base delle dimensioni del mercato del Paese, al fine di darne il giusto peso.
  6. 6. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 6 Settore Industrial manufacturing 18,1% Business services 9,5% Consumer goods 8,5% Healthcare 7,6% Banking/Financial services 6,8% Technology 6,5% Retail 5,4% Construction 4,7% Energy 4,7% Public sector/ Non profit 3,1% Media & Publishing 3,1% Logistics 2,3% Real Estate/Property 2,1% Transport 2,1% Other 15,5% Posizione degli intervistati 0,5% Chairman/ Chairwoman 2,7% CEO/ President 39,6% CFO/C-Level/ Executive Board 11,1% SVP/VP/Senior Management Team 34,7% Head Finance/ Finance Director/ Director 11,4% Financial Manager Obiettivi dello studio e dati demografici Il questionario dello studio è stato progettato per raccogliere informazioni chiave su: • Il ruolo del CFO e dei finance leader • Priorità di Business • Cambiamenti chiave pianificati • Ambizioni di carriera • Piani di assunzione all’interno dei dipartimenti finance • Elementi motivazionali come il pacchetto retributivo, benefit e la disponibilità a viaggiare/trasferirsi
  7. 7. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 7 Dimensione dell’azienda Numero di dipendenti Età Genere 1 - 99 27,3% 100 - 499 29,2% 500 - 999 12,4% 1000 - 4999 16,4% 5000 e oltre 14,7% < 30 3,1% 45 - 49 23,2% 30 - 34 5,9% 50 - 54 15,9% 35 - 39 17,6% 55 - 59 7,0% 40 - 44 27,3% 60 o oltre 2,2% 82,8% 17,2%
  8. 8. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 8 LEADERSHIP FINANCE – COSA SAPPIAMO VERAMENTE? Negli ultimi anni, il ruolo del CFO si è sviluppato a tal punto che il CFO di oggi è diventato sempre più business partner del CEO (tradizionalmente considerato come il capitano della nave) ed ha acquisito funzioni comple-mentari ad esso. La nostra lunga esperienza con clienti e finance leader dimostra che i CFO moderni devono saper unire alle tradizionali competenze, le nuove funzioni. I doveri di efficienza operativa, la conformità agli standard aziendali e alle norme legislative e la salvaguardia dell’integrità aziendale e degli interessi degli stakeholder, sono ancora capisaldi all’ordine del giorno del CFO. Allo stesso tempo, nelle aziende più piccole e nelle società private, i CFO continuano ad essere responsabili in materia di gestione finanziaria, contabilità e controllo di gestione ma anche in ambito IT, risorse umane e Risk Management. Tuttavia il ruolo del CFO sta evolvendo all’interno dei mercati globali in cambiamento. Con l’intensificarsi della competizione globale, le aziende devono trovare nuovi modi di generare, mantenere ed aumentare i profitti e il valore aziendale. In questo contesto i CFO stanno giocando un ruolo fondamentale, poiché non solo controllano gli assets aziendali, ma devono continua-mente implementare strategie commerciali sulla base del loro know-how finanziario. Profitti e liquidità devono non solo poter essere misu-rati, ma anche amministrati da sistemi di gestione della performance aziendale, attingendo dalle capacità dei sistemi di pianificazione delle risorse d’impresa (ERP) e da altri strumenti, come l’analisi dei dati. In questa relazione analizzeremo le tendenze e il ruolo del CFO e sottolineeremo gli aspetti positivi e negativi che i CFO e altri finance leader percepiscono di questa posizione a livello mondiale. Uno degli aspetti che spicca in maniera più sorprendente dalla nostra indagine è che mentre la maggior parte dei finance leader, e in particolare i CFO, sono destinanti a diventare CEO in futuro, ora il ruolo di CFO viene visto come una posizione a cui aspirare a pieno titolo, piut-tosto che un trampolino per ottenere la poltrona di CEO. L’economia regionale influisce sulle performance aziendali I finance leader appartengono agli alti livelli della gerarchia aziendale. Come tali hanno un forte potere decisionale e un alto grado di flessibilità. Devono dunque avere la giusta conoscenza e saper prendere in considerazione le tendenze economiche del momento e lo stato comples-sivo dell’economia globale e regionale, poiché le priorità dell’azienda e i potenziali investimenti dipenderanno dalla loro capacità di conciliare le aspettative aziendali con un quadro economico più ampio. I primi segni di ripresa dell’economia mondiale Nel 2012 gran parte dell’economia globale ha sofferto della recessione e della crisi dell’Eurozona. In quell’anno la maggioranza degli intervistati prevedeva di ottenere un tasso di crescita del’1,1%. Attualmente, i dati econo-mici prodotti dal Fondo Monetario Internazionale (FMI) prevedono che nel 2014 il prodotto interno lordo mondiale cresca del 3,6%. Inoltre la recessione dell’Eurozona sta calando progressivamente. Allo stesso tempo, le altre aree emergenti e in via di sviluppo come l’Asia, il Medio Oriente, il Nord Africa e l’Africa Sub Sahariana presentano un alto tasso di crescita. Ora mettiamo a confronto il prospetto economico del FMI con i dati sulla fiducia dei nostri intervistati sulle capacità delle loro aziende. Nell’anno 2014 ci sono segnali che mostrano un maggiore ottimismo dei CFO a livello mondiale
  9. 9. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 9 Fiducia sostenuta – anche in Europa Complessivamente, circa il 68% degli intervistati dichiara di essere fiducioso o molto fiducioso sulla salute dei mercati in cui le loro aziende opereranno nei prossimi 12 mesi. I finance leader del Regno Unito e dell’Irlanda (84,0%), dell’America del Nord (75,0%) e del Medio Oriente (90,0%) mostrano un grado di fiducia sostanzialmente più alto rispetto alle altre aree del mondo. Queste regioni hanno spesso dimostrato la loro capacità di risollevarsi e riac-quistare fiducia più velocemente in seguito ad una crisi economica. Nell’Europa Continentale, compresa la Russia, le aspettative sono meno ottimistiche, con un grado di fiducia al 64,9%, mentre il dato sorprendente viene dal Sud America che registra un grado di fiducia del 51,3%. L’Europa continua a soffrire dell’onda d’urto provocata dalla crisi economica degli ultimi anni. La Germania e la Polonia respirano aria di ottimismo ma sono circondate da paesi dove l’aspettativa di crescita oscilla da moderata a molto negativa. Il quadro generale mostra che Regno Unito e Stati Uniti sono più ottimisti, mentre Brasile, Francia, Russia, Porto-gallo, e in maniera inferiore Spagna e Turchia, presentano un livello di fiducia più basso. Tendenzialmente, nel nostro sondaggio il gruppo di intervistati con livello inferiore a quello di CFO mostra Gran Bretagna 83,5% Germania 81,8% Polonia 80,6% USA 78,0% Paesi Bassi 75,6% Svizzera 73,0% Messico 72,1% Italia 70,6% Australia 64,4% Spagna 61,4% Francia 59,2% Turchia 57,3% Russia 54,3% Portogallo 53,5% Brasile 44,9% Livello di fiducia per paese I dati evidenziati in arancione o verde sono significativa-mente sotto / sopra la media globale. Medio Oriente 90,0% UK e Irlanda 84,0% Africa 75,3% Nord America 75,0% Asia Pacifica 69,0% Europa Continentale 64,9% Sud America 51,3% Livelli di fiducia per regione I dati evidenziati in arancione o verde sono significativa-mente sotto / sopra la media globale. Media Globale 68,0%
  10. 10. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 10 maggiore fiducia. Gli intervistati nelle aziende con oltre 100 impiegati nell’ufficio finance mostrano maggiore otti-mismo, forse per il fatto che le aziende più grandi offrono più opportunità e un vantaggio competitivo. Tra le varie industrie, i finance leader del settore dei trasporti e delle telecomunicazioni sono i più colpiti dalle normative sfavorevoli e dalle contrazioni del mercato degli ultimi anni. Sono proprio queste le industrie che mostrano il grado di fiducia più basso, rispettivamente al 57,4% e al 53%, mentre il settore sanitario (73,4%) e quello dei servizi bancari/finanziari (79,4%) sono i settori che registrano il livello di fiducia più alto. Le priorità gestionali sono determinate dalle prospettive economiche regionali La nostra indagine mostra chiaramente che la maggior parte delle aziende adeguano le loro priorità agli schemi generali imposti dalle zone di appartenenza. Laddove le condizioni economiche sono positive, le aziende esprimono maggiore ottimismo, mentre nelle aree dove l’economia regionale continua ad essere stagnante il loro atteggiamento è meno fiducioso. Diverso era il prospetto del nostro sondaggio del 2012: in quell’anno le aziende nord-americane ed europee affrontavano con fiducia i cambiamenti economici delle loro regioni. Le priorità aziendali sono cambiate nel corso degli ultimi due anni. Le priorità più importanti emerse nel sondaggio del 2012 – ottimizzare i processi e i costi – restano al primo e secondo posto dell’agenda, sebbene ora l’ot-timizzazione dei costi al 61,1% supera di posizione l’ottimizzazione dei processi (59,6%). Il 48,2% degli intervistati inserisce come priorità aziendale più alta la gestione di cassa e di liquidità. Indubbiamente a favore di questa scelta hanno contribuito le incertezze dei mercati finanziari internazionali, specialmente la ricerca di credito per gli investimenti e la ricerca di un basso tasso di interesse a livello globale. Lo stesso vale per la gestione del risk management che si colloca in alto nella lista delle priorità con il 30,8%. L’im-plementazione ERP rimane relativamente stabile (23,3%), mentre per quanto riguarda Fusione e Acquisizione (M&A) gli intervistati seguono la tendenza globale in calo e solo il 21,4% di essi lo considera come importante priorità aziendale rispetto al 33% del 2012. Il transfer pricing, invece, ha registrato un leggero incre-mento con il 12,7% (rispetto al 10,6% di due anni fa). Questo è un segnale evidente che gli intervistati stanno concentrando i loro sforzi per migliorare la stabilità e l’efficienza finanziaria. In fondo alla lista delle priorità dei finance leader troviamo la responsabilità sociale delle imprese con il 4%. Focus su strategie aziendali regionali con i costi quale priorità Rispetto alla media globale del 61,1%, nell’America del Nord, dove le aziende tendono a mostrare maggiore fiducia, si pone meno attenzione all’ottimizzazione dei costi (56,7%), mentre l’ottimizzazione dei processi si posiziona tra i vertici delle priorità degli intervistati del Sud America al 66,6% (percentuale globale: 59,6%). In quest’ultima regione il 38,1% degli intervistati mette al centro dell’attenzione la gestione del rischio finanziario (percentuale globale: 30,8%). La questione prioritaria per le imprese africane sembra essere la gestione di cassa e liquidità, con il 62,3% degli intervistati. Le aziende europee, invece, indicano come priorità l’ottimizzazione dei costi e dei processi. In Francia, il 70,4% degli intervistati ha riportato come priorità l’ottimizzazione dei costi, seguita a breve distanza dalla Spagna con il 69,5%. Contemporaneamente, in Germania, Russia e Italia la priorità dominante è l’otti-mizzazione dei processi, 71,6% per Russia e Germania e 62,6% per l’Italia Le aziende stanno pensando regional-mente e localmente piutto-sto che a livello globale
  11. 11. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 11 Priorità globali 61,1% Ottimizzazione dei costi 59,6% Ottimizzazione dei processi 48,2% Gestione cassa e liquidità 30,8% Financial risk management 23,3% Implementazione ERP 21,4% Fusioni e acquisizioni 12,7% Transfer pricing 4,0% Implementazione di attività di corporate social responsibility 7,0% Altro Priorità per regione Europa Continentale UK e Irlanda Nord America Sud America Asia Pacifica Africa Medio Oriente Ottimizzazione dei costi 62,7% 58,5% 56,7% 60,8% 61,4% 69,7% 51,7% Ottimizzazione dei processi 61,6% 59,8% 56,1% 66,6% 50,6% 64,8% 60,9% Gestione cassa e liquidità 47,0% 41,8% 52,1% 50,3% 45,4% 62,3% 50,7% Financial risk management 27,7% 36,0% 32,2% 38,1% 35,2% 31,2% 35,9% Implementazione ERP 24,5% 19,2% 18,3% 26,6% 24,2% 20,9% 29,1% Fusioni e acquisizioni 20,2% 28,7% 21,9% 14,1% 27,8% 4,6% 36,5% Transfer pricing 14,6% 14,4% 6,1% 12,5% 15,2% 13,5% 2,8% Implementazione di attività di corporate social responsibility 3,6% 4,0% 5,2% 6,5% 2,0% 6,4% 5,8% Altro 6,4% 9,6% 7,9% 5,0% 9,4% 7,8% 3,0% I dati evidenziati in arancione o verde sono significativamente sotto / sopra la media globale.
  12. 12. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 12 Regno Unito e l’Irlanda, Asia Pacifica (specialmente l’Au-stralia) e Medio Oriente mostrano un forte interesse per le attività di M&A. L’influenza della fascia di età sulle priorità E’ interessante vedere come i finance leader di età tra i 50 e i 55 anni abbiano indicato quale priorità da gestire il rischio di gestione finanziaria con il 37%. Anche l’atten-zione alle attività di M&A tende a salire di pari passo con l’età e l’esperienza dei CFO; soltanto il 14% dei finance leader sotto i 35 anni percepisce le attività di M&A come importante priorità. (contro il 21,4% totale). E’ da notare che l’M&A viene visto dai CEO come massima priorità al 31,7%, un fatto che può essere attri-buito alla natura più strategica del ruolo di CEO e forse indice che hanno meno avversione al rischio rispetto ai CFO. Molti dei nostri intervistati sembrano aver allineato il loro modello commerciale secondo gli interessi regionali o nazionali nel tentativo di invertire la tendenza dei mercati globali che una volta era considerata inarrestabile. Anche le dimensioni di un’impresa hanno delle implica-zioni sulle priorità dei nostri intervistati: se da una parte la nostra indagine ha mostrato che piccole imprese con 99 dipendenti considerano la gestione di cassa e di liquidità come massima priorità (58%), le imprese che hanno tra i 1.000 e i 4.999 dipendenti sono più concentrate sull’im-plementazione ERP (28%) e sul M&A (27,4%). Un altro dato da sottolineare è che le grandi aziende (con oltre 5.000 dipendenti) sono particolarmente concentrate sull’ottimizzazione, soprattutto quelle che hanno un ufficio finanziario ben esteso; laddove troviamo più di 100 dipen-denti finance, i leader vedono l’ottimizzazione dei processi come compito principale (70,7% degli intervistati). Risultati principali • Mentre alcune regioni attraversano gradi di crescita differenti, oltre due terzi degli intervistati nel Regno Unito, Irlanda, America del Nord e Medio Oriente esprimono ottimismo nei mercati in cui operano. • La fiducia è più bassa nell’industria del trasporto e delle telecomunicazioni; più alta nel settore sanitario e in quello dei servizi bancari/finanziari. • C’è stata un’inversione di tendenza rispetto alla globalizzazione – lo stato dell’economia regionale influisce sulle priorità aziendali. • Le dimensioni aziendali influiscono sulle priorità: la gestione della cassa e della liquidità sono di maggiore importanza per le piccole aziende; l’im-plementazione di ERP e le attività di M&A sono le priorità per le medie aziende
  13. 13. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 13 IL RUOLO MULTI-DIMENSIONALE DEL CFO MODERNO: DIVENTARE LEADER DEL CAMBIAMENTO Storicamente, i finance leader, i CFO in particolare, erano soddisfatti di mantenere il loro ruolo in azienda e di imple-mentare le politiche dettate dal CEO. Ora, in base al nostro sondaggio, i CFO giocano sempre di più il ruolo di leader del cambiamento, assumendo una posizione di stratega aziendale promuovendo le proprie iniziative all’interno dell’organizzazione finance e di tutta l’azienda. Oggigiorno, il cambio gestionale e l’implementazione di strategia sono in vetta alla classifica delle priorità nella pratica aziendale. Le imprese che sono attive nello scenario internazionale devono adattarsi rapida-mente ai cambiamenti esterni ed interni e i CFO stanno assumendosi maggiori responsabilità per accrescere l’agilità aziendale. L’indagine condotta quest’anno mostra che la stragrande maggioranza degli intervistati prevede cambiamenti signi-ficativi nel loro team. Infatti solo il 18,8% degli intervistati non prevede cambiamenti. Chiaramente, le aspettative che le imprese hanno nei finance leader è che essi svol-gano il ruolo di promotori e manager del cambiamento. La percentuale dei finance leader che intende avviare l’implementazione di nuove politiche è del 50%. Anche l’impatto dell’implementazione di nuovi sistemi gestionali è molto significativo nei vari uffici finance del mondo: il 47% dei finance leader ne considera l’imple-mentazione come un cambiamento proficuo. La ristrutturazione delle attività principali ed organizzative sono un altro caposaldo per i finance leader che segna-lano l’implementazione dei centri di servizio condivisi (25,5%), della centralizzazione (23,9%), dell’outsourcing (13,6%), della decentralizzazione (7,4%) e dell’insourcing (6,4%). I CFO giocano sempre di più il ruolo di leader del cambiamento Retrospezione del 2012 I risultati del sondaggio condotto nel 2012 confermavano che il ruolo di leader finance era in cambiamento poiché diversi aspetti del suo ruolo venivano integrati a livello strategico: il 37% degli intervistati si considerava leader, mentre il 30% vedeva se stesso come promotore del cambiamento. I finance leader di oggi devono essere contemporaneamente specialisti di finanza e strateghi, un connubio non facile da ottenere. Più avanti sottolineeremo le competenze necessarie e le motivazioni dei finance leader. Ambito di ruolo del CFO Procurement & supply chain 23,6% Amministrazione 57,6% Finance 100% IT 41,1% Legale 36,5% HR 33,7%
  14. 14. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 14 Viste in prospettiva regionale, si possono notare delle sorprendenti caratteristiche comuni tra le regioni interes-sate alla nostra indagine. L’America del Nord e il Medio Oriente, rispettivamente al 54,2% e al 62,3%, prevedono il grado più alto di implementazione di nuove politiche, rispetto al 30% in Africa. A livello di paese, Brasile, Messico, Russia e Polonia sono quelli più attivi nell’implementare nuove politiche, metre Francia e Paesi Bassi risultano essere quelli meno attivi. I centri di servizio condivisi sono invece prioritari nell’agenda di Asia Pacifica e Sud America. E’ interessante notare che all’età più giovane dei finance leader corrisponde un maggiore livello di cambiamento all’interno dei loro reparti e la quantità di nuove politiche adottate. Tra tutti i finance leader intervistati sotto i 35 anni, il 58,1% prevede l’implementazione di nuove poli-tiche; solo l’11,7% non prevede cambiamenti. Al contrario, solo il 42,9% dei finance leader al di sopra dei 55 anni intende implementare nuove politiche e il 27,9% dei diri-genti non prevede alcun cambiamento significativo nel loro reparto. Dal punto di vista organizzativo, il 53,6% dei CFO prevede nuove strategie, mentre i vice presidenti senior e i vice presidenti pongono maggiore enfasi sui centri di servizio condivisi e la decentralizzazione. Comprensibilmente, gli uffici finanziari più piccoli con un massimo di 9 impie-gati, non hanno né tempo né risorse per poter avviare un cambiamento aziendale drastico. In queste organiz-zazioni, il 25,1% dei finance leader non prevede alcun cambiamento significativo nel breve termine. Le dimensioni sono un fattore determinante Come abbiamo registrato nel sondaggio del 2012, la dimensione del reparto finance rappresenta il fattore di maggiore impatto sul livello di previsione di cambiamento. L’implementazione dei sistemi gestionali informatici, di maggiore importanza nelle piccole aziende, è meno cruciale laddove il reparto finance è formato da oltre 99 impiegati. I cambiamenti strutturali come i centri di servizio condivisi, la centralizzazione, l’outsourcing e la decentra-lizzazione sono direttamente connessi alla dimensione del reparto – più ampio è il reparto e maggiore sarà la predisposizione al cambiamento significativo. Maggiori sono le funzioni e più profonda sarà la conoscenza della materia Nelle aziende più piccole, i finance leader non solo sono responsabili della finanza, del controllo di gestione e della Il lavoro del Cfo sta diventando sempre più complesso mantenendo le funzioni tradizionali e affrontando nuove sfide Implementazione di nuove politiche 50,0% Implementazione dei software gestionali 47,0% Shared service centered 25,5% Centralizzazione 23,9% Outsourcing 13,6% Decentralizzazione 7,4% Insourcing 6,4% Cambiamenti non rilevanti 18,8% I cambiamenti previsti
  15. 15. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 15 contabilità, ma gestiscono anche l’ufficio tax e legale, quello delle risorse umane e quello dell’information tech-nology. Questa realtà mette in luce due delle difficoltà che i CFO moderni devono affrontare. La prima è che le principali competenze di finanza, controllo e contabilità stanno di per sè diventando più complesse ed interconnesse. Negli ultimi anni, le finanze e i fondi aziendali hanno regi-strato un notevole aumento di importanza e di portata, dal momento che molte imprese si sono aperte ai nuovi strumenti finanziari come i titoli aziendali. Una gestione di rischio finanziario più severa rende le imprese più sicure. Nel campo della contabilità l’in-ternazionalizzazione degli standard finanziari influisce sulle imprese a livello globale rendendo la conoscenza e l’esperienza in questo campo altamente significativa. Le competenze in materia di tassazione e nel campo IT, precedentemente considerate supplementari al ruolo di finance leader, stanno assumendo maggiore importanza. I casi di tassazione, transfer pricing e analisi dei dati fiscali sono dei chiari esempi. La continua importanza dell’information technology può essere attribuita all’in-troduzione di alti livelli di digitalizzazione e automazione all’interno delle imprese. In questa scenario vengono aggiunte nuove sfide… • Governance, Risk Management and Compliance (GRC) e Analisi dei dati Per limitare il rischio finanziario e garantire gli assets aziendali, le imprese utilizzano nuovi metodi per l’ana-lisi dei dati così da poter gestire meglio i dati interni ed interpretare più precisamente quelli esterni. • Corporate Social Responsibity (CSR) e Shared Service Centres (SSCs) Instaurare relazioni con i principali stakeholder ed identificare nuove aree di investimento per il futuro sono diventate di primaria importanza. La prossima generazione di SSCs comprende la creazione di valori più alti attraverso la gestione e l’interazione con stakeholder interni ed esterni all’in-terno della catena di valore. Ciò influisce sempre più con le funzioni che in passato erano interne, quali il Tax e i servizi Real Estate. L’impegno con gli investitori e gli azionisti I finance leader sono continuamente chiamati a nuovi impegni come la gestione degli investitori, le assem-blee degli azionisti e vertici per decidere le strategie. Le assemblee degli azionisti e le conferenze stampa, che una volta erano prerogative dei CEO e dei presidenti, sono sempre più frequentemente organizzate e presie-dute dai finance leader e dai CFO che si vedono costretti ad affinare le proprie doti diplomatiche e comunicative. Ora gli aspetti strategici della leadership finance compren-dono anche la formulazione di strategie aziendali separate e l’allineamento di queste alle prospettive finanziarie, aggiungendo ancora un’altra dimensione al ruolo del finance leader. Risultati principali • Rispetto al sondaggio del 2012, più intervistati, specialmente nell’America del Nord e nel Medio Oriente, prevedono livelli più alti di cambiamento. • Più sono giovani i finance leader, maggiore è la propensione a livelli più alti di cambiamento. • I luoghi comuni di cambiamento sono gli shared service centers, la centralizzazione, l’outsourcing, la decentralizzazione e l’insourcing. • L’influenza più grande sul livello di cambiamento deriva dalla dimensione dell’ufficio finanziario. • La governance, la gestione del rischio e la conformità alle normative, l’analisi dei dati, la responsabilità sociale d’impresa, gli shared service centers, e le relazioni con gli stakeholder… queste sono solo alcune delle nuove responsabilità che si aggiungono all’agenda del tradizionale CFO.
  16. 16. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 16 Per un finance leader raggiungere la posizione di CEO è diventato comune e per questo gli esperti del settore hanno sempre visto il ruolo di CFO come un trampolino più che una posizione definitiva. Tuttavia quando abbiamo domandato ai nostri intervistati quale fosse la loro visione di se stessi nei prossimi due anni le loro risposte non hanno rispecchiato questa previsione. Complessivamente il sondaggio ha evidenziato che il 48% degli intervistati vede se stessi rimanere nella stessa posi-zione ma con un mandato molto più ampio e di maggiore influenza all’interno dell’azienda. Avendo queste oppor-tunità non desiderano necessariamente diventare CEO. Sorprendentemente, questa ritrovata fiducia prevale anche tra le donne, con il 52,9% di loro che prevede un accrescimento nell’importanza del proprio ruolo nei prossimi due anni. L’età rappresenta un fattore importante. Le aspettative sono alte tra i giovani finance leader con il 56,5% dei CFO tra i 35 e i 40 anni che prevede un ampliamento delle proprie funzioni. Invece i CFO di età superiore ai 50 anni non credono che la propria posizione muti nei prossimi due anni (39,8%). Emergono anche delle differenze per regione. Tra i finance leader dell’America del Nord, il 23,6% crede di restare nella stessa posizione nei prossimi due anni, rispetto al 18% su base globale. Solo il 38,9% prevede un cambiamento di ruolo significativo. Chi vede le maggiori opportunità di cambiamento sono i finance leader del Medio Oriente, con il 60,7% che prevede un ampliamento di mandato e di importanza. Sono state individuate due importanti tendenze in Europa e nell’America del Nord. Il passaggio di posizione da CFO a CEO viene atteso ed auspicato soprattutto in Europa (41% degli intervistati), specialmente in Francia (9,5%), Paesi Bassi (8,9%) e nel Regno Unito (7%). Contraria-mente, i finance leader dell’America del Nord, in generale, si aspettano una posizione di Interim Manager (5,8%) o il pensionamento (1,8%). Quest’ultimo dato conferma ciò che è stato detto precedentemente a proposito del profilo di anzianità degli intervistati nord-americani. Sembra chiaro che l’importanza del ruolo di CFO sia in ascesa. La maggioranza dei finance leader vede il ruolo di CFO come il prossimo avanzamento di posizione o come l’ultimo gradino della propria carriera. LA POSIZIONE DI CFO: UNA CARRIERA SEMPRE PIÙ AMBITA Posizioni previste nei prossimi 2 anni per regione Media Globale Europa Continentale UK e Irlanda Nord America Sud America Asia Pacifica Africa Medio Oriente Stessa posizione con un mandato più ampio 48,5% 50,1% 52,8% 38,9% 44,6% 53% 51,2% 60,7% Stessa posizione 18,1% 17,7% 15,2% 23,6% 11,1% 22% 6,7% 5,8% I dati evidenziati in arancione o verde sono significativamente sotto / sopra la media globale. Finance Leader e CFO Tutti i Finance Leader Stessa posizione con un mandato più ampio 43,1% 48,5% Stessa posizione 24,0% 18,1% Interim Manager 2,7% 4,0% CEO o Amministratore Delegato 1,7% 2,9% I dati evidenziati in arancione o verde sono significativa-mente sotto / sopra la media globale. La posizione dei cfo nei prossimi 2 anni
  17. 17. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 17 Il 53,6% dei finance manager prevede di restare nella stessa posizione con un mandato più ampio; allo stesso modo rispondono anche i vice presidenti senior con il 53,5%. Tuttavia, i CFO sono poco propensi a passare ad una nuova posizione: il 24% di loro pensa di restare nella stessa posizione, mentre il 43,1% crede di ricoprire la stessa posizione ma con un mandato più ampio. E’ interessante notare che questo dato non è connesso alla dimensione dell’azienda. Eppure se guardiamo la struttura gerarchica è evidente che i finance leader stanno rafforzando il loro ruolo anche nelle piccole aziende, dal momento che la maggior parte di loro riporta direttamente al CEO o al presidente. Il ruolo di CFO è destinato a diventare la posizione dirigenziale più importante? Cambiare ambiente aziendale richiede una trasforma-zione di modello di business. In passato, i CEO erano esperti dei mercati dei prodotti, tecnologia, vendita e strategia. Attraverso la nostra indagine abbiamo appurato in maniera inconfutabile come l’equilibrio all’interno dei consigli aziendali stia tendendo verso i CFO. Come si è notato precedentemente, molti dei cambia-menti previsti di carattere strategico, strutturale e culturale sono direttamente legati all’area di competenza del finance leader, poiché questi compiti diventano sempre più onerosi e il rapporto tra i dirigenti diventa più stretto che mai. Nel 2012 era stato constatato che un’elevata percentuale di CFO (75%) lavorava a stretto contatto con i CEO. In futuro, la crescente complessità della posizione di CFO potrebbe portare ad una maggiore indipendenza del ruolo, una tendenza che stiamo già osservando nelle piccole aziende. La posizione di CFO – un ruolo a cui aspirare Il cambiamento all’interno della posizione e del ruolo di CFO condiziona anche il mercato del lavoro. In prece-denza, la posizione di CEO era vista come il vertice più alto della carriera per un giovane professionista ambizioso. Eppure nel corso degli ultimi anni, a causa di una maggiore richiesta di un percorso di sviluppo di carriera le aziende hanno reagito introducendo dei programmi mirati nell’area finanziaria, nel controlling e nella contabi-lità. Nel sondaggio di quest’anno, il 54,8% degli intervistati considera la formazione e lo sviluppo come priorità più alta per la competenza finanziaria. Formazione e sviluppo 54,8% Change management 44,9% Retantion 42,2% Acquisizione di talenti 34,9% Compensation & benefits 33,1% Ambiente di lavoro 27,5% Le problematiche di risorse umane negli uffici finance Risultati principali • Il posto da CFO non è più un trampolino per accedere al ruolo di CEO – ora è una posi-zione a pieno titolo e la massima aspirazione per i giovani professionisti finance che hanno ambizione. • Circa la metà degli intervistati, specialmente quelli al di sotto dei 40 anni, prevede di avere un mandato più ampio e una maggiore influenza nel breve termine. • Questa tendenza è evidenziata soprattutto nei CFO del Medio Oriente. • I finance manager sono più propensi ad un espansione del loro ruolo rispetto ai CFO. • Tendenzialmente i CFO operano in maniera sempre più indipendente dai CEO.
  18. 18. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 18 Assumere o sviluppare? Nel contesto di mercato attuale molte aziende sembrano concentrarsi di più sulla formazione e lo sviluppo dei dipendenti, piuttosto che sulla ricerca di talento o la retan-tion del personale. Questo potrebbe essere il risultato di due fattori: • I nuovi laureati e i giovani professionisti di oggi sono percepiti come soggetti carenti di conoscenze tecniche e pratiche, dunque spesso le imprese preferiscono concentrarsi di più nel formare le competenze all’interno della propria azienda. Questo ha delle conseguenze a livello di inve-stimenti e spesso contraddice la tendenza a sottovalutare la retantion del personale. • A causa del crescente aumento del grado di complessità e l’impatto organizzativo nelle attività finanziarie, è necessario potenziare le funzioni dei professionisti ed avviare il cambiamento dell’in-sieme di competenze degli esperti e dei finance manager esistenti. Fino ad oggi, l’obiettivo principale è stato quello di sviluppare competenze finance specifiche all’interno del bacino dei talenti. Ora invece, in un mondo sempre più complesso, dove il cambiamento sembra essere un processo continuo, è più razionale sviluppare una prospettiva di gestione più ampia e di livello più alto. A sostenere questa tendenza è l’importanza data alla capacità di gestire il cambiamento: questa, per il 44,9% degli intervistati è la seconda priorità nel campo delle risorse umane. In alcuni paesi – Australia, Francia, Russia, Germania, Spagna, Svizzera, Paesi Bassi e Polonia – la percentuale è più alta in maniera significativa. E’ importante sottolineare un rischio fondamentale legato alla formazione e allo sviluppo delle risorse interne piut-tosto che alla selezione di nuovi talenti. Il rischio è che molti degli specialisti finance attuali non riescano a sviluppare il nuovo insieme di competenze e le complesse funzioni di gestione per far fronte al mandato più ampio descritto precedentemente in questa relazione. L’abilità di analizzare i dati, l’adattamento al continuo cambiamento dell’ambiente esterno ed interno, la capacità di anticipare le implicazioni plurifunzionali dei cambiamenti organizzativi (spostarsi verso la centralizza-zione, i SSCs, l’off-shoring) sono solo alcune delle nuove competenze richieste. Queste non sono certo capacità facili da sviluppare ed è dunque necessario che le aziende prendano da subito azioni preventive. L’indagine mostra chiaramente che le imprese più grandi sono quelle che necessitano maggiormente di questi cambiamenti di gestione e di competenze di leadership all’interno del proprio bacino di esperti finanziari. Perciò, la necessità di assumere specialisti finance, che siano in grado di concettualizzare una prospettiva di gestione più ampia e aggiornata, e finance manager con forti capacità di cambiamento di gestione, sono le scelte più logiche che portano alla crescente richiesta di localizzazione dei talenti specifici. Il quadro non è completamente omogeneo: per esempio, il nostro sondaggio ha evidenziato differenze di genere nelle priorità delle risorse umane: i finance leader donne si concentrano di più sulla formazione e sullo sviluppo; gli uomini, invece, prediligono la retantion del personale e l’assunzione di talenti. Anche l’età ha giocato il suo ruolo nelle risposte. I finance leader al di sopra dei 55 anni danno maggiore impor-tanza alla retribuzione e ai benefit, dando meno enfasi alla formazione e allo sviluppo. UN CAMBIAMENTO DI COMPETENZE CON UN’ATTENZIONE PARTICOLARE ALLA RICERCA E SVILUPPO DEL TALENTO I CFO hanno vinto la corsa al talento?
  19. 19. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 19 Caratteristiche regionali nella selezione del personale Mettendo a confronto le regioni si possono notare notevoli disparità. La formazione e lo sviluppo sono considerate di maggiore importanza in Africa al 73,5% e nel Regno Unito e Irlanda al 68,1%, la ritenzione del personale ha la precedenza nell’America del Nord (54,6%) e nell’Asia Pacifica (52,7%), mentre l’assunzione di talenti registra il suo massimo livello nell’America del Nord (44,1%) e nel Medio Oriente (49,5%). La retribuzione e i benefit hanno un ruolo importante nell’America del Nord, nel Sud America e nel Medio Oriente, mentre solo poco aziende in queste regioni sembrano essere interessate all’ambiente di lavoro dei propri dipendenti. Questa tendenza può essere attribuita sia a fattori culturali che economici. Le condizioni economiche possono inco-raggiare le imprese a dare priorità a fattori che possono essere facilmente adeguati, per esempio la retribuzione e i benefit, perciò intervengono sull’ambiente di lavoro solo nel lungo termine. Chiaramente le priorità sono legate alle dimensioni dell’a-zienda. Se le piccole aziende comprendono che devono dare precedenza alla retribuzione e ai benefit al 37,2%, le grandi aziende si concentrano di più sul change mana-gement (57,3%) e sull’assunzione di talenti (45,2%). Maggiore necessità di personale a tempo indeterminato Confrontando i risultati con quelli del sondaggio sui CFO del 2012, le necessità delle imprese sono decisamente cambiate. Come ha dimostrato il nostro sondaggio sulle Risorse Umane del 2013, in tutto il mondo le aziende stanno assumendo nuovi dipendenti a tempo indeter-minato: 81% delle posizioni che vengono create saranno a tempo indeterminato. La richiesta di professionisti a tempo indeterminato è maggiore nei settori della conta-bilità (89%), del controllo di gestione (87%), della gestione di cassa (87%) e in quello della tassazione (86%). La necessità di specialisti finance – il “ciclo del maiale” all’opera Mentre i finance leader hanno visto un’espansione del loro ruolo, le aree tradizionali della finanza, del controllo di gestione e della contabilità restano una prerogativa dell’ufficio finance. La tendenza è in linea con il fenomeno denominato in economia “ciclo del maiale” o “ciclo dei bovini”, termine usato per la prima volta per descrivere il fenomeno della fluttuazione periodica delle scorte e dei prezzi nel mercato del bestiame. Salari più alti in un determinato settore spingono più persone a studiare quelle materie che favoriranno il loro ingresso in quel settore. Quando questi studenti conseguono la laurea e si immettono nel mercato del lavoro, le loro prospettive diminuiscono, Le problematiche delle risorse umane all’interno degli uffici finance per regione Media Globale Europa Continentale UK e Irlanda Nord America Sud America Asia Pacifica Africa Medio Oriente Formazione e sviluppo 59,8% 53,9% 68,1% 49,2% 55,8% 55,7% 73,5% 62,7% Change management 43,0% 47,6% 52,7% 37,8% 39 0% 46 0% 33,3% 44,7% Retantion 47,6% 33,9% 51,2% 54,6% 47,4% 52,7% 41,0% 52,3% Acquisizione di talenti 38,1% 31,2% 38,4% 44,1% 29,4% 36,3% 38,0% 49,5% Compensation & benefits 36,5% 27,2% 27,3% 46,3% 46,0% 32,7% 27,8% 47,9% Ambiente di lavoro 26,1% 27,9% 22,3% 30,0% 35,7% 21,5% 23,7% 21,6% I dati evidenziati in arancione o verde sono significativamente sotto / sopra la media globale.
  20. 20. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 20 e di conseguenza demotivano altri studenti a studiare quella materia. Applicando questo concetto al mercato del lavoro finance, negli ultimi anni i professionisti finance hanno affrontato un mercato del lavoro piuttosto statico e solo ora le aziende cominciano a subire le ripercussioni di questa realtà. Essendoci poche persone qualificate che entrano e restano in questo mercato del lavoro, la domanda si è impennata rapidamente. Avendo constatato che la contrazione del mercato e l’aumento dei rischi rende le funzioni finanziarie indi-spensabili, le aziende ricercano una conoscenza e una competenza più profonda nel loro personale. Se il ciclo del maiale ha visto un’alta richiesta di personale generico nel passato, negli ultimi anni la ricerca di specialisti – quelli che chiamiamo esperti finance nel nostro sondaggio – si è intensificata, come indica il 51,4% delle risposte. Restano comunque le diversità tra le regioni. Se le aziende europee ricercano maggiormente specialisti finance, le aziende del Sud America (36,2%) sono alla ricerca di personale con competenze generiche. Questo rispecchia in parte la scarsità di competenze finanziarie nel mercato del lavoro del Sud America. E’ interessante notare come il nostro sondaggio mostra che le necessità divergono in base alle dimensioni dell’a-zienda. Chiaramente più sono grandi le aziende, maggiore è la loro necessità di avere leader per migliorare la presta-zioni aziendali – probabilmente per il fatto che sono più soggette ai continui cambiamenti dei processi rispetto alle organizzazioni più piccole. Le piccole aziende hanno una forte necessità di professionisti finance. Il personale con competenze generiche è una forte attrattiva solo per imprese molto piccole con meno di 10 dipendenti. Il 65,9% degli intervistati ha difficoltà a trovare la giusta persona per la giusta posizione nella propia azienda. Una conseguenza logica, considerando che la maggiore esigenza funzionale è un mandato più ampio dei finance leader di oggi. Controlling 24,9% Gestione cassa 8,5% Risk management 6,3% Contabilità 23,0% Financial management 7,7% Tax 6,0% Piano finanziario e analisi 19,8% Project finance 6,7% – Nessuno 41,2% Le nuove posizioni previste negli uffici finance Risposte multiple possibili Vi è uno spostamento verso una maggiore competenza nel personale finance Esperti finance 51,4% Generalisti 26,7% Performance leaders 19,1% Driver di crescita 2,8% I profili ricercati dai finance leader
  21. 21. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 21 E’ sorprendente notare che i finance leader più anziani affrontano la questione delle assunzioni con più fiducia: il 40,2% dei finance leader di età compresa tra i 50 e 55 anni e il 39,3% al di sopra dei 55 anni vede l’assunzione dei talenti come un compito relativamente “facile”. A livello regionale, in Asia Pacifica, nel Regno Unito e in Irlanda le prospettive di assunzione sono più brillanti, mentre il panorama in Sud America è più cupo. Rispetto alla media del 34% di tutti i settori, il settore dell’editoria e dei media è più ottimista, sebbene anche qui solo il 50,3% degli intervistati ha facilità ad assumere. E’ ben evidente che più è grande l’azienda, più difficile è assumere il talento: il 70,8% delle aziende con oltre 5.000 dipendenti considera l’assunzione di talento come un compito difficile. Perciò, poniamoci una domanda: il professionista finance ha vinto la corsa al talento? Sembrerebbe vero, almeno per il momento, per le grandi aziende. Tuttavia, i professionisti che oggi sono maggior-mente richiesti potrebbero comunque incontrare difficoltà in uno o due anni, per cui è necessario che seguano attentamente il loro sviluppo professionale. I profili ricercati dai finance leader per regione Europa Continentale UK e Irlanda Nord America Sud America Asia Pacifica Africa Medio Oriente Esperti finance 54,7% 49,6% 49,0% 35,7% 50,3% 49,9% 50,5% Generalisti 25,1% 34,4% 27,8% 36,2% 24,7% 36,8% 17,6% Performance leaders 17,4% 14,4% 21,3% 25,0% 20,5% 13,3% 28,9% Driver di crescita 2,8% 1,5% 2,0% 3,0% 4,6% - 3,0% I dati evidenziati in arancione o verde sono significativamente sotto / sopra la media globale. Risultati principali • Le varie regioni del mondo affrontano la sfida dello sviluppo di competenze del personale finance secondo differenti priorità. • La formazione e lo sviluppo sono maggiormente favorite in Africa, Regno Unito e Irlanda; la retan-tion del personale ha la precedenza nell’America del Nord e Asia Pacifica, mentre l’assunzione di talento è maggiore nell’America del Nord e nel Medio Oriente. • Le grandi aziende stanno concentrando la loro attenzione nell’assunzione di leader dalle alte performance e con un curriculum di spessore nella gestione del cambiamento. • La recente impennata nella richiesta di perso-nale generico è in declino nelle piccole e medie imprese: ora oltre la metà di queste aziende sta ricercando specialisti con conoscenze e compe-tenze più approfondite. • C’è sempre più necessità di sviluppare e assumere leader potenziali che siano in grado di effettuare un cambiamento di gestione efficace. • Le piccole aziende danno la priorità alla retribu-zione e ai benefit; le grandi aziende si concentrano sulla gestione del cambiamento e l’assunzione del talento. • La grande maggioranza delle nuove posizioni sarà a tempo indeterminato. Sud America 75,4% Africa 62,0% Con che facilità si trova il talento finance? Medio Oriente 68,3% Nord America 66,9% Europa Continentale 66,8% Asia Pacifica 58,4% UK e Irlanda 56,9% I dati evidenziati in arancione o verde sono significativa-mente sotto / sopra la media globale.
  22. 22. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 22 QUALI SONO LE MOTIVAZIONI DEI FINANCE LEADER? Molti finance leader prevedono di restare per molto tempo nella stessa posizione, benché con un mandato più ampio nel prossimo futuro. Come ogni altro dipendente, i finance leader possono essere motivati da incentivi monetari (premi aziendali), progetti di un certo livello, un buon lavoro di squadra, un ambiente di lavoro internazionale ed indennità acces-sorie (fringe benefit). Complessivamente, il 75% degli intervistati dichiara di essere “abbastanza soddisfatto” o “molto soddisfatto” della propria posizione professionale. Probabilmente rispecchiando la necessità di maggiori competenze e la tendenza generale della società di vedere i giovani come un asset su cui contare, i finance leader più giovani sono più soddisfatti di quelli anziani. Se guardiamo i risultati in base all’età, 80,6% dei finance leader al di sotto dei 35 anni dichiara di essere soddi-sfatto, contro solo il 70% di quelli tra i 50 e i 55. I risultati sono sorprendentemente allineati e vi è pochis-sima o nessuna differenza tra le regioni nel numero totale degli intervistati che dichiara di essere “molto soddisfatto” o “abbastanza soddisfatto”. Tuttavia, se ci concentriamo unicamente sul numero di persone che si sente “molto soddisfatto”, osserviamo che la percentuale dei finance leader del Regno Unito e Irlanda e dell’Ame-rica del Nord che dichiara di essere “molto soddisfatto” è maggiore, rispettivamente al 31,9% e al 32,9%. Mentre Europa e Africa registrano il 16,9% e il 13,3%. Se i finance leader del settore sanitario (28%), edile(27,4%) e dei servizi bancari/finanziari (26,3%) sono molto soddisfatti, le cifre per la produzione indu-striale e i beni di consumo segnano il 16,5%. Questo risultato è in linea con i dati che mostrano una riduzione di età nella quale si accede alla posizione di CFO, ad eccezione dell’America del Nord, dove i finance leader impiegano decisamente più tempo ad accedere ai ruoli dirigenziali. Questo può essere attribuito al tradizionale percorso di carriera norda-mericano che vede i futuri CFO muoversi all’interno dei vari livelli gerarchici dell’organizzazione finance. In altre regioni, come l’Europa, i CFO vengono spesso assunti esternamente, per esempio come interim manager o da società di servizi professionali. Quest’ul-tima sembra essere la strada più veloce per avere successo piuttosto che fare carriera all’interno di un’azienda. Al contrario i CFO sembrano essere motivati dal lavoro che svolgono e dal contesto lavorativo. Qui le dimen-sioni aziendali hanno un effetto positivo: più è vasto l’ufficio finance, maggiori sono le probabilità di soddi-sfazione dei finance leader. Il package dei CFO varia ampiamente in base al genere, alla regione e all’età Dopo le dimensioni dell’azienda, la retribuzione e i benefit sono i fattori che hanno maggiore impatto sulla motiva-zione dei CFO e dei finance leader. Il livello di soddisfazione nella posizione attuale HAPPY 75,0% I salari per genere kEUR kUSD < 60 < 83 10,0% 16,1% 60-89 83-123 14,8% 22,8% 90-119 124-164 18,2% 20,2% 120-149 165-206 16,1% 11,3% 150-199 207-275 15,0% 7,4% > 200 > 276 14,7% 11,1% I dati evidenziati in arancione o verde sono significativa-mente sotto / sopra la media globale.
  23. 23. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 23 Subito balza all’occhio un aspetto: i finance leader donne continuano a guadagnare notevolmente meno degli uomini. E’ evidente che la longevità di servizio si traduce in finance leader più anziani con un salario maggiore di quelli più giovani. Se la metà (50,1%) dei finance leader al di sotto dei 35 anni guadagna $123mila/€89mila o meno, quasi il 40% dei leader finanziari tra i 50 e i 55 anni se ne aggiudica $207mila/€150mila o più. A livello regionale i CFO europei e latino-americani guadagnano meno, un dato in linea con i prospetti economici, men-tre quelli del Regno Unito e Irlanda, America del Nord, Asia Pacifica e Medio Oriente hanno un reddito più alto. Se i salari sono chiaramente connessi sia alla dimen-sione dell’azienda che a quella dell’ufficio finance, il settore bancario e immobiliare registra il livello più alto, mentre quello della produzione industriale e del settore pubblico vede i livelli più bassi. Stabilire i giusti incentivi Le aziende potrebbero decidere di motivare i loro fi-nance leader inserendo una componente variabile nei loro stipendi. Tuttavia sanno bene che una compo-nente variabile troppo alta può incoraggiare l’assunzione di rischi. Il sondaggio mostra livelli moderati di stipendi variabili. In totale, solo il 15,2% degli intervistati dichiara di avere una percentuale variabile maggiore del 30%. Per le donne leader, lo stipendio variabile non è un benefit assoda-to: per il 29,1% delle donne intervistate la componente variabile ammonta a meno del 5% del loro stipendio. La proporzione della componente variabile aumenta con l’anzianità sia per i finance leader uomini che i finance leader donne. Se guardiamo il quadro globale, il Regno Unito, l’Irlan-da e l’America del Nord hanno registrato il consueto schema di comportamento, mostrando le componenti variabili degli stipendi più alte. Alcune regioni si oppongono alla tendenza di ridurre la proporzione di componenti variabili: nel settore dei servizi bancari e finanziari il 32,4% dei finance leader riceve oltre il 30% come stipendio variabile. Nel settore immobiliare il 29,1% dei finance leader riceve oltre il 30% del proprio salario come stipendio variabile. Inoltre la componente variabile aumenta in base all’an-zianità, la dimensione dell’azienda e dell’ufficio finance. Competenze e mobilità – la chiave per l’inserimento professionale dei CFO Come abbiamo sottolineato più volte nel nostro sondag-gio, l’ufficio dei leader finanziari sta crescendo di im-portanza e complessità. Ma le competenze dei leader soddisfano le aspettative delle aziende? Per quanto riguarda le competenze professionali e tecniche, si è notato che le grandi aziende enfatizzano le competen-ze tecniche, sebbene le conoscenze linguistiche e la flessibilità sono altresì importanti. Conformemente con le loro alte aspettative di sod-disfazione e di lavoro ben remunerato, oltre l’85% dei finance leader è disposto a spostarsi e a viaggiare per lavoro. Nel sondaggio del 2012 sui CFO lo era solo 81%. Stipendio variabile per regione Media Globale Europa Continentale UK e Irlanda Nord America Sud America Asia Pacifica Africa Medio Oriente < 5% 22,5% 23,7% 21,0% 20,4% 22,3% 20,3% 27,8% 21,8% 5 - 9% 10,5% 11,4% 6,4% 8,9% 13,8% 7,0% 14,4% 11,6% 10 - 19% 25,2% 28,3% 23,2% 15,2% 21,1% 27,5% 24,1% 31,9% 20 - 29% 16,6% 16,8% 14,2% 15,4% 17,0% 19,7% 8,9% 15,8% 30% o oltre 15,2% 11,3% 27,9% 26,0% 8,1% 18,1% 10,6% 11,6% I dati evidenziati in arancione o verde sono significativamente sotto / sopra la media globale.
  24. 24. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 24 Come era prevedibile, i giovani finance leader con una carriera ancora da scalare sono molto più flessibili di quelli anziani, con il 92% dei leader sotto i 35 anni che sono pronti a spostarsi e viaggiare. Il fatto che solo il 78,3% delle donne sia disposto a farlo può essere legato al fatto che la loro retribuzione è inferiore a quella degli uomini e che abbiano meno possibilità di accedere a posizioni manageriali. Spostandoci sui risultati per regione, i finance leader dell’Africa e del Medio Oriente sono generalmente più flessibili. Quelli europei vedono il loro futuro come una carriera pan-europea, poiché sono più propensi a spos-tarsi e a viaggiare nei paesi confinanti. Dall’altra parte della bilancia, in Asia Pacifica sono meno disposti a viaggiare, mentre in Regno Unito e Irlanda sono propensi a muoversi all’interno del loro paese. Sia i leader nel Regno Unito e Irlanda che quelli americani sono meno disposti a spostarsi e viaggiare in altri pa-esi, rendendo il loro mercato del lavoro un fenomeno totalmente locale o nazionale. Risultati principali • Tre quarti degli intervistati dichiara di essere “abbastanza soddisfatto” o “molto soddi-sfatto” della propria posizione attuale, con una percentuale ancora più alta tra i giovani leader finanziari. • Il numero di leader finanziari del Regno Unito e Irlanda e dell’America del Nord che dichiara di essere “molto soddisfatto” è superiore a quello della controparte europea e africana. • Il punto critico nel quale il livello di soddisfazione inizia a declinare è quando le aziende raggiun-gono i 5.000 dipendenti. • Tra i finance leader, le donne continuano ad avere un salario decisamente inferiore a quello degli uomini. • La maggior parte dei finance leader, special-mente gli uomini sotto i 35 anni, sono disposti a spostarsi e a viaggiare per lavoro. In un altro paese 41,2% In un altro continente 37,2% In una città vicina nella stessa region 35,3% Ovunque nello stesso paese 28,7% Non sono preparato a trasferirmi 14,8% La disponibilita’ a spostarsi e viaggiare
  25. 25. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 25 IN CONCLUSIONE… COME SI PROSPETTA IL FUTURO DEI FINANCE LEADER Altre ricerche hanno definito i finance leader e i CFO come architetti della prestazione e leader della crescita. Dalla nostra indagine sappiamo che i finance leader hanno anche un ruolo decisivo come consiglieri stra-tegici soprattutto nelle situazioni economiche cruciali e durante le crisi. Questo rende il CFO del domani uno stratega con buone competenze di comunicazione e capacità di veicolare e gestire un cambiamento continuo in maniera efficace, pronto a delegare e a concentrarsi sui risultati più che sul metodo. Una figura pronta a collaborare più che ad imporre una decisione in maniera unilaterale. Una persona vista come consigliere di fiducia che possa gestire un mandato più ampio affidatogli dal consiglio di amministrazione. In questo sondaggio abbiamo rimarcato alcune tendenze per il prossimo futuro riguardo il profilo del finance leader: • Argomenti, metodi e competenze sociali: come sottolineato dall’indagine, i finance leader di oggi non possono essere compiacenti. Al contrario, la complessità della materia finanziaria va ben oltre le loro aree di competenza e le loro funzioni. Con l’am-pliamento del loro mandato e una sempre maggiore influenza, il loro ruolo diventa sempre più difficile da svolgere. I finance leader, con il supporto della loro organizzazione, sono chiamati ad un costante apprendimento, aggiornamento e ampliamento delle loro qualifiche nelle aree principali del loro lavoro, dovendo acquisire nuovi metodi e tecnologie, come l’analisi dei dati, e migliorare le loro competenze sociali, di comunicazione e di cambiamento di gestione. • Genere: la funzione finanziaria mostra ancora scarse opportunità per le donne rispetto ad altre funzioni come le risorse umane, il marketing e le vendite. Le imprese devono rendersi conto che in futuro la richiesta di personale qualificato non può essere soddisfatta unicamente dal bacino esistente di personale maschile e deve agire di conseguenza. • Età: come rivela il nostro sondaggio, i finance leader più anziani sono generalmente meno soddi-sfatti dei loro colleghi più giovani, probabilmente come riflesso della considerazione che le economie moderne riservano ai giovani. Considerando che i finance leader competenti offrono qualità ed espe-rienze di valore che accrescono la prestazione aziendale, l’età di per sé non può essere giudicata un fattore positivo o negativo. Le aziende moderne dovranno far fronte ai cambiamenti demografici per poter garantire l’efficienza della funzione finance. Come preservano le aziende il loro capitale intellet-tuale e le competenze dei finance leader più anziani dal momento in cui gradualmente i giovani leader prendono il loro posto? Come abbiamo visto in questa indagine, la funzione finance è in continua evoluzione – forse più di ogni altra – a causa dell’innalzamento dei livelli di complessità a livello globale. Coloro che lavorano nell’ambiente finan-ziario devono affrontare nuove sfide. Noi continueremo a monitorare le tendenze e i modelli che sono emersi quest’anno, nell’ottica di svolgere un nuovo sondaggio per valutare se le nostre previsioni e quelle dei nostri intervistati saranno realizzate.
  26. 26. Global Insights CFO E FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER 26 IMPRINT PUBLISHER © PageGroup | October 2014 | www.page.com DISCLAIMER The information provided in this publication has been carefully researched and compiled. Nevertheless, the authors and publishers take no responsibility for the correctness and completeness of the publication. Like any printed material, it may be superseded. All rights are reserved, including those pertaining to photo-mechanical reproduction and storage in electronic media. STAMPATO Ottobre 2014 EDITORE E REDAZIONE © PageGroup | www.page.com DISCLAIMER Le informazioni riportate in questo documento sono state attentamente verificate e compilate. Tuttavia, gli autori e gli editori non si assumono alcuna responsabilità per la correttezza e la completezza della pubblicazione. Come qualsiasi altro materiale stampato, può diventare obsoleto. Tutti i diritti sono riservati. L’intero contenuto è proprietà di Michael Page e può essere estratto o riprodotto, a condizione che ne sia rispettata l’integrità e citata la fonte. CONTATTI TOMASO MAININI Managing Director Michael Page Italia Tel: + 39 02 806 800 517 Email: tomaso.mainini@michaelpage.it
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