Contenu connexe


Product Roadmap

  1. Translating Product Strategy into Product Roadmap for Enterprise Products 23th Aug 2021 Thang Nguyen
  2. The journey of Product Roadmap 1. Fundamentals of Product Roadmap 2. Product Vision, Strategy and Roadmap 3. Product Backlog 4. Prioritization Process 5. Categorization of Requirements 6. Inflection Point – Seizing the Opportunity 7. Efficacy of Product Roadmap 8. How to say “NO” – Yet, Not lose Customers Product Roadmap 2
  3. Product Roadmap 3
  4. Product Roadmap 4 • The product roadmap avoid create the directionless product • Stakeholder will steer the product in multiple conflicting directions • Lack of clarity on the overall direction of the product • No immediate impact, slowly but steadily • Sales drop straight down at high speed • The acquisition rate of new customers dwindles • Gaps widen with competitor products • Customers whine about lack of new features that excites them • Lack of innovation • Exodus of all the best performing employees
  5. Product Roadmap 5 1. Customers • Provides a confident that the product is actively evolving • Helps them plan their business 2. Sales Team • Sell the vision of the future to customers • Close deal with the help of product roadmap 3. Business Development Managers • Plan expansion into new market
  6. Product Roadmap 6 4. Product Manager • The accelerator to focus on Product Vision, Product Strategy • Alignment of Product Roadmap to Vision and Strategy 5. C-Suite • Communication tool • Steering the products in its planned directions 6. Development Team • Alignment of human resource • Creating a sense of purpose and excitement about overall direction of products
  7. Internal Roadmap • Audience: Development team • Internal facing: Driven by both Product Owner and Development team • Outlines exhaustive list of feature delivered in each release • Reviewed and mutually agreed both Product Owner and Development team External Roadmap • Audience: Customer, Sales team, Business development manager, C-Suite • External facing: Driven by Product Owner • Outlines outcomes or value delivered to customer in each release • Reviewed by stakeholders to identify what to share, how much to share and when to share Product Roadmap 7
  8. Product Roadmap 8 • Not a commitment plan • Not carved on rocks • Not prepared in haste
  9. Product Roadmap 9 • Every item added to the Product Roadmap is carefully evaluated by following criterion • How it helps customer’s business? • How it helps in achieving product objectives? • How it helps in realizing product purpose? • Is it alignment with the product strategy?
  10. Product Roadmap 10
  11. Product Roadmap 11
  12. Why the product exist? How will product look like in the future? What overall direction of the product? Product Roadmap 12 Product Vision What is the core belief of the Organization? What is the reason behind the creation of products? What is the future that the Organization intends to create? Product Purpose aka Product Principles Tangibles goal i.e. OKRs • Increase in market cap • Expansion a new market Product Objectives Aids in marketing better product decisions Achieving target to be in accordance with the Organization objectives and adoption product lifecycle
  13. Product Roadmap 13 “ We are commitment to companion businesses grow better every day. We’ve created an ecosystem uniting software, competitive advantages of each business and community pursue their loftiest goals, solve their difficulties challenges and grow better than we found it.
  14. Product Roadmap 14 Product Principle #1: Make it adapt customer needs Product Principle #2: Make it extremely simple Versus: building over a lot of features Versus: be highly functions while sacrificing simplicity Product Principle #3: Make it can be personalized Versus: be inflexibility features Product Principle #6: Partner deeply Versus: trying to own full stack Product Principle #4: Make it for the masses Versus: specialized solutions Product Principle #5: Protect our customer’s data Versus: focusing on revenue monetization
  15. 15 Outlines the path to accomplish product objectives within the boundaries of product principles Product Roadmap
  16. Product Roadmap 16 The product roadmap is a plan of action that outlines of tactical steps to execute the product strategy pushing the product ahead in the trajectory of planned direction in alignment with the product vision while accomplishing short-term and long-term product objectives
  17. Product Roadmap 17
  18. Product Roadmap 18 We PRIORITIZE items what EXIT in product backlog
  19. Product Roadmap 19 “Great product roadmaps are jut not only known for their ability to prioritize effectively but also for their ability to gather exhaustive set of customer’s needs
  20. Product Roadmap 20 “Great product roadmaps are jut not only known for their ability to prioritize effectively but also for their ability to gather exhaustive set of customer’s needs
  21. Product Roadmap 21 “Great product roadmaps are jut not only known for their ability to prioritize effectively but also for their ability to gather exhaustive set of customer’s needs HOW DO WE GATHER EXHAUSTIVE SET OF CUSTOMER Needs?
  22. Product Roadmap 22 “Great product roadmaps are jut not only known for their ability to prioritize effectively but also for their ability to gather exhaustive set of customer’s needs Understanding customer is delivering that they want to complete their jobs in particular circumstance
  23. Product Roadmap 23 “
  24. Product Roadmap 24 “
  25. Product Roadmap 25 “Great product roadmaps are jut not only known for their ability to prioritize effectively but also for their ability to gather exhaustive set of customer’s needs What people say, what people do, and what they say they do are entirely different things? Margaret Mead
  26. Product Roadmap 26 “Great product roadmaps are jut not only known for their ability to prioritize effectively but also for their ability to gather exhaustive set of customer’s needs
  27. Product Roadmap 27 “Great product roadmaps are jut not only known for their ability to prioritize effectively but also for their ability to gather exhaustive set of customer’s needs “ Think point #1 Immerse: What the customer experience Think point #2 Observe: what the customer do Think point #3 Engage: What the customer say Think point #4: Connect emotionally with Customers Think point #5: Open-minded
  28. Product Roadmap 28 • What users think and feel about addressing the need • What users say about the need and how do they address it Eliminate inconsistencies among actions, thoughts and emotions
  29. Product Roadmap 29 Frame questions for Users Observe and Understand Think and Feel What motivates them? What is their ambitious? What are their worry points? What are they excited, frightened for? What do they want to change? How do they feel they did a good job? Need and Wants (Desires) Their view to overcome the challenges Comprehend what make them feel good, happy, sad, angry, nervous Their belief See What is their environment? What marketing strategies they are familiar with? How they use the product? Can they see the change in market? How do they experience that they’re appreciated? How do they contact their surroundings? Does is affect/ influence them?
  30. Product Roadmap 30 Frame questions for Users Observe and Understand Hear What do their friends, family, peer say? Which media do they use? Who gives them challenge? How do they get access to their knowledge? How do they hear that they’re appreciated? Does it impact them? Who’s influencing them? Say & Do What are their routine activities? What’s their need hierarchy – primary, secondary, security, self-esteem, self-actualization? What does their day look like? What do they talk about with their colleagues? What do they do in their spare time? How do they behave in public/private? Extract their fears, challenges, problems, frustration, good moods Their expectations from the market Quotes from them
  31. Product Roadmap 31
  32. Product Roadmap 32 “Great product roadmaps are jut not only known for their ability to prioritize effectively but also for their ability to gather exhaustive set of customer’s needs NEVER ASK CUSTOMERS WHAT THEY NEEED, ALWAYWS ASK WHY THEY NEEED?
  33. Product Roadmap 33 Customer’s Needs Business Development Team Support Team Sales Team Development team
  34. Product Roadmap 34 Support Team • Lack of intuitiveness - Customer lack of knowledge about product/ facilitate users adoption • Inability to achieve desire outcome - Quality issues • Incompleteness – Gap between what customer desire and what is delivered • New feature request
  35. Product Roadmap 35 Sales Team • Win/Loss analysis • Why do customer buy our products? • Why are customer whining? • What deals did the product lose? Is there any trend? • Is there a pattern of new request in RFPs? • Outcomes • Product gaps • Identify areas of investment • Educate customer behaviors and needs
  36. Product Roadmap 36 Business Development Team • Grow the business • What contributes to product growth? • How to capture it? • Demand generation – Blue ocean • New product, new use-case, new target segment • Identify risks of adjacencies
  37. Product Roadmap 37 Development Team • Product Owner own problem space including Why and What • Developers own solution space (How) • Outcomes • Making product more better than we found it • Select right emerging technology • Increasing efficiencies • Reducing COGS
  38. Product Roadmap 38 • Most needs are a mainfestation of a solution • There is always a gap between what customers say they need and what they acutally need • Product backlog should accumulate problems and needs, not solutions • Understand what triggers the need • Comprehend cause and the effect Five Ws is an iterative process of Why? To extract the REAL PROBLEM or REAL NEED
  39. Product Roadmap 39 Why the Washington Monument was falling apart? Because harsh chemicals were used to clean it Why the Monument should be cleaned? Because of the bird droppings Why did Monument attract birds? Because birds feasted on all the spiders Why were spiders on the Monument? Because spiders feasted on all the insects there Why were insects on the monument? Because the gnats were attracted to the lights at dusk
  40. Product Roadmap 40 Why the Washington Monument was falling apart? Because harsh chemicals were used to clean it Solution alternative chemical that can clean without harming the Monument Why the Washington Monument was falling apart? Because the Monument was 1st to turn on lights Solution turn on lights 30 minutes later Traditional Approach Five Ws Approach
  41. Product Roadmap 41
  42. Product Roadmap 42
  43. Product Roadmap 43 Product Owner Customers Developers Need Requirement
  44. Need • A need is a function as known as any businesss challenge or customer’s pain point • Also referred to as Job-to-be-Done (JTBD) • Need outlines the WHY • Example: Customers want to transfer money rapidly instead of going to bank agencies Requirement • A requirement is a need when translated into a form understandable by the development team • Need oulines by WHAT • Functional spec to implement the needs describes the HOW • Example: bank released features “transfer money 24/7” Product Roadmap 44
  45. Product Roadmap 45 Need shopping cart Context is required to determine the RIGHT SOLUTION Context defines the circumstances that form setting a need How to derive context? Five 5Ws and 1H • Why • What • When • Who • Where • How
  46. Product Roadmap 46 Why What When Who Where How The actual purpose of the requirement? What would customers accomplish? When would customer use it? User personas? Where do customer use it? How do customer desire to use it?
  47. Product Roadmap 47
  48. Product Roadmap 48
  49. Product Roadmap 49 School Resource Planning Product Objectives Objective #1: Reduce time to approve a standard school certificate Objective #2: Accounting for 20% market share Product Strategy Signing document by e-signature New business model (SaaS) Expand 64 distributor s 3 months 6 months 9 months Customer Value – Identify value when delivered in the product will help accomplish sub-goals
  50. Product Roadmap 50 Customer Value Product Objectives Product Roadmap Prioritize Requirements Accomplish So… Focus on delivering the RIGHT CUSTOMER VALUE
  51. Product Roadmap 51 # Product Objectives Customer Value Proposition 1 Reduce time to approve a standard school certificate E-signature 2 Accounting for 20% market share Customized process and report 3 Release certificate online by QR Code 4 Register trial online in 1 minute 5 Cost reduction: maintenance cost, rapidly scale “Customer Value” in the order of their ability to accomplish product objectives
  52. Product Roadmap 52 Customer Value – E-Signature Product Attributes Weights (%) 1 Data protection 30% 2 Well-designed Customer Experience 25% 3 Performance 15% 4 Personalization 30% • Step #1: Identify product attributes – tangibly measure the ability of a feature to deliver chosen customer value • Step #2: Assign weights to each attribute (%) depending on their relative importance to deliver customer value • Step #3: Don’t pick more than 5 attributes – Otherwise, it is tough to qualify of each feature to deliver customer
  53. Product Roadmap 53 • Step #1: Measure each feature relatively on a scale 1-100 against each attribute • Step #2: 10 indicates that the feature has a higher impact on the corresponding attribute Attributes Data Protection Well-designed Customer Experience Performance Personalization Feature 1 7 10 9 9 Feature 2 Feature 3 Feature 4
  54. Product Roadmap 54 • Multiple PO and BAs manage most enterprise products • Avoid unduly importance given to highest paid person’s opinion • Adds pluralism of thoughts ensuring appropriate evaluation of each feature • Establishes transparent guidelines for prioritizing features WHY? • Ensures commonality of product purpose, objectives, and strategy among participants • Discuss, debate, and argue among PO and BAs on the ability of each requirement to deliver customer value • Challenge others viewpoint and be ready to be challenged • Engage in dialogue and aim for collective good, not for individual wins • Facilitated and moderated by lead PO HOW?
  55. Product Roadmap 55 • Outline “WHAT” and “WHY” of each requirement • Involve DEVELOPER earlier to provide a big picture • Outline the overall product direction and how it is influencing the prioritization process • Arouse a sense of ownership to deliver the right product and not just delivering it right • Every DEVELOPER should be aware of why the product does, what it does
  56. Product Roadmap 56 Attributes Data Protection Customized Process Well-designed Customer Experience Performance Total value Feature 1 7*30% 10*25% 9*15% 9*30% 86.5 Feature 2 Feature 3 Feature 4 • Step #1: Multiply each value by the weights of corresponding attributes • Step #2: Repeat the process for every feature
  57. Product Roadmap 57 • Cost is the effort in relative term to build each feature • Cost is measured in a scale of 1-100 in relative terms and not in absolute terms • Identify a feature that consumes most man- day or man-months tag the cost of that feature • Measure the cost of every other feature proportionally HOW? Feature Customer Value Effort Cost of Effort Feature 1 90 10.5 70 Feature 2 70 6 40 Feature 3 40 15 100 Feature 4 35 3.75 25 Feature 5 90 2.25 15 Feature 6 60 12 80 Feature 7 60 3.75 25 Feature 8 90 10.5 70
  58. Product Roadmap 58 90 70 40 35 90 60 60 90 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0 20 40 60 80 100 120 Customer Value Effort • High value, low effort (“Quick wins”): These are the ideas that don’t require tons of development effort, time, or money. High likely and Definite Yes • Low value, low effort (“Maybe later”): They’re not essential to the success of the product, but they’d have a noticeable impact. Less likely • High value, high effort (“Big new features”): These are the ideas need a strategic approach. Most Likely • Low value, high effort (“Time sinks”): These are the ideas you can afford to pass up. Strictly No
  59. Product Roadmap 59 • Calculate absolute value by Total value divide Cost • Stack rank in descending order of absolute value • Use stack rank only as a REFERENCE Customer Value Cost of Effort Absolute Value Rank Feature 5 90 15 6.0 1 Feature 7 60 25 2.4 2 Feature 2 70 40 1.8 3 Feature 4 35 25 1.4 4 Feature 1 90 70 1.3 5 Feature 8 90 70 1.3 6 Feature 6 60 80 0.8 7 Feature 3 40 100 0.4 8
  60. Product Roadmap 60 What works What does not works • Ensure alignment of every stakeholder on • Product purpose aka Product Principle • Product objective • Product Strategy • Customer value proposition • To verify the ability of each feature to deliver the desired value • Provides a rational view to prioritization of product features • Work best only if there is absolute clarity on what value to deliver to customer • Purely left-brain approach but prioritization is a combination of left-brain and right-brain • Features to validate new outcomes in alignment with technology trends and identifying next markets shift will not get prioritized • Basic features that customers expect will never score high on value index
  61. Product Roadmap 61
  62. Product Roadmap 62 Kano Model was developed by Professor Noriaka Kano
  63. Product Roadmap 63 Basic Features These are features your product needs to be competitive. Customers expect these features and take them for granted Excitement Features These are the innovations you bring into your offering. Some companies call them USP’s Performance Features These features as the unique innovations and surprises you include in your product
  64. Product Roadmap 64 Indifferent Features Indifferent features don’t evoke any feelings in the customers regardless for their presence or absence.
  65. Product Roadmap 65 Reverse Features The feature is considered to be a reverse one when its absence brings customers’ satisfaction, and its presence results in dissatisfaction
  66. Product Roadmap 66 Step 1: Chose The Right Features and Customers – 20 features for each sprint in Kano table Step 2: Data Collection Questions • If you had (feature), how do you feel? — Functional positive question • If you didn’t have (feature), how do you feel? — Dysfunctional negative question Answers • I like it • I expect it • I’m neutral • I can tolerate it • I dislike it
  67. 67 Step 3: Analyzing The Results - Discrete Analysis
  68. 68 Step 3: Analyzing The Results - Discrete Analysis
  69. 69 Step 3: Analyzing The Results - Continuous Analysis Functional Dysfunctional I like it 4 -2 I expect it 2 -1 I’m neutral 0 0 I live with -1 2 I dislike it -2 4
  70. 70 Step 3: Analyzing The Results - Satisfaction and Dissatisfaction Coefficients
  71. 71 Step 4: Using The Results Start with the Mandatory requirements, satisfying the basic customer needs. When these are resolved, move on to Performance features because these are the features that help you to differentiate your product. Even with a tight budget, always make room for some delighters. They give your product a feel that you care about your users more than others. 1 2 3
  72. 72 Pros Cons • The most influenced product criteria on the customer satisfaction can be identified • The Kano model can be used in trade-off situations • It is possible to work on a tailored solution, which provides a high satisfaction level in every segment. • Differentiation of market segment features. • A full Kano analyze takes a lot of time, particularly the interview of the customers. • The model is limited to the customer’s perception, this means some features cannot be considered • The model does not cover features the customer has not tried before • Cost either for the features to the development are not considered by Kano and must be analyzed in an extra analysis
  73. Product Roadmap 73 IBM Team. (n.d.). Build empathy for your users through a conversation informed by your team’s observations. Retrieved from IBM.COM: development/
  74. Phone: +84 974 123 098 Email:

Notes de l'éditeur

  1. Các nguyên tắc cơ bản của xây dựng Lộ trình sản phẩm Tầm nhìn sản phẩm, chiến lược và lộ trình sản phẩm Tồn đọng sản phẩm Quy trình xác định mức độ ưu tiên Phân loại các yêu cầu Điểm uốn - Nắm bắt cơ hội Hiệu quả của Lộ trình Sản phẩm Cách nói “KHÔNG” - Tuy nhiên, không để mất khách hàng
  2. Lộ trình sản phẩm tránh tạo ra sản phẩm không có định hướng Bên liên quan sẽ điều khiển sản phẩm theo nhiều hướng xung đột Thiếu sự rõ ràng về hướng tổng thể của sản phẩm Không có tác động tức thì, từ từ nhưng ổn định Doanh số bán hàng giảm thẳng xuống ở tốc độ cao Tỷ lệ có được khách hàng mới giảm dần Khoảng cách mở rộng với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Khách hàng than vãn về việc thiếu các tính năng mới kích thích họ Thiếu sự đổi mới Di tản của tất cả những nhân viên làm việc tốt nhất
  3. Khách hàng Cung cấp sự tự tin rằng sản phẩm đang tích cực phát triển Giúp họ lập kế hoạch kinh doanh Nhóm bán hàng Bán tầm nhìn của tương lai cho khách hàng Thỏa thuận chặt chẽ với sự trợ giúp của lộ trình sản phẩm Giám đốc phát triển kinh doanh Lập kế hoạch mở rộng sang thị trường mới
  4. Giám đốc sản xuất Công cụ thúc đẩy tập trung vào Tầm nhìn Sản phẩm, Chiến lược Sản phẩm Sự phù hợp của Lộ trình Sản phẩm với Tầm nhìn và Chiến lược C-Suite Công cụ giao tiếp Chỉ đạo các sản phẩm theo các hướng đã định Nhóm phát triển Sự phù hợp của nguồn nhân lực Tạo cảm giác có mục đích và hứng thú về hướng tổng thể của sản phẩm
  5. if you can’t be 10x better at something, partner with someone who can. Don’t try to be all things to all people. Dynamic will ever partner with competitors if they’re also part of their customers’ stack.
  6. Nó là một công cụ trực quan ban đầu được tạo ra bởi Dave Grey. Bản đồ đồng cảm giúp hiểu và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho nhu cầu của người dùng. Chúng được tạo ra để có được cái nhìn sâu sắc hơn từ những quan sát thu thập được từ người dùng. Nó cho phép bạn xác định nhu cầu, mong muốn và nỗi đau của khách hàng, điều này sẽ thúc đẩy bạn tiết lộ cơ hội cung cấp các giải pháp tốt nhất để giải quyết Vấn đề của người dùng. Think & Feel - Niềm tin của người dùng. Điều gì khiến họ vui, buồn, tức giận, xúc động? See: Nhà của họ, nơi làm việc hoặc bất kỳ môi trường liên quan đến hoạt động nào khác và môi trường đó ảnh hưởng đến quyết định của họ như thế nào?3 Hear: Họ nghe từ ai? Ai đang ảnh hưởng đến họ? Say & Do: Họ nói gì và làm gì? Họ cư xử như thế nào? Điều này hoạt động như một nguồn cảm hứng cho các nhà nghiên cứu. Pains: Thất vọng, thách thức, vấn đề mà người dùng phải đối mặt Gains: Người dùng cần và muốn đạt được điều gì?
  7. Nhóm hỗ trợ Thiếu trực quan - Khách hàng thiếu kiến thức về sản phẩm Không có khả năng đạt được kết quả mong muốn - Vấn đề chất lượng Tính không đầy đủ - Khoảng cách giữa những gì khách hàng mong muốn và những gì được cung cấp Yêu cầu tính năng mới
  8. RFP = request for proposal  Phân tích thắng / thua Tại sao khách hàng mua sản phẩm của chúng tôi? Tại sao khách hàng than vãn? Sản phẩm bị mất những giao dịch nào? Có xu hướng nào không? Có mẫu yêu cầu mới trong RFP không?
  9. Phát triển kinh doanh Điều gì đóng góp vào sự tăng trưởng của sản phẩm? Làm thế nào để nắm bắt nó? Phát sinh nhu cầu - Đại dương xanh Sản phẩm mới, trường hợp sử dụng mới, phân khúc mục tiêu mới Xác định rủi ro của sự bổ sung
  10. Each stakeholders speak unique language Customer’s talk about outcomes -> What do they want, what do they need Sales team talk about deals, discounts, sales pipelines Developer talk is laced with technical jargon Product Manager should communicate in the language of the stakeholder
  11. Persona = customer portrait = demograpgic, geographical, behavior, psychographic
  12. Product Strategy – outlines how to accomplish product objectives (measurable goals) Translate objectives into sub-goals Derive 3 months, 6 months, and 9 months plan to accomplish those sub-goals
  13. Think long-term, act short term Each release focus on delivering some customer value that can accomplish sub-goal Customer value delivered in each provides the foundation for a theme Cumulative value delivered by subsequent release accomplish products objective
  14. Bước # 1: Xác định các thuộc tính của sản phẩm - đo lường một cách hữu hình khả năng của một tính năng trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng đã chọn Bước # 2: Chỉ định trọng số cho từng thuộc tính (%) tùy thuộc vào tầm quan trọng tương đối của chúng để mang lại giá trị cho khách hàng Bước # 3: Không chọn nhiều hơn 5 thuộc tính - Nếu không, rất khó để đủ điều kiện của từng tính năng để cung cấp cho khách hàng
  15. WHY? Nhiều PM quản lý hầu hết các sản phẩm của doanh nghiệp Tránh tầm quan trọng quá mức đối với ý kiến của người được trả lương cao nhất Thêm nhiều suy nghĩ để đảm bảo đánh giá phù hợp từng tính năng Thiết lập các nguyên tắc minh bạch để ưu tiên các tính năng HOW? Đảm bảo tính tương đồng về mục đích, mục tiêu và chiến lược của sản phẩm giữa những người tham gia Thảo luận, tranh luận và tranh luận giữa các PM về khả năng mang lại giá trị khách hàng của từng yêu cầu Thách thức quan điểm của người khác và sẵn sàng để được thử thách Tham gia vào đối thoại và hướng tới lợi ích của tập thể, không phải vì chiến thắng cá nhân Được hỗ trợ và kiểm duyệt bởi PM trưởng
  16. Vạch ra “CÁI GÌ” và “TẠI SAO” của từng yêu cầu Tham gia với DEVELOPER sớm hơn để cung cấp một bức tranh lớn Vạch ra hướng sản phẩm tổng thể và cách nó ảnh hưởng đến quá trình ưu tiên Khơi dậy ý thức sở hữu để phân phối đúng sản phẩm chứ không chỉ phân phối đúng Mỗi NHÀ PHÁT TRIỂN nên biết tại sao sản phẩm làm được, nó làm gì
  17. Chi phí là nỗ lực trong thời gian tương đối để xây dựng từng tính năng Chi phí được đo lường theo thang điểm từ 1-100 theo điều kiện tương đối và không theo điều kiện tuyệt đối Xác định một tính năng tiêu tốn hầu hết ngày công hoặc hàng tháng gắn thẻ chi phí của tính năng đó là 100
  18. Nếu bảng điểm không phải là thứ của bạn và bạn muốn xem thông tin ở dạng biểu đồ, bạn có thể sử dụng ma trận ưu tiên 2x2 để hình dung thứ tự các sáng kiến nên được thực hiện (lý tưởng là). Ma trận ưu tiên hoạt động tốt với bất kỳ bảng điểm x so với y nào được xác định trước đó trong bài đăng này (giá trị so với chi phí / độ phức tạp, giá trị so với rủi ro). Ma trận ưu tiên 2x2 chỉ đơn giản là một bản trình bày trực quan về thứ tự mà mỗi sáng kiến nên được thực hiện. Dọc theo trục tung, bạn có giá trị (hoặc lợi ích hoặc tác động) và dọc theo trục hoành, bạn có nỗ lực (hoặc chi phí, hoặc rủi ro, hoặc phức tạp). Sau đó, mỗi đặc điểm sẽ được vẽ trên biểu đồ. Giá trị cao, nỗ lực thấp (“Thắng nhanh”): Đây là những ý tưởng không đòi hỏi nhiều nỗ lực phát triển, thời gian hoặc tiền bạc. Có khả năng cao và xác định Có Giá trị thấp, nỗ lực thấp (“Có thể muộn hơn”): Đây là những ý tưởng “maybes”, những ý tưởng “sẽ đạt được sau khi phạm vi mở rộng hơn một chút”. Chúng không phải là yếu tố cần thiết cho sự thành công của sản phẩm, nhưng chúng sẽ có tác động đáng chú ý. Giá trị cao, nỗ lực cao (“Các tính năng mới lớn”): Đây là những ý tưởng cần một cách tiếp cận chiến lược. Nhóm của bạn chắc chắn sẽ làm việc để thực hiện những ý tưởng này vào một thời điểm nào đó trong tương lai, chúng chỉ cần được lên kế hoạch cẩn thận hơn. Giá trị thấp, nỗ lực cao (“Thời gian chìm”): Đây là những ý tưởng bạn có thể bỏ qua. Chúng không đáng làm tại thời điểm đánh giá và chúng không có khả năng trở thành ưu tiên trong một thời gian.
  19. Đảm bảo sự liên kết của mọi bên liên quan trên Mục đích sản phẩm hay còn gọi là Nguyên tắc sản phẩm Mục tiêu sản phẩm Chiến lược sản phẩm Đề xuất giá trị khách hàng Để xác minh khả năng cung cấp giá trị mong muốn của từng tính năng Cung cấp quan điểm hợp lý để ưu tiên các tính năng của sản phẩm Chỉ làm việc tốt nhất nếu có sự rõ ràng tuyệt đối về giá trị nào cần cung cấp cho khách hàng Phương pháp tiếp cận hoàn toàn bằng não trái nhưng ưu tiên là sự kết hợp của não trái và não phải. Não trái phân tích và logic, não phải tưởng tượng, sáng tạo và cảm xúc Các tính năng xác nhận kết quả mới phù hợp với xu hướng công nghệ và xác định sự chuyển dịch thị trường tiếp theo sẽ không được ưu tiên Các tính năng cơ bản mà khách hàng mong đợi sẽ không bao giờ đạt điểm cao trên chỉ số giá trị
  20. Mô hình được phát triển bởi Noriaka Kano trong những năm 1970 và 1980 trong khi nghiên cứu kiểm soát chất lượng và sự hài lòng của khách hàng. Nó thách thức niềm tin thông thường rằng cải thiện mọi khía cạnh của sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn dẫn đến tăng sự hài lòng của khách hàng, khẳng định rằng việc cải thiện một số khía cạnh chỉ phục vụ để duy trì những kỳ vọng cơ bản, trong khi cải thiện các khía cạnh khác có thể làm hài lòng khách hàng với ít nỗ lực hơn. Mô hình Kano là một lưới hai trục đơn giản, so sánh đầu tư sản phẩm với sự hài lòng của khách hàng. Sức mạnh của mô hình Kano đến trong việc ánh xạ các tính năng khác nhau của bạn dựa trên lưới đơn giản này.
  21. Basic Features Một ví dụ tuyệt vời mà Jared đã sử dụng là nước nóng trong khách sạn. Các khách sạn hiện đại dành một khoản tài chính để đảm bảo rằng mọi phòng đều có nước nóng ngay lập tức, cả đêm lẫn ngày. Lò hơi ở tầng hầm hoạt động suốt đêm ngày và có các máy bơm nhiệt tuần hoàn ở mỗi tầng để luân chuyển nước khắp các đường ống để giữ nóng. Bây giờ, sẽ không có khách hàng nào lên Twitter hoặc TripAdvisor về việc nước nóng trong khách sạn của họ tốt như thế nào, nhưng nếu nó không có ở đó, hoặc không đủ nóng hoặc mất quá nhiều thời gian để nóng, bạn cá là có sẽ là một lời phàn nàn, và một tiếng ồn ào. Một thách thức với những kỳ vọng cơ bản là người dùng sẽ không bao giờ cho bạn biết về họ. Nếu bạn ngồi một ai đó và yêu cầu họ thiết kế một khách sạn hoàn hảo của họ, họ có thể sẽ nói về những chiếc giường thoải mái, một chiếc TV đẹp, có thể là quang cảnh, v.v. Họ sẽ không bao giờ nghĩ đến việc họ mong muốn có thể có một tắm lúc 3 giờ sáng. Bạn phải quan sát và nghiên cứu để tìm ra những kỳ vọng cơ bản này. Performance Features Đây là những tính năng giúp bạn tăng mức độ hài lòng tương xứng của khách hàng khi bạn đầu tư vào chúng. Một ví dụ là tăng dung lượng lưu trữ tệp trong một ứng dụng trực tuyến. Tiến sĩ Noriaki đã mô tả loại tính năng này là “một chiều” vì mối tương quan tuyến tính, trực tiếp giữa số tiền bạn đầu tư vào nó và mức độ hài lòng của khách hàng mà nó mang lại. Những điều này cũng làm nổi bật những khách hàng biết họ muốn và cân nhắc kỹ lưỡng khi quyết định chọn sản phẩm của bạn hay của đối thủ cạnh tranh. Excitement Features Bạn đã bao giờ tấp vào một cây xăng chỉ để nhận ra cửa đổ xăng ở phía bên kia của chiếc xe? Vào cuối những năm 80, Ford đã đặt một mũi tên nhỏ bên cạnh biểu tượng nhiên liệu trên bảng điều khiển để nhắc nhở mọi người về phía cửa nhiên liệu của xe. Chi phí, khoảng 1/100 xu cho mỗi chiếc xe hơi. Quay trở lại ví dụ về khách sạn, bạn có thể thấy rất nhiều tính năng đã được phát triển để làm hài lòng khách hàng - từ dịch vụ trợ giúp đặc biệt đến một ly rượu vang miễn phí khi khách đến cho đến chuỗi Doubletree Hilton đã mang đến cho mọi khách hàng một chiếc bánh quy sô cô la mới nướng trên kiểm tra một phần trung tâm của trải nghiệm của họ. Họ nướng và cho ra hơn 60.000 chiếc bánh quy mỗi ngày. Nhận phòng có thể là một điều thú vị khi bạn nhận được một chiếc bánh quy mới nướng để làm thủ tục giấy tờ. Cái hay là những tính năng này có thể mang lại sự hài lòng cho người dùng trên mỗi đơn vị đầu tư hơn rất nhiều so với các tính năng cơ bản. Chiếc bánh quy đó có lẽ tốn một xu so với hàng trăm nghìn đô la được bỏ ra để xây dựng và duy trì hệ thống nước nóng trong khách sạn.
  22. Như tên cho thấy, các tính năng thờ ơ không gợi lên bất kỳ cảm xúc nào ở khách hàng bất kể sự hiện diện hay vắng mặt của họ. Lưu ý rằng, thiết kế và phát triển các tính năng đó có thể lỗi thời vì thời gian và nguồn lực đầu tư không mang lại lợi nhuận tương xứng dưới dạng sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, điều đó không phải luôn luôn như vậy. Đôi khi, chúng tôi có thể tạo ra các tính năng phù hợp để trả lời đúng vấn đề nhưng làm cho chúng quá phức tạp để người dùng hiểu. Do đó, họ có thể thờ ơ với khách hàng vì giá trị của họ không rõ ràng đối với họ.
  23. Tính năng được coi là ngược lại khi sự vắng mặt của nó mang lại sự hài lòng của khách hàng và sự hiện diện của nó dẫn đến sự không hài lòng. Đó là những thứ mà bạn muốn xác định và loại bỏ sản phẩm của mình. Việc triển khai các tính năng như vậy sẽ làm tăng chi phí thiết kế và phát triển đồng thời làm giảm giá trị của sản phẩm đối với khách hàng. Một ví dụ nhỏ về loại chất lượng này là “paperclip helper” nhỏ của Microsoft. Hầu hết mọi người đều không thích nó và nó thậm chí còn khó chịu hơn vì nó rất khó tắt trừ khi bạn biết bí quyết để tắt nó. Microsoft đang đe dọa mang lại nhân vật Clippy đáng yêu khó chịu của mình. Gã khổng lồ phần mềm tuyên bố họ sẽ thay thế biểu tượng cảm xúc kẹp giấy trong Microsoft Office bằng Clippy nếu dòng tweet dưới đây nhận được 20.000 lượt thích. Dòng tweet đã vượt qua con số đó, vì vậy có vẻ như Clippy có thể sắp trở lại như một biểu tượng cảm xúc ngây thơ hơn - nhưng Microsoft đang tỏ ra dè dặt về những gì có thể xảy ra tiếp theo.Ra đời trong Office 97, Clippy ban đầu xuất hiện như một trợ lý để cung cấp trợ giúp và mẹo sử dụng Microsoft Office. Bạn có thể yêu hoặc ghét lông mày Groucho và sự kiên trì của nó, và cuối cùng Microsoft đã giết chết Clippy trong Office XP vào năm 2001.
  24. Bước 1: Chọn các tính năng và khách hàng phù hợp Mặc dù công việc tồn đọng của bạn có thể bị tràn bởi các tính năng từ các lĩnh vực khác nhau nhưng không phải tất cả chúng đều lý tưởng cho bảng câu hỏi Kano. Bạn luôn nên chỉ bao gồm những tính năng tác động trực tiếp đến người dùng của mình để họ có thể dễ dàng xác định mức độ họ muốn có tính năng này. Ngoài ra, đừng bao gồm quá nhiều tính năng trong một bảng câu hỏi. Trong những sprint trước, chúng tôi đã phát hiện ra rằng khoảng 20 tính năng phải là mức tối đa để có tỷ lệ hoàn thành tốt và tạo ra dữ liệu đáp ứng. Để tránh nhiễu và kết quả không rõ ràng, hãy phân khúc khách hàng của bạn bằng cách sử dụng nhóm khách hàng, nhân khẩu học hoặc cách tiếp cận đổi mới. Phân đoạn sẽ giúp bạn phân biệt tính năng nào quan trọng đối với toàn bộ cơ sở người dùng và tính năng nào chỉ làm hài lòng một bộ phận người dùng nhỏ. Bước 2: Thu thập dữ liệu Tất cả các tính năng được thử nghiệm phải được mô tả tốt và bổ sung lý tưởng với hình ảnh, video hoặc nguyên mẫu. Người dùng của bạn nên biết rõ về cách tính năng này sẽ ảnh hưởng đến việc sử dụng của họ. Sử dụng các khái niệm mà họ đã quen thuộc hoặc họ có thể dễ dàng hiểu được. Vì vậy, thay vì hỏi: "Nếu điện thoại của bạn có 3 viên pin dung lượng 400 mAh, bạn cảm thấy thế nào?" điều này có thể quá kỹ thuật và khó hiểu đối với khán giả chính, bạn có thể hỏi: "Nếu điện thoại của bạn có thể chạy 12 giờ sau một lần sạc pin, bạn cảm thấy thế nào?“ Nếu bạn cần thêm một số thông tin đầu vào về các tính năng đã trình bày, bạn cũng có thể đưa vào câu hỏi tùy chọn thứ tư với phản hồi mở: Việc có (tính năng) quan trọng như thế nào đối với bạn? Bạn có bất kỳ phản hồi nào về (tính năng)? Câu hỏi quan trọng này thường đi kèm với thang điểm Likert 5 điểm đơn giản: từ “Không quan trọng chút nào” đến “Cực kỳ quan trọng”, trong khi câu hỏi phản hồi nên kết thúc mở. Đôi khi, nó dẫn đến một cuộc phỏng vấn bổ sung, vì vậy đừng quên yêu cầu email ở cuối.
  25. Bạn đang trong quá trình thu thập dữ liệu và bạn có thể hỏi bạn cần bao nhiêu người trả lời. Theo kinh nghiệm của tôi, đối với các sản phẩm theo định hướng B2C, phản hồi từ khoảng 50 người tham gia từ một phân khúc đồng nhất có thể cho thấy xu hướng rõ ràng và với hơn 100 người tham gia, bạn sẽ có được sự chắc chắn về ý nghĩa thống kê. Nếu bạn theo định hướng B2B, phản hồi từ hàng chục khách hàng sẽ cung cấp cho bạn cái nhìn tổng quan tuyệt vời. Để phân tích, tôi sử dụng 3 phương pháp đơn giản cung cấp cho bạn danh mục Kano cho từng tính năng, hiển thị mối quan hệ với các tính năng khác và tác động tiềm năng của chúng đối với sự hài lòng. Bạn cũng có thể sử dụng bảng tính toán do Alexey Kartashev thực hiện, nhưng tôi thực sự khuyên bạn nên xem qua các phương pháp và hiểu cách tính toán cũng như ý nghĩa của kết quả. Discrete Analysis (phân tích rời rạc) Bước đầu tiên của phân tích là sắp xếp tất cả các câu trả lời vào các nhóm Kano dựa trên phản hồi của những người tham gia của bạn về cả câu hỏi tích cực và tiêu cực. Sử dụng bảng phân loại cho mục đích đó. Ví dụ. nếu người dùng trả lời rằng cô ấy muốn có một số tính năng, nhưng đồng thời cô ấy sẽ không phiền nếu tính năng đó bị thiếu, thì tính năng đó thuộc về danh mục thú vị. Excitement features – Những tính năng này không được mong đợi nhưng được khách hàng thích Performance features - Các tính năng mà khách hàng thích có và không thích khi không có Mandatory - Đây là những tính năng phải có và khách hàng không thích không có chúng Indifferent - Khách hàng trung lập với tính năng hoặc có thể chịu đựng được Reverse – Không thích có tính năng đó Questionable - Các tính năng có thể nghi vấn - Phản hồi mâu thuẫn từ khách hàng
  26. Mặc dù phân tích rời rạc cung cấp cho bạn cái nhìn tổng quan nhanh chóng về các danh mục tính năng, nó cũng thiếu chi tiết, chẳng hạn như ý kiến của những người trả lời thuộc danh mục không được chọn và mối quan hệ của đối tượng địa lý với các đối tượng địa lý khác. Phân tích liên tục, được trình bày bởi Bill DuMouchel đi kèm với giải pháp và giúp hiển thị tất cả các tính năng trong một biểu đồ dễ hiểu. Bước đầu tiên là chỉ định một giá trị số cho mỗi câu trả lời dựa trên tác động của nó đối với sự hài lòng. Với mục đích đó, hãy sử dụng khóa sau:
  27. Hệ số hài lòng là một số từ 0 đến 1, cho biết mức độ tác động mạnh mẽ đến sự hài lòng nếu một đặc điểm cụ thể có mặt. Tương tự, hệ số không hài lòng cho thấy việc bỏ qua một tính năng cụ thể sẽ ảnh hưởng đến sự không hài lòng tổng thể mạnh mẽ như thế nào. Bạn chỉ cần tính cả hai hệ số bằng công thức sau. Khi bạn đã tính toán xong, tôi khuyên bạn nên sắp xếp tất cả các đối tượng trên 1 biểu đồ dựa trên các hệ số trong biểu đồ. Nó sẽ giúp bạn hình dung mối quan hệ họ hàng của chúng và xem những đặc điểm nào có tác động lớn nhất đến hạnh phúc khi hiện diện và những đặc điểm nào có tác động lớn nhất đến sự bất hạnh khi mất tích
  28. Giai đoạn phân tích sẽ giúp bạn biết được những tính năng nào được khách hàng của bạn coi là quan trọng và chúng thuộc về danh mục nào. Không nghi ngờ gì nữa, bạn phải bắt đầu với các yêu cầu Bắt buộc, thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của khách hàng. Nếu không có sự hiện diện của họ, sản phẩm của bạn khó có thể cạnh tranh trong danh mục của nó và khách hàng của bạn chỉ đơn giản là không muốn sử dụng sản phẩm đó. Khi những vấn đề này được giải quyết, bạn có thể chuyển sang tính năng Hiệu suất vì đây là những tính năng giúp bạn phân biệt sản phẩm của mình. Ngay cả khi có ngân sách eo hẹp, hãy luôn dành chỗ cho một số người thích thú. Chúng mang lại cho sản phẩm của bạn cảm giác rằng bạn quan tâm đến người dùng của mình hơn những người khác. Những người thích thú thể hiện cơ hội để trở nên nổi bật, nhưng họ không thể đến với chi phí của Những điều phải có. Không có cách nào hoàn hảo để ưu tiên tính năng và mỗi phương pháp đều có điểm mạnh và điểm yếu. Theo quan điểm của tôi, giá trị lớn nhất của mô hình Kano là loại bỏ cảm xúc và giả định của nhóm bạn. Thay vì ý kiến đơn giản, bạn có thể quyết định dựa trên bằng chứng và dữ liệu. Lý tưởng nhất, nó sẽ giúp bạn đáp ứng nhu cầu tối ưu của khách hàng với sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn và giữ khách hàng quay lại.
  29. Ưu điểm: Trong phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ, điều quan trọng là phải tìm và phân loại nhu cầu của khách hàng. Mô hình Kano giúp tìm và hiểu chúng và tạo ra các yêu cầu. Hiểu rõ hơn về các yêu cầu: Có thể xác định các tiêu chí sản phẩm ảnh hưởng nhiều nhất đến sự hài lòng của khách hàng. Việc phân chia các yêu cầu về sản phẩm thành các chiều một chiều, phải có và hấp dẫn sẽ hữu ích để quyết định nơi đặt trọng tâm trong quá trình phát triển. Ví dụ, nên cải thiện các yếu tố một chiều và hấp dẫn thay vì những yếu tố phải có, đang ở mức hài lòng. Điều này ảnh hưởng nhiều hơn đến chất lượng sản phẩm đáng kể và sự hài lòng của khách hàng. Mô hình Kano có thể được sử dụng trong các tình huống đánh đổi, khi hai hoặc nhiều yêu cầu sản phẩm không thể được đáp ứng cùng một lúc vì các vấn đề kỹ thuật hoặc tài chính. Có thể chọn tính năng có tác động cao hơn đến sự hài lòng của khách hàng. Các yêu cầu khác nhau ở các phân khúc khách hàng, vì kỳ vọng khác nhau đối với một sản phẩm. Có thể làm việc trên một giải pháp phù hợp, mang lại mức độ hài lòng cao trong mọi phân khúc. Phân biệt các đặc điểm của phân khúc thị trường. Nhược điểm: Một phân tích Kano đầy đủ mất rất nhiều thời gian, đặc biệt là phỏng vấn khách hàng. Mô hình được giới hạn trong nhận thức của khách hàng, điều này có nghĩa là một số tính năng không thể được xem xét (ví dụ: nhu cầu hỗ trợ, yêu cầu phi chức năng) Mô hình không bao gồm các tính năng khách hàng chưa thử trước đó. Các cải tiến mới phải được thử nghiệm để sử dụng mô hình Kano Chi phí cho các tính năng phát triển không được Kano xem xét và phải được phân tích thêm.