Afstudeerverslag Stijn Bekkers - Toekomst scenario's en Business Modellen

1. 1 vier toekomstscenario’s voor interactieve televisie Stijn Bekkers Televisie & Toekomst afstudeerverslag

2. De in dit document gebruikte afbeeldingen zijn verkregen onder een Creative Commons licentie

3. J.A. Bekkers 1585604 Academisch jaar: 2013-2014, periode D Communicatie & Multimediadesign Hogeschool Utrecht Padualaan 99, 3584 CH, Utrecht, Nederland Status: Ingeleverd Versie: 1.0 Schoolbegeleider: Eric Goossens, MSc Bedrijfsbegeleider: Drs. Peter de Groot

4. 4Afbeelding via: www.wikipedia.org

5. 5 Voor u ligt het afstudeerverslag: Vier toekomstscenario’s voor de ontwikkeling van interactieve televisie. Dit adviesrapport is onderdeel van mijn afstudeertraject binnen de studie Communicatie & Multimediadesign aan de Hogeschool Utrecht, faculteit Communicatie & Journalistiek, te Padualaan 99, Utrecht, 2013-2014. Terug- kijkend op het gehele traject en het schrijven van dit verslag kan ik niet anders concluderen dan dat dit niet tot stand was gekomen zonder de hulp en steun van mijn schoolbegeleider; Eric Goossens en bedrijfsbegeleider; Peter de Groot. Dankzij jullie begeleiding heb ik vele valkuilen weten te vermijden, waar ik anders zeker in was gevallen. Wouter de groot, projectleider van The Future Now, bedankt voor de inhoudelijke feedback en alle H-labs waar ik veel aan gehad heb. Marc & Ralf van Angry Bytes, bedankt dat jullie ondanks alle drukte tijd voor mij hebben vrij gemaakt. Het gehele Crossmedialab; bedankt voor het bieden van dit onderzoeksproject en de stimulerende, gezellige omgeving waarin ik mocht werken. Ook wil ik mijn vrienden bedanken voor de afleiding en ontspanning die soms nodig was. Mijn familie; broer en zus; Sara en Jules, ouders; August Bekkers en Karin van Vliet bedankt voor de niet aflatende steun en mooie tijden die ik heb mogen genieten. Als laatste; de belastingbetaler: Ik wil jullie allen bedanken voor het gedeeltelijk bekostigen van deze studie en zodoende het mede mogelijk maken van dit product. Bedankt! Voorwoord Stijn Bekkers

6. 6 Inhoudsopgave Voorwoord Blz.: 5 Samenvatting Blz.: 8 Leeswijzer Blz.: 9 Deel 1: Vooronderzoek Inleiding Blz.: 12 • Afstudeeropdracht Blz.: 12 • Vraagstelling Blz.: 12 • Theoretisch Kader Blz.: 14 Onderzoeken & Begrijpen Blz.: 18 • Sleutelfactoren & Aandachtspunten Blz.: 18 • Macroanalyse Blz.: 22 • Mesoanalyse Blz.: 25 • Drijvende krachten & Kernonzekerheden Blz.: 28 Deel 2: Conceptualisatie • Scenario 1 Blz.:36 • Scenario 2 Blz.:44 • Scenario 3 Blz.:52 • Scenario 4 Blz.:58 Deel 3: Visuele uitingen • Iteratieproces Blz.:69 • Testwijze Blz.:75 • Uiteindelijke visuele utingen Blz.:77 Deel 4: Verantwoording • Verantwoording & aanbevelingen: Blz.: 102 • Alternatieve concepten: Blz.: 103 Bijlage: • Bijlage 1: Blz.:106 • Bijlage 2: Blz.:106 • Bijlage 3: Blz.:108 • Bijlage 4: Blz.:109 • Bijlage 5: Blz.:110 • Bijlage 6: Blz.:111 Referentielijst Blz.:112

8. 8 Samenvatting Er vindt een verschuiving in het Nederlands medialandschap plaats. De behoeften van de consument veranderen. We veranderen van een televisiemaatschappij naar een inter- netmaatschappij. Interactieve televisie biedt, als brug tussen deze twee werelden, veel potentie. De afstudeervraag van dit onderzoek luidt dan ook: “Welke vier verschillende toekomstscenario’s voor de ontwikkeling van interactieve televisie zijn er binnen vijf jaar mogelijk op basis van interactieve content consumptie en de huidige ontwikkelingen van interactieve media productie, technologie, distributie en inzicht in consumentengedrag?” In dit afstudeerverslag worden vier verschillende businessmodellen aan de hand van vier toekomstscenario’s voor interactieve televisie gepresenteerd. In het eerste gedeelte: Het vooronderzoek wordt de context, de toegevoegde waarde en het theoretisch kader omtrent de afstudeervraag omschreven. Vervolgens wordt er aan de hand van een macro- en mesoanalyse de kernonzekerheden, op basis waarvan de toekomstscenario’s worden bepaald, ontwikkeld. Deze kernonzekerheden zijn sociaal vs. Individueel en actief vs. Passief. Met behulp van deze kernonzekerheden wordt een assenkruis gecreëerd. In elk vlak van het kruis bevindt zich een scenario. In het tweede gedeelte: De conceptualisering, worden vier business modellen beschreven en geëvalueerd aan de hand van het STOF-model. Business model één: De voetballer, gaat uit van een sociale, actieve toekomst. Hier wordt een business model ontworpen voor de Nationale IQ-test van BNN-VARA. Er wordt een applicatie ontwikkelt met een sterk aanwezig sociaal platform. In business model twee wordt een concept ontwikkeld voor de sociale, passieve toekomst in dat scenario. Een applicatie voor een realityserie van de commerciële omroep wordt ontwikkeld, waarbij de nadruk wordt gelegd op microtranscacties. Business model drie wordt ontwikkeld voor een scenario waarin de consument passief en individueel is. De kern van dit scenario ligt op het gebruik van wearables in combinatie met een gesponsorde talkshow op een commerciële omroep. Tot slot; business model vier. In dit business model wordt een concept ontwikkeld voor een voetbalwedstrijd. In dit concept ligt de focus op een gokmodel, waarmee mensen voorafgaand en gedurende de wedstrijd via een applicatie op het verloop van het spel kunnen gokken. Het meest aannemelijke scenario, in dit geval business model vier, is visueel uitgewerkt. Dit business model is gekozen omdat het het meest aansluit op de opdracht- gever en gezien het onderzoek, het meest aannemelijk is. De applicatie is visueel ontworpen er is beschreven hoe deze wordt getest . In het laatste hoofdstuk doe ik verantwoor- dingen en aanbevelingen en verdedig ik waarom mijn antwoord op de afstudeervraag juist is. Tevens toon ik alternatieve concepten, die het daglicht niet hebben gehaald.

9. 9 Leeswijzer In de inleiding wordt de context van de onderzoeksvraag besproken: De afstudeeropdracht bespreekt door wie en met welk doel de afstudeervraag wordt gesteld. In de vraagstelling worden relevante onderzoeken aangehaald en wordt de toegevoegde waarde van dit onderzoek, in vergelijking tot de andere onderzoeken, verdedigd. Vervolgens worden de hoofd- en deelvragen besproken. In het theoretisch kader wordt de inhoudelijke context rondom de hoofd- en deelvragen geschetst. Hier worden de relevante termen, concepten en begrippen uit de onderzoeksvraag besproken, toegelicht en gedefinieerd. Tevens wordt hier de gebruikte methodiek verantwoord en uitgelegd. In het onderdeel ‘Onderzoeken en begrijpen’ wordt de eerder geschetste methodiek toegepast en worden de onderzoeksresultaten besproken en verantwoordt. In het onderdeel ‘Conceptualiseren’ worden de onderzoeksresultaten geconceptualiseerd. Dit gebeurt aan de hand van de eerder, in het theoretisch kader, besproken methodiek. Vervolgens wordt in het onderdeel ‘Visualiseren’ het aanbevolen scenario verantwoord en visueel uitgewerkt. Ook worden de alternatieve concepten besproken. In het onderdeel bijlage zijn de bronnen en bijlagen te vinden.

10. 10 3,2,1..

11. 11 ..live! Afbeelding via: www.wikipedia.org

12. 12 Inleiding In dit gedeelte wordt de context rondom dit afstudeerverslag geschreven. De vragen; voor wie, waarom en wat worden besproken. Ook wordt er gekeken naar de inhoudelijke kaders van het afstudeerverslag De afstudeeropdracht Dit afstudeerverslag is geschreven in opdracht van het lectoraat Crossmedia Business, van de Hogeschool Utrecht. Het lectoraat, ook wel het Crossmedialab genoemd, doet toegepast onderzoek naar crossmediale diensten en ontwikkelingen. Het brengt instituten, onderzoekscentra en bedrijven/organisaties samen om te werken aan nieuwe oplossingen en inzichten. De student speelt hierin een grote rol (crossmedialab, n.d.). Op het moment heeft het Crossmedialab tien medewerkers Vanuit het Crossmedialab is het tweejarig project The Future Now opgezet. The Future Now is een samen- werkingsverband tussen acht hogescholen en commer- ciële mediapartijen door heel Nederland. The Future Now heeft als doelstelling: “Succesvolle mediadiensten te ontwikkelen die in een turbulente omgeving hogere omzet en meer continuïteit waarborgen” (The Future Now, 2013). The Future Now werkt samen met Angry Bytes, een Hilversums multimedia bureau. Naast de bouw van websites, worden er tweede scherm applicaties, video animaties en creatieve concepten ontwikkeld. Angry Bytes heeft ongeveer 10 werknemers in dienst. Televisie kijken maakt op dit moment een enorme ontwikkeling door. Uitzending Gemist, Netflix, Hulu, Youtube/Vimeo, en het tweede scherm, thuis op de bank maken van het bekende avondje zappen een geheel andere beleving.Ook technologische ontwikkelingen zoals HbbTV en settopboxen zorgen voor grote verschuivingen in de beleving van het televisie kijken. De toekomst van het televisie kijken is nog onbepaald. Vanuit die invalshoek werd de vraag gesteld: “Hoe zou een TV-avond er over vijf jaar uitzien - waarbij de consument centraal staat? Wat is er dan mogelijk en wat zouden we nú moeten doen om een weg te bewandelen die daar op uit komt?” Binnen dit kader werd de afstudeeropdracht “Smart TV? Now for real” opgezet. Uitgangspunt bij deze afstudeeropdracht is het ontwikkelen van vier toekomstscenario’s voor het televisiekijken. Mijn afstudeeropdracht sluit bij de doelstellingen van de organisaties aan. Als eerste het Crossmedialab: Het is de doelstelling van het Crossmedialab om toegepast onderzoek naar crossmediale ontwikkelingen en services te doen. Hier sluit mijn onderzoeksvraag goed op aan. De ontwikkeling van de televisie en interactieve content consumptie zijn bij uitstek crossmediale ontwikkelingen en diensten, die op toegepaste wijze onderzocht kunnen worden. The Future Now heeft als doelstelling om succesvolle mediadiensten te ontwikkelen. Het onderzoek biedt een ondersteunende rol in het ontwikkelen van succesvolle mediadiensten. Zodoende sluit de onderzoeksvraag ook aan bij de doelstelling van deze organisatie. Als laatste; Angry Bytes, voor wie het van belang is om te anticiperen op de veranderende markt. Toekomstscenario’s bieden perspectief en geven de mogelijkheid om te anticiperen op veranderingen. Zodoende is ook Angry Bytes gebaat bij dit onderzoek De vraagstelling (Interactieve) Televisie is een onderzoeksveld dat veelvuldig aan bod is gekomen in tal van (inter)nationale onderzoeken. Een greep uit verwante onderzoeken toont de ene keer zeer overeenkomende conclusies

13. 13 aan, andere keren juist niet. Hieronder enkele belangrijke onderzoeken: De Media Academie (2009) heeft het onderzoek, geti- teld “Aristoteles Voorbij” gepubliceerd. Hierin worden vier mogelijke toekomstscenario’s voor televisie in het Nederlands media-ecosysteem tot 2015 beschreven. Het assenkruis dat zij presenteren is als volgt: ‘De aanbieder is leidend (heeft de macht) vs. De gebruiker is leidend’ en ‘Men betaald voor de producten vs. Men betaald niet voor de producten’. In de hier op volgende scenario’s beschrijven zij hoe bedrijf en consument zich per scenario tot elkaar verhouden. Pablo Cesar en Konstatinos Chorianopoulos (2009), respectievelijk van het CWI en de Ionische Universiteit in Corfu, Grieken- land, hebben de evolutie van tv systemen, content en gebruikers ten opzichte van interactiviteit onderzocht. Zij definiëren vier verschillende vormen van interactieve televisie. Een toepassing die later ook wordt gebruik. Daarnaast constateren zij een verschuiving in het media-ecosysteem van produce-distribute-view naar edit-share-control. Deze verschuiving wordt be- aamd in het boek ‘The Television will be revolutionized’ van Amanda Lotz (2007). Hierin spreekt zij over een verschuiving waarbij de consument niet meer tijds- en plaatsgebonden naar content kijkt, maar dit doet wanneer het haar/hem uitkomt. Ze noemt deze tijd het ‘post-network-era’. In Finland houdt men zich ook bezig met interactieve televisie. Kari Jääskeläinen (2001) van de University of Art and Design in Helsinki onderzocht hoe men interactieve televisieprogramma’s moet ontwikkelen. Hij ontwikkelt een set vragen waar een formatontwik- kelaar mee uit de voeten kan. Ook het Crossmedialab zelf heeft niet stil gezeten: Voormalig afstudeerder, Sander Geurts Van Kessel (2014), presenteert in zijn afstudeerverslag een mogelijke toekomst met context- bewuste televisie. Al deze onderzoeken zijn binnen hun eigen kaders zeer goed. Toch worden een aantal aspecten zeker gemist. Zo missen deze academische studies bijvoorbeeld een praktische uitwerking. Zij blijven steken in de theorie en zijn daarom minder toepasbaar voor bedrijven en organisaties zoals Angry Bytes en het Crossmedialab. De praktische onderzoeken daarentegen (Het onderzoek van Sander Geurts Van Kessel en de Media Academie) presenteren slechts één mogelijke toekomst voor interactieve televisie of zijn achterhaald (zoals de Media Academie.) Daarom is er een nieuw onderzoek nodig die een praktische uitwerking koppelt aan de mogelijke ontwikkelingen van interactieve televisie. Dit wordt onderzocht door middel van scenarioplanning. Scenarioplanning biedt middels toekomstscenario’s een zicht op mogelijke toekomsten. Zo kunnen organisaties beter anticiperen of zich laten inspireren. Er worden vier toekomstscenario’s ontwikkeld omdat dit uitgaat van een assenkruis, een methode die vaak bij de ontwikkeling van toekomstscenario’s wordt gebruikt omdat dit de methodologisch, meest effectieve manier is. De onderzoeksvraag van mijn afstudeeropdracht luidt dan ook: “Welke vier verschillende toekomstscenario’s voor de ontwikkeling van interactieve televisie zijn er binnen vijf jaar mogelijk op basis van interactieve content consumptie en de huidige ontwikkelingen van interactieve media productie, technologie, distributie en inzicht in consumentengedrag?”

14. 14 Deze onderzoekvraag wordt beantwoordt met behulp van de volgende deelvragen. Wat zijn de huidige en toekomstige ontwikkelingen, binnen het televisie- landschap, in: • interactieve content consumptie? • technologie en distributie? • consumentengedrag? Er is gekozen voor het ontwikkelen van toekomstscenario’s De deelvragen worden met behulp van scenarioplanning beantwoord. Hiervoor wordt het boek: “Handboek scenarioplanning: Een strategisch instrument voor het managen van onzekerheid” van Mario van Rijn en René van der Burgt (2010) gebruikt. Wan- neer de scenarioplanning af is, worden de scenario’s met behulp van business modellen ingevuld. De keuze is hierop gevallen omdat The Future Now met business modellen werkt. Bovendien zijn business modellen praktische handva- ten waarmee een concept binnen een scenario snel getoetst en ontwikkelt kan worden. Zodoende zijn business modellen zowel explorerend, toepasbaar als gedegen. De business modellen worden ontwikkeld door middel van de STOF- methode. Deze worden ontwikkeld aan de hand van het boek: Mobile Service Innovation and Business Models van Haary Bouwman, Henny de Vos en Timber Haaker (2008). Deze methoden worden beschreven in het volgende hoofdstuk. Theoretisch Kader Allereerst, de concepten binnen de vraagstelling: In de onderzoeksvraag komen begrippen voor die toelichting verdienen. Om te beginnen: • Interactieve televisie Interactieve televisie, of iTV is een diffuus begrip. Afhankelijk van het onderzoeks- en/of beroepenveld kan men het medium op verschillende manieren definiëren. De volgende interpretaties zijn, vertaald uit het Engels, ontleend aan de studie: The Evolution of TV Systems, Content, and Users Toward Interactivity van P. Cesar en K. Chorianopoulos (2009, p.281). 1. “iTV als infrastructuur: Een telecom technicus veronderstelt bij interactieve televisie; digitale uitzending, een returnkanaal, of breedband internetinfra- structuur (bijv. IPTV (Internet Protocol Televisie)); 2. iTV als gebruikersterminal: Een multimediaontwerper verwijst naar interactieve graphics en dynamische bewerking op de gebruikersterminal; 3. iTV als mediaformat: Een mediamanager beschrijft nieuwe content, formats zoals weddenschappen, interactieve verhalen, spellen en quizzen. 4. iTV als sociale factor: De definitie van een socioloog richt zich op de interactie tussen mensen over tv-shows.” In dit afstudeerverslag wordt interactieve televisie vanuit ‘mediaal’ en ‘gebruikersterminal’ perspectief behandeld. Interactieve televisie als mediaformat stelt de ontvanger in staat om middels feedback, invloed uit te oefenen op de verloop/ inhoud van het programma/format en informatie uit te wisselen met de uitzen- der. Interactieve televisie als gebruikersterminal faciliteert de interactie tussen mens en medium over de Hbbtv of Settopbox. De keuze voor deze twee definities is bepaald door de studie, communicatie en multimediadesign (deze is gericht op communicatie, media en vormgeving), waar dit afstudeerverslag afsluitend product van is en de opdrachtgevers; Angry Bytes & The Future Now. Beiden zijn actief in de mediawereld. Als multimediaontwerper is het gebruikersterminal een interessant medium om voor te ontwerpen en hier onderzoek naar te doen. Deze definitie heeft tot gevolg dat de andere aspecten van interactieve televisie grotendeels achterwege worden gelaten.

15. 15 • Interactieve content consumptie Het tweede concept dat in de onderzoeksvraag wordt genoemd is ‘interactieve content consumptie’. Om te beginnen “content”. Dit woord dient behandeld te worden vanuit mediaal perspectief vanwege van de context van de onderzoeksvraag. Daarom gebruiken we de definitie, vertaald uit het Engels naar het Nederlands, van The New Oxford American Dictionary 2nd Edition van de Oxford University. (2005): “Ter beschikking gestelde informatie van een website of ander elektronisch medium”. Wanneer men deze content consumeert neemt men de informatie tot zich. Inter- activiteit zorgt voor hoor en wederhoor. Combineren we deze begrippen binnen de context van de interactieve televisie, dan betekent dit dat men de inhoud (de informatie) die via het medium wordt verspreidt niet alleen tot zich neemt, maar hierover via het medium ook interactie met de betreffende content heeft. • Interactieve mediaproductie Wanneer we doorredeneren vanuit de vorige twee concepten dan is ‘interactieve mediaproductie’ de productie van content (de media) die in staat stelt of doel heeft om interactiviteit te bewerkstelligen. Van al deze concepten en begrippen dienen de ontwikkelingen onderzocht te worden. Zoals beschreven in de vraagstelling, wordt er gebruik gemaakt van scenarioplanning om de onderzoeksvraag te beantwoorden. Hieronder staat uitgelegd hoe in dit verslag scenarioplanning wordt toegepast. Begrippen staan in de bijlage op pagina 106. Scenarioplanning Scenarioplanning werkt als volgt: Eerst wordt er, om te voorkomen dat men in de breedte verdwaald, sturing aan het onderzoek gegeven. Dit gebeurt d.m.v. sleutelfactoren, één informatiescoop en één tijdshorizon. Deze zijn ontwikkeld op basis van de onderzoeks- en deelvra(a)g(en). De tijdshorizon is vijf jaar, de sleutelfactoren zijn: Gebruikersbeleving & consumentengedrag, de ontwikkeling van interactieve mediaproductie, technologische ontwikkelingen, distributieve ontwikkelingen, concurrentie, televisiebeleving, de integratie van devices en de integratie van het ecosysteem ? welk ecosysteem?. De informatiescoop richt zich voornamelijk op CBS/trendrapporten en wetenschappelijke onderzoeken De sleutelfactoren worden naast de subdomeinen de macro- en mesoanalyse gelegd, de subdomeinen die hoger op relevantie scoren (d.w.z. meer in overeenstemming zijn met de sleutelfactoren) worden de focusgebieden. De subdomeinen en het resultaat van deze relevantietest kunt u in het onderdeel: ‘Sleutelfactoren & Aandachtspunten’1 vinden. Deze focusgebieden zijn om te voorkomen dat men in de breedte verdwaalt. Vervolgens wordt er aan de macroanalyse begonnen. Hier worden de relevante maatschappelijke ontwikkelingen onderzocht en beschreven. De gebeurtenissen en ontwikkelingen die van invloed zijn op het systeem worden in kaart gebracht. Vervolgens wordt het vakgebied zelf, middels de mesoanalyse geanalyseerd. Belangrijke onzekerheden, die van invloed zijn op het systeem worden drijvende krachten genoemd. Enkele drijvende krachten die in dit onderzoekvoorkomen zijn: ‘Mobiele devices worden leidend’, ‘men gaat meer multi-tasken tijdens het tv-kijken’ en ‘toename van de levensverwachting’ (voor de volledige lijst wordt verwezen naar het hoofdstuk: Drijvende krachten & kernonzekerheden2 ). Deze drijvende krachten worden vervolgens in een assenstelsel gezet op basis van mate van onzekerheid en impact. De vier drijvende krachten met de grootste 1: Zie pagina 18 2. Zie pagina 28

16. 16 “Een business model beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt.” Business Model Generatie (Osterwalder & Pigneur, 2010, p.14)

17. 17 onzekerheid en impact worden tot de kernonzekerheden gerekend. Deze fungeren als de waarden voor een as bij het assenkruis. Zodoende krijgt men vier vlakken. Voor elk vlak wordt een scenario uitgewerkt. Bij de ontwikkeling van scenario’s worden niet alleen de uiterste kernonzekerheden gebruikt, maar ook de overige onzekerheden. De scenario’s worden ontwikkeld met behulp van business modellen. Wat zijn business modellen? Voor dit afstudeerverslag houden we de definitie van Business Model Generatie (Osterwalder & Pigneur, 2010, p.14) aan: “Een business model beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt.” Er zijn diverse methoden om business modellen te ontwikkelen, twee, veelvuldig gebruikte business modellen zijn: ‘STOF’, ontwikkeld door TU Delft en het Telematica instituut (tegenwoordig Novay) en ‘Business Model Canvas’, ontwikkeld door Osterwalder & Pigneur. In dit afstudeerverslag wordt er gebruik gemaakt van het STOF-Model. Dit model is in vergelijking tot het Business Model Canvas meer op dienstverlening gericht, hetgeen goed aansluit bij de markt die Angry bytes bedient. Bovendien focust STOF zich, in vergelijking met het Business Model Canvas meer op technologie; datgene wat Angry Bytes verkoopt. Ook richt STOF zich op het ontwerp van mobiele diensten. Dit is, met het oog op de tijds- en device-onafhankelijke mobiele trend, die bij het onderzoek nog aan bod zal komen, handig. Hoe werkt het STOF model? Hieronder staat een korte uitleg van het STOF-model. Een uitgebreidere uitleg staat in de bijlage (pagina: 106). STOF werkt vanuit vier domeinen: Service, Technology, Organization en Financial. Elk van deze domeinen draagt bij aan de manier waarop een bedrijf waarde creëert. Een business model doorloopt verschillende fases tijdens de ontwikkeling binnen STOF. In dit afstudeerverslag worden, omwille van praktische redenen de business modellen tot en met fase drie uitgewerkt. Fase 1: Quick scan: In de quick scan wordt een rudimentair business model opgezet. Het heeft als doel een globale indruk van het concept en de achterliggende technologische, financiële en organisatorische structuur te krijgen. Dit wordt vervolgens geëvalueerd en aangescherpt door middel van Critical Success Factors (CSF’s) (fase 2). Blijken er onderdelen niet te kloppen dan wordt dit door middel van de Critical Design Issues (CDI’s) weer geëvalueerd (fase 3) (Bouwman, Haaker, De Vos, 2008b, p.115-117). Na deze iteratieprocessen is het concept aan de hand van een business model af.

18. 18 Onderzoeken & begrijpen In het onderdeel ‘Onderzoeken en begrijpen’ wordt de eerder geschetste methodiek toegepast en worden de onderzoeksresultaten besproken en verantwoordt. Sleutelfactoren: De sleutelfactoren worden bepaald door de onderzoeksvraag en de deelvragen. De sleutelfactoren worden gebruikt bij de informatiescoop en macro- en mesoanalyse. De sleutelfactoren in dit onderzoek zijn: • Gebruikersbeleving & Consumentengedrag. • De ontwikkeling van interactieve media productie. • Technologische ontwikkelingen. • Distributieve ontwikkelingen. • Concurrentie. • Televisiebeleving. • De integratie van devices. • De integratie van het ecosysteem. Dit zijn belangrijke termen en concepten die van invloed zijn op de uitwerking en het beantwoorden van de onderzoeksvraag. Deze sleutelfactoren zijn overlegd met bedrijfsbegeleider, Peter de Groot, alsmede met Wouter Groot, projectleider van The Future Now. Na goedkeuring hiervan zijn ze gebruikt voor de informatiescoop. Informatiescoop: Zoals eerder beschreven, geeft de informatiescoop aan welke minimale input er meegenomen moet worden bij het ontwikkelen van scenario’s. Dit gebeurt aan de hand van de sleutelfactoren. sleutelfactoren macro meso informatiescoop Gebruikersbeleving & Consumentengedrag Ontwikkeling interactieve media productie Technologische ontwikkelingen Distributieve ontwikkelingen Concurrentie Televisiebeleving Integratie van devices CBS & en trendrapportages over consumentenvoorkeu- ren. R&D afdelingen van bedrijven. R&D afdelingen van bedrijven. Trendrapportages van bedrijven, het CBS. CBS & onderzoeksrapporten van bedrijven. Kijkonderzoek & Alles over Tijd: 2012. Research papers. Trendrap- portages van oa. PWC, ABN Amro & Ericsson. Publicaties van Immova- tor gericht op interactieve televisie. Trendrapportages. Onderzoeksrapporten van bedrijven. Trendrapportages van bedrijven. Huidige ontwikkelingen in de markt. CBS & en trendrapportages over consumentenvoorkeu- ren. Trendrapportages van oa. PWC, ABN Amro & Ericsson.

19. 19 Tijdshorizon: De tijdshorizon van de toekomstscenario’s ligt besloten in de onderzoeksvraag; vijf jaar. Focusgebieden: Om te voorkomen dat het onderzoek in de breedte ver- drinkt worden er aandachtspunten gecreëerd. Dit wordt gedaan door middel van een relevantietest, waarbij de subdomeinen van de macro en mesoanalyse naast de sleutelfactoren worden gelegd. De subdomeinen die hoger op relevantie scoren (d.w.z. meer in overeenstemming zijn met de sleutelfactoren) worden de focusgebieden. Deze zijn in de hier op volgende tabellen groen gekleurd. De relevantietest kunt u vinden in de bijlage op pagina 110. Politiek Economisch Sociaal Technologisch wetgeving Mate van interventie in de economie Politieke invloeden Financiering en subsidies Economische situatie Werkloosheid Koopkracht Inflatie Demografie Lifestyles Sociale waarden Reclame, publiciteit en media Consumentenvoor- keuren Technologische ontwikkelingen Verandering in levens- stijl door technologie Ethische en morele di- lemma’s omtrent technologische ontwikkelingen Innovatiepotentieel Macroanalyse De macro-analyse is gebaseerd op het PEST-model. Waarbij PEST voor Politiek, Economisch, Sociaal, Technologisch staat. Dit model is gekozen omdat het een goed en uitputtend kader voor het onderzoek geeft. Er is niet voor het DESTEP-model gekozen omdat in de kader van het onderzoek, ecologie niet relevant is. Demografie is in het PEST-model meegenomen onder sociaal. Elk onderdeel van het PEST-model heeft zijn subdomeinen, die ontleend zijn aan Handboek scenarioplanning, van Mario van Rijn en René van der Burgt, (2012 p.257). In de bovenstaande tabel ziet u de (sub)domeinen van de macroanalyse en hun relevantie. Macroanalyse

20. 20 Mesoanalyse Bij de mesoanalyse wordt het vijfkrachtenmodel van Michael Porter (econoom) gekozen. Dit model biedt uitstekende begeleiding bij het maken van een industrieanalyse en geeft goed inzicht in het vakgebied. Bovendien geeft het in tegenstelling tot SWOT een breder en holistischer beeld van de omgeving waarin de dienst opereert. In de onderstaande tabel staan de (sub)domeinen van dit model en de focusgebieden. Concurrentie Concentratie Toetreders Afnemers Leveranciers Substituten Productdifferenti- atie Groei van de bedrijfstak Uittredingsbar- rières Schaalvoordelen Absolute kosten- voordelen Kapitaaleisen Productdifferenti- atie Toegang tot dis- tributiekanalen Barrières van de overheid Prijsgevoeligheid Omvang en concentratie Kosten bij veranderen product Vermogen tot achterwaartse integratie Prijsgevoeligheid Omvang en concentratie Kosten bij veranderen product Vermogen tot voorwaartse integratie Aanwezigheid van substituten Neiging tot afne- men substituten Relatieve prijs- prestaties Merkidentiteit

21. 21Afbeelding via: www.flickr.com

22. 22 Politiek: In het document: ‘Visie op telecommunicatie media en internet: Verdieping’, (Ministerie van Economische Zaken, 2013) presenteert de overheid haar visie op de ontwikkelingen binnen deze sector. Kernopvat- tingen van het document zijn: ‘Een neutrale markt’, ‘meer samenwerking met Europa’, ‘een behoud van de ex-ante reguleringen’, ‘slechts een bijsturende functie hebben in de markt’ en ‘een verlichting in regelgeving bewerkstelligen’. De markt is dus in principe voor iedereen geopend. Substituten als Over The Top (verder vermeld als OTT) & Video On De- mand (verder vermeld als VOD), en kabelaars die zelf content willen distribueren kunnen naar hartenlust proberen de consument aan zich te koppelen. Dit is een potentieel ‘gevaar’ voor het televisiekijken, dat door traditionele omroepen wordt verzorgd. Kijkers kunnen dankzij OTT & VOD onafhankelijk van de televisie (met zijn omroepen en zenders) content consumeren. Op ICT gebied is de Nederlandse overheid niet bang om groot te denken. Het document: ‘Strategisch aanvalsplan The Netherlands: Digital Gateway to Europe’ (Ministerie van Economische Za- ken, 2013) beschrijft de plannen over de ontwikkeling van een goede ICT- infrastructuur. Knelpunt in deze ontwikkeling is het, gemiddeld genomen, lage investeringsniveau in ‘research and development’ van Nederlandse bedrijven (Werkgroep Concurrentie- kracht, 2010). Nederland zal dus moeite hebben om een voortrekkersrol te bewerkstelligen. Ook wordt er bezuinigd op de Publieke Omroep, met als conse- quentie dat de publieke omroep van 21 naar acht omroepen moet fuseren (Rijksoverheid, 2012). Dit heeft tot gevolg dat media- en technologiebedrijven, zoals Angry Bytes zich voortaan meer op commerci- ële partijen zoals RTL en SBS moeten richten. De Europese wetgeving omtrent netneutraliteit is van eenzelfde strekking als de Nederlandse equiva- lent: In principe mogen internetproviders dataver- keer niet hinderen, uitsluiten of bewust vertragen. Wel mogen ze extra geld vragen voor ‘gespeciali- seerde’ diensten (denk aan Youtube, Netflix, Spotify), dit kan echter alleen onder strikte voorwaarden (Del Castillo, 2014). Dit is goed nieuws voor OTT & VOD diensten. Zij hoeven niet per se extra te betalen voor het leveren van hun diensten. Interactieve televisie kan hier door middel van IPTV op inspringen. Economisch: Op landelijk niveau voorspelt het Centraal Planbu- reau (2012) een lage bbp-groei vanaf 2013 gecombi- neerd met een lichte toename van werkloosheid tot 5% en een inflatie die boven de 2% uitkomt. Niet al te beste tijden dus. Binnen de media- en techno- logiesector wordt een verschuiving geconstateerd. Zo signaleert ABN Amro (2013) dat advertentiegeld meer en meer aan online reclame wordt uitgegeven. Zij voorspellen dat online uiteindelijk het belangrijkste advertentiemedium wordt. Bovendien constateert Price Waterhouse Coopers (2013) dat de groei in uitgaven aan digitale entertainment en media voor de komende jaren weliswaar enigszins afneemt, maar verhoudingsgewijs terrein wint op uitgaven aan niet digitale entertainment en media. Deze verschuiving van off- naar online komt door de toenemende mate waarin de Nederlandse burger online te vinden is. Hier liggen kansen voor de ontwikkeling van tv- formats. Macroanalyse In dit stuk worden de bevindingen per domein van het PEST-Model gepresenteerd.

23. 23 Sociaal: Eerst worden de huidige bevolkingstrends onder de loep genomen. Dit gebeurt door middel van het CBS en de boeken: Alles over Tijd 2008 & 2010. In de CBS publicatie: Bevolkingsprognose 2012-2060: Langer leven, langer werken (2012) wordt bevestigd wat we allemaal al wisten - de bevolking vergrijst. Ook toont de maatschappij een tendens richting individualisering en economisch burgerlijke waarden (Eisinga, 2012). Nederlanders zijn vaak online. 86% van ons is dagelijks op het internet te vinden (Commissariaat voor de Media, 2013). In die tijd zijn we niet alleen passief. De BBC (Goodier, 2012) toont aan dat de Brits consument deelt, creëert en participeert dat het een lieve lust is. Naar verwachting is dit niet anders bij de Nederlandse consument.Ook zijn we behoorlijk aan het multitasken. Het tijdsbestedingonderzoek”Alles over tijd” (SPOT, 2012) bericht dat we in Nederland gemiddeld zeven uur mediatijd in vijf uur en 27 minuten proppen. 25,7% van onze mediatijd multitasken we. Dit doet 75% van de media consumerende burgers tijdens het televisiekijken. Er wordt overigens graag televisie gekeken: De gemiddelde Nederlandse burger kijkt 196 minuten per dag naar de televisie (Stichting Kijkonderzoek, 2012). Televisie blijft een sterk medium. Van de sociale media gebruikers laat een kwart weten wat zij op het moment kijken (Commissariaat voor de Media, 2013). Eveneens besteed de gemiddelde Neder- lander 24 minuten per dag aan sociale media (Spot, 2012). Online zijn we dus sociaal bezig. Parallel aan de ‘sociale’ ontwikkeling loopt een personalisatie trend: Online accounts, devices en mediagebruik worden steeds persoonlijker en individueler (Lotz, 2007a). Het onderzoeksrapport van Ericsson Consumerlab (2013) toont een tendens richting mobiel (kijken) aan: Na onderzoek onder 15000 mensen die dagelijks het internet gebruiken en wekelijks televisie/video bekijken, blijkt dat 75% van hen wekelijks zijn/haar ‘device’ gebruikt om audiovisueel materiaal te nuttigen. Meer dan de helft van de Nederlanders (61%) heeft sinds het begin van 2013 een smartphone (Commissariaat voor de Me- dia, 2013). Naar verwachting zal dit percentage alleen maar toenemen. Deze toename van het aantal smartphones (en tablets) zorgt voor een individualisering van mediaconsumptie. Waar men vroeger gezamenlijk achter de buis kroop om een programma te kijken ge- niet de hedendaagse consument de luxe om ongeacht locatie en tijdstip de gewenste content tot zich te nemen (Lotz, 2007b), (Stoffels, Breunis & Daniëls , 2013). Het is de vraag of deze trend het sociale aspect van de televisie van de troon kan stoten. In deze analyse zijn helaas geen cijfers meegenomen over het gebruik van Interactieve televisie onder Nederlanders, omdat cijfers ontbreken en het omwille van praktische redenen niet mogelijk was om dit onderzoek uit te voeren. Technologie: Op technologisch gebied is Nederland een voorloper in Europa. Zo meldt het Commissariaat voor de Media dat Reggefiber verwacht dat er in 2016 ruim drie miljoen glasvezelaansluitingen in Nederland zullen zijn. Ook zal, naar verwachting, het aantal breedband- en kabel- aansluitingen toenemen. Naast een toename in snelle internetaansluitingen zien we veel mediapartijen con- vergeren. Waren redactie en online eerst gescheiden, nu zijn ze hybride. Journalisten schrijven tegenwoordig voor zowel off- als online. Al deze bevindingen zijn van het Commissariaat voor de Media (2013). Ondanks

24. 24 enkele pogingen zijn er op het moment nog geen Smart-tv (Een televisie die contact kan maken met het internet) standaarden. Dit frustreert de ontwikkeling van applicaties en dus de ontwikkeling van de Smart-tv. Tot op heden komt HbbTV (Hyper broadcaast Broadband Televisie, besturingssysteem voor op een Smart-tv) het dichtst bij een standaard. Maar ook dit besturingssysteem heeft volgens Frank Visser van Immovator (Röling, 2013) pas 10% van de totale markt in handen. Over tweede schermen zijn de meningen verdeeld. Enerzijds, zijn er lovende berichten over de potentie van het medium. Anderzijds, is men van mening dat er nog geen goede verdienmodellen voor zijn (Hilhorst, 2013). Conclusie: We trekken een aantal conclusies uit de macroanalyse: • Goede ICT-infrastructuur: Nederland heeft een goede ICT - infrastructuur, maar bedrijven dienen wel meer te investeren. Interactieve televisie zal voorlopig geen last hebben van technologische belemmeringen. • Er is een neutrale markt: De Europese en Nederlandse Wetgeving zorgen voor een neutrale markt. Iedereen mag meespelen. Goed nieuws voor OTT & VOD, maar minder voor het ‘traditionele’ televisiekijken. • Kleinere Publieke Omroep: Interactieve televisie zal een commerciëlere toekomst tegemoet gaan. • De Nederlandse burger is in toenemende mate online: Nederlandse burgers zijn steeds meer online. Een ontwikkeling waar rekening mee gehouden moet worden. • Televisiekijken gebeurt sociaal: De Nederlandse burger blijft televisiekijken als een sociale gebeurtenis beschouwen. • Tijds- en device-onafhankelijke (individuele) trend: We zien een tijds- en device onafhankelijke trend in de contentconsumptie van gebruikers. Wat voor effect zal deze vergaande individualisatie op interactieve contentconsumptie hebben? • Nog geen standaard Smart-tv: Er is nog geen standaard voor Smart-tv. Dit frustreert de ontwikkeling van het medium. • Veel mediatijd wordt gemultitasked: Veelal wordt er tijdens het tv-kijken ook andere media genuttigd. Hoe kan interactieve televisie zich zo positioneren om de kijker te betrekken? • Online zijn we sociaal: De Nederlandse burger is online zeer sociaal en actief bezig. • Mensen houden hun hand op de knip: Door de aanhoudende economische slechte tijden zijn veel mensen zuiniger met hun geld.

25. 25 Concurrentie: De bezuinigingen op de publieke omroep zorgen ervoor dat media- en technologiediensten zich ook moeten richten op de commerciële omroepen om geld te kunnen verdienen. Concurrentie met andere partijen zal dus heviger worden. Door de komst van OTT, VOD en interactieve televisie is het vakgebied aan het verschuiven. Dit heeft grote gevolgen voor het huidige systeem (Leurdijk et al, 2011). De contentschaarste, waar traditionele televisie voordeel aan had, is verdwenen en geeft consumenten in potentie de macht om te bepalen wat voor audiovisueel materiaal zij willen consumeren. Toetreders: Met de komst van OTT & VOD ontstaat er een gespan- nen sfeer tussen netwerkleveranciers en leveranciers van de desbetreffende diensten. De stijging in data en de daarbij behorende kosten willen kabelaars doorre- kenen naar de OTT & VOD diensten. Dit strookt echter niet met de wet omtrent netneutraliteit. Kabelaars zullen de verhoging dus moeten slikken. Smart-TV en verwanten hebben veel potentie, maar het gebrek aan een gestandaardiseerd besturingssysteem houdt de ontwikkelingen op het moment tegen. Vaak wachten ontwikkelaars en omroepen tot de markt een standaard heeft (Röling, 2013). Volgens ABN Amro hebben veel nieuwe ondernemingen moeite met het aantrekken van kapitaal om hun onderneming te beginnen. Dit verstoort de innovatie binnen de sector. Afnemers: Het is de vraag hoe de consument gaat reageren op interactieve televisie. De ene studie suggereert dat de consument door interactieve televisie betrokken raakt bij het programma en een actieve beleving ervaart (Lu, 2005). Anderen melden dat de consument interactieve televisie als een passief medium zal blijven zien, en dat er dus eerder sprake is van ‘lean backwards’ dan ‘lean forward’ (Nederlandse vereniging voor Journalisten, 2006). Bovendien is het de vraag of de kijker content eerder individualistisch dan gemeenschappelijk gaat consumeren. Zo concluderen Sangyeob Lee, Heeter en LaRose, (2010) dat kijkers van interactieve televisie meer genoegen beleven aan een televisieserie dan li- neaire televisiekijkers, tenzij de serie in groepsverband wordt bekeken. Dit leert dat interactieve televisie erg gebaat is bij een individualistische tendens. ABN Amro (2013) meldt dalende advertentie-inkomsten voor de televisie door de personalisatie van het mediagebruik, Tegelijkertijd melden ze dat de tablet en smartphone (tweede schermen) op de lange termijn de marketingpositie van interactieve televisie versterken. De vraag of interactieve televisie sociaal of individueel beleefd gaat worden is dan ook van zeer groot belang. Leveranciers: Naarmate OTT meer content krijgt zal de content- verzamelaarsrol van omroepen van minder belang worden. Zij zullen zich moeten aanpassen. Het is de vraag hoe zij dit gaan doen en in hoeverre OTT/VOD op de lange termijn een bedreiging worden. Bij het leveren van content voor de Smart-tv speelt het eerder genoemde probleem; een gebrek aan standaardisering van het besturingssysteem. Bij OTT/VOD moet de kri- tische voetnoot worden geplaatst dat er volgens TNO op het moment nog niet op zo’n schaal gebruik wordt gemaakt van OTT & VOD diensten dat de advertentie- inkomsten rendabel zijn. De bevindingen binnen de mesoanalyse zullen ook per domein van het gebruikte model worden behandeld. Deze analyse wordt grotendeels gebaseerd op het TNO rapport: Audiovisuele media- distributie, bottlenecks en beleid: Agenderende studie naar potentiële bottlenecks voor distributie van televisie en audiovisuele content en beleidsopties, (Leurdijk et al, 2011) en de ABN Amro (2013) sectorupdate: visie op technologie, media en telecom. Mesoanalyse

26. 26 Substituten: Het mag duidelijk zijn dat de grote substituten voor interactieve televisie, of televisie in het algemeen, Over The Top en Video On Demand zijn. De neiging onder consumenten om deze diensten af te nemen bestaat zeker, maar wordt gefrustreerd door het kleine contentaanbod. Dit wordt op zijn beurt weer gefrustreerd door de auteursrechten op deze content (Mouthaan, 2013). De grote voordelen van OTT en VOD zijn: de relatief lage prijs (Netflix is bijvoorbeeld € 8,- p.m., Youtube is zelfs gratis) en het gebruikersgemak (men kan tijds- en toestelonafhankelijk consumeren). Toch zal, volgens het TNO, televisie de komende jaren nog dominant blijven. Conclusie: Uit de mesoanalyse ontleden we een aantal conclusies: • OTT & VOD zorgen voor grote veranderingen binnen de mediawaardeketen: Deze substituten zijn een groot gevaar voor de interactieve televisie. • De contentschaarste is verdwenen: Door de komst van OTT, VOD en andere vormen van digitale distributie (legaal, dan wel illegaal) over het internet is de contentschaarste verdwenen. Consumenten kunnen nu kijken waar en wanneer ze dat willen. • Economisch slechte tijden zorgen ervoor dat kapitaal lastig aan te trekken is: Vooral voor beginnende bedrijven is dit van belang; banken durven minder snel geld uit te lenen. • Het ontbreken van een standaard van Smart-tv frustreert de ontwikkeling van het medium: Deze trend werd al genoemd in de macroanalyse. Veel ontwikkelaars (zowel in de technische, als de creatieve sector) durven hierdoor geen geld te steken in de ontwikkeling van/voor het medium. • Geen duidelijkheid betreffende actieve, of passieve activiteit van de consument: Het is de vraag of de consument interactieve televisie actief of passief gaat beleven. • Geen duidelijkheid betreffende de socialisering of individualisering van contentconsumptie: Het is niet duidelijk of de consument televisie eerder sociaal of individueel gaat kijken.

27. 27 Afbeelding via: www.flickr.com

28. 28 Drijvende krachten en kernonzekerheden De getrokken conclusies uit de meso- en macroanalyse zijn in de onderstaande tabellen geplaatst. Ook hun tijdsbestek, onzekerheid en de mate van verandering zijn meegenomen. Voor de gebruikte definities in de kolom “verandering” wordt verwezen naar de begrippenlijst in de bijlage op bladzijde 106. Goede ICT-infrastructuur Drijvende kracht Verandering Onzekerheid Tijdsbestek Er is een neutrale markt Kleinere publieke omroep De burger is in toenemende mate online In de mediatijd wordt veel gemultitasked Tijds- en deviceonafhankelijke trend Er wordt sociaal televisie gekeken 86% van de Nederlandse burgers is dagelijks online Mobiele devices worden leidend Lage economische groei Geleidelijke discontinuïteit Pre-determined Pre-determined Geleidelijke discontinuïteit Trend Trend Controverse Trend Geleidelijke discontinuïteit Trend Laag Hoog Laag Middel Laag Hoog Hoog Hoog Middel Middel 2010- 2020 2010- 2020 2010- 2020 2010- 2020 2010- 2020 2010- 2020 2010- 2020 2010- 2020 2010- 2020 2010- 2020

29. 29 OTT & VOD zorgen voor grote veranderingen binnen de mediawaardeketen. Drijvende kracht Verandering Onzekerheid Tijdsbestek De contentschaarste is verdwenen Economisch slechte tijden zorgen ervoor dat kapitaal lastig aan te trekken is. Geen duidelijkheid betreffende lean forward, of lean backward activiteit van de consument. Geen duidelijkheid betreffende de socialisering of individualisering van contentconsumptie. Trend Geleidelijke discontinuïteit Trend Controversie Controversie Controvesie Hoog Middel Middel Hoog Hoog Laag 2010- 2020 2010- 2020 2010- 2020 2010- 2020 2010- 2020 2010- 2020 Het ontbreken van een standaard van Smart-tv frustreert de ontwikkeling van het medium. Mesoanalyse

30. 30 Vervolgens worden de drijvende krachten naar impact en onzekerheid in een assenstelsel geplaatst. De drijvende krachten met de hoogste impact en onzekerheid worden de kernonzekerheden. Vergrijzing NPO gaat van 21 naar 8 omroepen Betere ICT- infrastructuur Er wordt veel tijd besteed aan sociale media De Nederlander kijkt 196 minuten per dag naar televisie Kapitaal aantrekken is moeilijk 86% van de Nederlanders is dagelijks online Tijds- en device onafhankelijke trend Mediatijd wordt veel gemultitasked OTT & VOD groeien de komende jaren hard Mobiele devices worden leidend Overheid zorgt voor een neutrale markt Lage economische groei Er komt een standaard voor Smart-tv Er komt geen standaard voor Smart-tv Sociaal-economishe waarden zijn in trek Consument gaat individueel televisiekijken Consument gaat sociaal televisiekijken Consument wordt actief Consument wordt passief laag middel hoog laagmiddelhoog Onzekerheid Impact

31. 31 De vier kernonzekerheden die het hoogst op impact en onzekerheid schoren, zijn: • Consument wordt actief. • Consument wordt passief . • Consument gaat individueel televisiekijken. • Consument gaat sociaal televisiekijken Deze vier kernonzekerheden bepalen de assen in het assenkruis dat wordt gebruikt. Het assenkruis wordt gebruikt omdat dit model de beste mogelijkheid bied om vier scenario’s uit te tekenen. Sociaal Individueel Actief Passief De voetballer De marathonloper De monopolyspeler De schaker

32. 32 Omdat interactieve televisie al een mate van activiteit vooronderstelt, zijn actief en passief gedefinieerd: Pas- siviteit speelt zich meer binnen de gebruikersterminal af, actief binnen het mediale gebied. Actief: “Volledig participeren in het programma, d.w.z. delen in bijvoorbeeld ervaring, voorkeur, mening, keuze”. Passief: “Interactieve televisie gebruiken als medium om niet-participerend, d.w.z. consumerend, lean back, content tot je te nemen.” Deze definities worden gehanteerd ter bevordering van het ontwikkelen van de concepten in het tweede gedeelte van dit afstudeerverslag. Het vervolg van dit onderzoek zal zich toespitsen op de ontwikkeling van de vier toekomstscenario’s. De drijvende krachten die geen kernonzekerheden zijn zullen hierbij ook gebruikt worden. De vier toekomscenario’s spitsen zich toe op: • Sociaal & Actief – de voetballer • Sociaal & Passief – de monopolyspeler • Passief & Individueel – de schaker • Actief & Individueel – de marathonloper Deze namen zijn gekozen omdat zij allen een mate van interactiviteit en individualisatie voorstellen. Zo is de voetballer actief in een sociale teamsport, participeert de bordspelspeler in een sociaal, passieve bezigheid, speelt de schaker zijn spel passief en individueel en rent de hardloper de marathon individueel en actief uit. Hieronder staat het assenkruis afgebeeld.

33. 33Afbeelding via: www.flickr.com

34. 34 klaar voor de

35. 35 e toekomst? Afbeelding via: www.unsplash.com

36. 36 Deel 2: Conceptualiseren In dit scenario kijkt het gros van de consumenten sociaal en actief. Ze participeren graag in televisieprogramma’s en doen dit het liefst sociaal. Dit kan met zijn allen thuis op de bank of verbonden via het internet over diverse portalen. Het televisietoestel is de digitale waterplaats geworden. Een televisieprogramma consumeert men niet, daar participeert men in. Uitzenden is digitale evenementen creëren. Concept: In dit scenario wordt een concept uitgewerkt voor de ‘Nationale IQ Test 2020 ’ van BNN-VARA. De keuze viel op dit format omdat deze uit de reeds bestaande koker van BNN-VARA komt, een omroep die al gefuseerd is en waarvan we het voortbestaan dus redelijk zeker kunnen voorspellen. Het programma loopt ook goed en heeft daardoor minder kans om in de toekomst (de komende vijf jaar) te verdwijnen. Bovendien ontwerpt Angry Bytes hier al de tweede-schermapplicaties voor. De doelgroep van de Nationale IQ test zijn jongeren en jongvolwassenen tussen de 15 en 35 jaar. BNN heeft als doel om alle jongeren te bereiken. De service en het ontwerp zullen dus een brede doelgroep moeten aanspreken. Vergelijkbare concepten: Angry Bytes ontwikkelt tegenwoordig al tweede scherm applicaties voor de Nationale IQ-test. Concep- ten om kijkers bij quizzen te betrekken zijn niet nieuw. De meerwaarde van dit concept zit hem in het sociale platform dat gebruikers hun favoriete content laat delen, becommentariëren en opslaan. Het is de perfecte aanvulling op de wensen van de consument. Guiding principles 1. Het concept moet een sterk aanwezig sociaal component hebben. 2. Het concept moet gebruikers tot actieve participatie (ver)leiden. Stap 1: De Quick Scan. In de quick scan beginnen we met het service ontwerp. Hierbij is het belangrijk dat we de eindgebruiker – ‘de consument’ voor ogen hebben. Voor wie creëren we waarde? Service: Directe klant van Angry Bytes zijn de omroepen, maar de dienst dient wel ontworpen te worden met de eindgebruiker in het achterhoofd. De omroep wil een zo goed mogelijke beleving voor zijn klanten bieden in de hoop dat zij later lid worden. De eindgebruikers gebruiken de dienst om met naasten te spelen en te participeren in de beleving rondom het programma. In de sociale en actieve wereld van de televisiekijkers wil de gebruiker zijn IQ en dat van zijn vrienden/familie weten en vergelijken. Ook wil hij over de vragen discussiëren, kijken hoe hij scoort tegenover de deelnemende bekende Nederlanders of zichzelf vergelijken met het Nederlandse gemiddelde. Binnen de dienst dient het sociale aspect dus grote aandacht te krijgen, verschillende sociale media dienen geïnte- greerd te worden waardoor het makkelijker wordt om te communiceren met bevriende medekijkers. Daarom wordt er een sociaal platform ontwikkeld. Op dit platform kunnen gebruikers hun favoriete momenten selecteren (wat weer tot kijkinzicht leidt bij de produ- centen), hier opmerkingen over plaatsen en delen met vrienden over sociale media. Uit de overige onzekerheden blijkt dat de gebruiker televisie vaak met zijn telefoon of tablet in de naaste omgeving kijkt. Er dient dus een applicatie primair voor deze toestellen gemaakt te worden. Door de sociaal-economische waarden en de lage economische groei is de drempel om te betalen te hoog. Daarom moet het verdienmodel gebaseerd zijn op een andere waarde dan geld. Hier kan gedacht worden aan data of beleving. Scenario 1: De voetballer

37. 37 Technology Het technologische aspect is grotendeels al bepaald door het serviceontwerp. Binnen het scenario maakt de eindgebruiker gebruik van een smartphone of tablet. Dus dient de applicatie, zoals reeds is gezegd, hiervoor ontworpen te worden. Het gebruik van deze applicatie moet makkelijk en toegankelijk zijn. Omdat de dienst in staat moet zijn om ‘real time data’ (die in hoge volumes komt) uit te wisselen en op te slaan, dienen er servers te worden ingekocht. De technologie moet zeer stipt zijn. Wanneer de applicatie al enkele secondes voor of achter op het programma loopt ontstaat er frustratie bij de gebruikers. De dienst heeft een grote sociale focus. Dit betekent dat er naadloze uitwisseling met anderen, (ongeacht of zij naast hem/haar op de bank, of aan de andere kant van de wereld zitten) moet zijn. Een belangrijk punt is de schaalbaarheid; de gebruikte technologie dient schaalbaar te zijn om het fluctuerende aantal gebruikers aan te kunnen. Omdat de dienst zich focust op jongeren moet de visuele stijl losjes, hip en vrolijk te zijn. De technologische architectuur ziet er als volgt uit. Figuur 3: Visuele weergave van het technologisch domein, scenario 1.

38. 38 Organization: Angry Bytes als tweede-schermontwikkelaar levert het tweede scherm op voor de omroep, die op haar beurt weer de inhoudelijke content levert aan Angry Bytes. Het tweede scherm wordt gedistribueerd via de website van de omroep. Gebruikers met smartphones/tablets (die zijn verkregen via device distributeurs) downloaden deze vervolgens via een telecomdistributeur. Tijdens het programma interacteren zij met het programma en medespelers (vrienden en/of familie). Deze interactie komt als data terug via een distributeur naar Angry Bytes. Hier- onder een visuele weergave van het organisatorisch ontwerp, ter verduidelijking. Figuur 4: Visuele weergave van het organisatorisch domein, scenario 1.

39. 39 Financial: Het financiële domein steekt, in dit onderzoek, anders in elkaar dan bij het gemiddelde STOF-model. Omdat de scenario’s explorerend zijn is het nut om een begroting te maken beperkt. Daarom wordt een advies gegeven over het beste verdienmodel en worden de potentiële risico’s beschreven. Er moet vanuit gegaan worden dat de eindgebruikers geen geld willen betalen voor de applicatie. Dit betekent dat men op andere wijze waarde moet creëren. Verdienmodel op basis van data: Het gebruik van de applicatie genereert data. Deze data, mits goed gebruikt, kan geld in het laatje brengen. Zo toont de data op welk moment de gebruiker afhaakt, wat zijn favoriete momenten zijn en waar het meest over gesproken wordt. Bovendien weet het zeer specifiek welke personen meespelen. Deze data, die van Angry Bytes is (zij beheren de servers) kunnen ze aan BNN-VARA verkopen. Deze informatie is van grote waarde voor BNN-VARA. Met deze vragen kunnen zij bijvoorbeeld nog specifieker leden werven of aantonen dat zij een belangrijk deel van de Nederlandse bevolking aanspreken. Een verdienmodel op basis van data is echter afhankelijk van de bereidheid tot het opgeven van privacy. Eerst wordt gepresenteerd hoe men aan de slag kan gaan, deze aanpak is ontleend aan het boek: Big data: de nieuwe goudkoorts? Van Tom Breur (2013, p. 80-84). Daarna worden twee scenario’s uitgeschetst; één waarin gebruikers open zijn, en één waarin deze gesloten zijn. In deze scenario’s worden tips gegeven en worden de risico’s waarmee men rekening moet houden gepresenteerd. Aanpak: Onderzoek eerst de doelgroep en ontwikkel daaruit een verwachte responsper- centage. Dit is de graadmeter om de effectiviteit van de campagne te meten. Zo kunnen alleenstaanden van 50 jaar bijvoorbeeld bovengemiddeld reageren op de te ontplooien marketingactiviteiten maar zijn zij niet representatief voor de doelgroep en spelen zij relatief weinig mee waardoor het kosten/batenverschil te groot is om hen er bij te betrekken. Wanneer een relevante doelgroep met een positief kosten/batenverschil is bepaald, kunnen de marketingactiviteiten ontplooid worden. Hiervoor gebruiken we één model, ook ontleend aan het boek: Big Data: de nieuwe goudkoorts? Het product wordt gericht op het segment met de meest positieve cijfers (segment 1 heeft de meest positieve cijfers, segment 10 de minste), de targetgroep (T). Om de kosten-batenanalyse eerlijk te laten verlopen, wordt er ook een referentiegroep (F -de groep die het product/ dienst ook had gekocht, wanneer er geen aanbieding was) meegeteld. Om te kijken hoe het product gemiddeld scoort wordt er een randomgroep (R) ontwikkeld die representatief is voor alle segmenten. Nu kunnen er meerdere effecten worden gemeten; Hoe effectief de campagne is, hoe accuraat het data-mining model is en hoe aantrekkelijk het product is. Segment 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Targetgroep (T) Referentiegroep (F) Randomgroep (R) Figuur 5: Visuele weergave van de segmentverdeling

40. 40 Open: Privacy zal altijd een delicaat onderwerp blijven. Ook in dit scenario, waarin de consument niet zo privacybewust is, dient hier zorgvuldig mee omgegaan te worden. In dit scenario zijn een aantal handelingen leidend, deze zijn overgenomen uit het boek: Big data: de nieuwe goudkoorts? Van Tom Breur (2013, p. 80-84): • Zorg ervoor dat het privacybeleid proactief is. Voorkomen is beter dan genezen. • Een opt-out beleid is mogelijk, maar zorg ervoor dat mensen, wanneer zij willen, zich direct kunnen uitschrijven. • Wees voorbereid op nieuwe Europese regelge- vingen. Gesloten: De consument is zeer privacybewust. Dit betekent dat bedrijven veel moeten doen om data over hun klanten te verzamelen. Daarom moeten er naast de regelingen in het ‘open’ scenario meer voorzorgs- maatregelen gebruikt worden. Hier kan gedacht worden aan ‘tegendenkers’. Een groep willekeurige mensen, die specifiek wordt gevraagd om tegen de wens(en) van het bedrijf in te denken. Zo blijft het bedrijf scherp, en waarborgen de ‘tegendenkers’ het privacybeleid. Zorg er ook voor, als bedrijf, dat je zeer transparant bent. Laat aan gebruikers precies weten wat je met de data gaat doen, en voor wie deze inzichtelijk is. Peil regelmatig de mening van klanten over het privacybeleid. Scherp aan waar nodig. Verzamel gegevens alleen wanneer er toestemming is gegeven (m.a.w. één ‘opt-in’ beleid). Kies voor ‘privacy-by design’ en ‘privacy by default’, bij het ontwerpen van de dienst.

41. 41 Balans: Nu de quick scan af is dient men de domeinen in evenwicht te brengen. Hiervoor wordt een vragenlijst uit het STOF handboek gebruikt. (Bouwman, Haaker, & Vos, 2008f, p.126). De tabel is te vinden in de bijlage (zie pagina 108. 1. Ja, de technologie biedt voldoende mogelijkheden om actief te participeren in het programma terwijl men sociaal bezig is via, bijvoorbeeld, het internet. 2. Ja, de mogelijkheden die hier beschreven staan bestaan tegenwoordig al, ze zullen in de toekomst alleen nog maar beter (en goedkoper) worden. 3. Dit hangt af van de toegevoegde waarde die BNN-VARA wil behalen. Financieel gezien zullen er kosten zijn. Maar met de data kan BNN gerichter adverteren en zodoende meer leden werven. Wanneer Angry Bytes structureel partner wordt en de kosten en baten deelt halen zij hier ook voordeel bij. 4. Het technisch model is simpeler opgezet dan het organisatorisch domein. Dat betekent niet dat het niet overeenkomt. Beiden staan de belangrijkste elementen op dezelfde plaats (zie server). 5. Gezien het explorerend karakter van het scenario is het lastig om hier adequaat antwoord op te geven. Met het oog op het aanbevolen verdienmodel met bijbehorende investeringen en opbrengsten zijn de investeringen t.o.v de uitvoering realistisch zijn. 6. Ja, op zowel financieel als organisatorisch domein is er door het waardenetwerk en het geschetste verdienmodel een win-win situatie gecreëerd.

42. 42 Duidelijk omschreven doelgroep ‘Critical Succes Factors’ Evaluatie Kwaliteit van de waardepropositie Kwaliteit van de dienstverlening. Goede rolverdeling Goede winstgevendheid: Duidelijke gemeenschappelijke strategie: onopdringerige klantenbinding: Acceptabele risico’s: Positief: De dienst is ontwikkelt voor jongeren en jongvolwassenen tussen de 15 en 35 jaar. Ze zijn sociaal, actief en participeren graag. Positief: De dienst biedt een totaalbeleving voor de consument aan. Ervan uitgaande dat de consument zich op deze wijze zal ontplooien binnen de toekomstscenario’s speelt hij direct op de vraag in. Positief: De dienstverlening functioneert heden ten dage al. Naar verwachting zal dit in de komende jaren alleen maar verbeteren. Positief: Het huidige waardenetwerk heeft een goede rolverdeling. Elk van de bedrijven specificeert zich op hetgeen waarin het goed is. Mogelijkerwijs kan Angry Bytes al eerder in de keten (formatni- veau) betrokken worden om het tweede scherm beter te integreren in het programma. Positief: Aannemend dat men het voorgeschreven verdienmodel toepast, zorgt het waardenetwerk voor winst. Positief: De dienst is gericht op het bieden van een extra beleving die sociaal en actief geconsumeerd wordt. De diverse partijen, voegen allen binnen hun eigen expertise waarde aan dit gemeenschappelijk doel toe. Onbekend: Het verdienmodel zorgt ervoor dat men gegevens van klanten verzamelt, en vervolgens gericht kan acquireren. Het is niet duidelijk of dit op onopdringerige wijze gebeurt. Onbekend: met het oog op de snel veranderende toekomst, is niets zeker. Derhalve kan er niet worden gezegd of dit in de toekomst ook zal blijven. Wel zijn de risico’s zo goed mogelijk ingedamd door het open en gesloten scenario. Critical Succes Factor (CSF) evaluatie: Nu wordt er begonnen aan de ‘Critical Succes Factors’ evaluatie. Deze evaluatie test of het businessmodel rendabel is. Wanneer een onderdeel negatief scoort op een van de onderdelen betekent het dat er op dit punt in het businessmodel een knelpunt zit. Wederom is het model overgenomen uit Mobile Service and Business Innovation (Bouwman, Haaker, & Vos, 2008g, p.127).

43. 43 Stap 3: Critical Design Issue (CDI) evaluatie Bij de CDI evaluatie wordt er gerefereerd aan de CDI’s die zijn beschreven in de STOF uitleg op pagina,106. De CDI’s die verwant zijn aan de CSF’s die onbevredi- gend scoorden worden geëvalueerd. ‘Onopdringerige klantenbinding’ & ‘acceptabele risico’s’ worden opnieuw beoordeeld. Onopdringerige klantenbinding: Onopdringerige klantenbinding wordt negatief beoordeeld omdat het nog niet duidelijk genoeg is op welke wijze men klantenbinding aangaat. • customer retention Wil BNN-VARA ervoor zorgen dat gebruikers hun diensten herhaaldelijk zullen gebruiken dan is personalisatie de meest logische stap. Daarom is het de vraag hoe open of gesloten de consument zal zijn. Om dit zo goed mogelijk te laten verlopen, dienen de aanwijzingen in het financiële domein opgevolgd te worden • user profile management De tweede CDI die bij onopdringerige klantenbinding hoort is User profile management. Hier speelt de vraag of we gebruikers zelf laten beheren, of dat we dit automatisch (d.m.v. van bijv. data) doen. Natuurlijk is de consument op zoek naar gebruikersgemak. Daarom kan het verstandig zijn om automatisch aan te vullen. Dit biedt ook een verbeterde gebrui- kerservaring wanneer men van device wisselt. Dit veronderstelt een consument die open is. In een gesloten scenario is het dan ook verstandiger om dit door de gebruiker zelf in te vullen, tenzij hij/zij expliciet toestemming geeft. acceptabele risico’s: Deze CSF is als onbekend beoordeeld vanwege het toekomstrisico. In deze evaluatie worden situaties geschetst waarmee de risico’s zo goed mogelijk ingedamd worden. • division of investments and risks Om het risico te reduceren en partners eerder te laten investeren kan er eerst op kleine schaal met een representatieve doelgroep worden geëxperimenteerd. Uit de onderzoeksresultaten zal blijken of het concept succesvol is. Hierdoor willen investeerders/partijen eerder samenwerken en zal er een betere verdeling komen. • division of costs and revenue Als Angry Bytes structureel partner van BNN-VARA wordt, kunnen ze de kosten en winst verdelen. Hier moet uiteraard goed over onderhandeld worden. Ook kan Angry Bytes de data verkopen • valuation of contributions and benefits Dit onderdeel is goed besproken in het financiële domein. Omdat gebruikers niet snel geneigd zullen zijn om te betalen voor de applicatie moet de waarde uit een andere hoek worden gehaald. Dit zal klantenbinding en beleving worden. Hoe dit in zijn werking gaat, staat beschreven in het financiële domein . Samenvatting: Binnen dit scenario is een concept ontwikkeld voor de Nationale IQ-test van BNN-VARA. De guiding principles bij dit concept zijn: 1. Het concept moet een sterk aanwezig sociaal component hebben. 2. Het concept moet gebruikers tot actieve participatie (ver)leiden. Om aan deze guiding principles te voldoen heeft het concept een sociaal platform waarmee gebruikers kunnen content kunnen delen, becommentariëren en opslaan. Het concept wordt als applicatie ontwikkeld voor de smartphone of tablet, gezien dit de meest gebruikte toestellen zijn van de consument. Omdat er geen geld verdiend kan worden, kan men door middel van data accurater potentiële leden werven. Het –quiz-element in het spel verleid de gebruikers tot actieve participatie. Angry Bytes ontwikkelt in dit scenario de applicatie en beheert de gegevensuitwisseling. Binnen het verdienmodel bestaat de mogelijkheid dat Angry Bytes structureel partner wordt of de data verkoopt. Afbeelding via: www.wikipedia.org

44. 44 Scenario 2: De monopolyspeler De monopoly is sociaal en passief. Sociaal is hij/zij thuis op de bank of via het internet. Hij/zij participeert niet graag actief maar wil wel met andere consumeren. Verder gebruikt hij/zij interactieve televisie om (achtergrond)informatie te verzamelen, clips terug te kijken of andere applicaties te raadplegen. Het concept: In dit scenario werken we een case uit voor een realityserie van SBS6. Een realityserie is een programma dat ‘de monypoly’ passief consumeert. In dit scenario is bewust gekozen voor een commerciële partij. Door de bezuinigingen in de publieke omroep zal Angry Bytes zich ook moeten richten op de commerciële omroepen; hier wordt in dit scenario op ingehaakt. Het programma zal een variant zijn van Utopia. Deelnemers leven met elkaar in een huis/gebied, aan het einde van elke aflevering wordt er een van hen weggestemd. Men kan dit voorkomen door goed te presteren bij opdrachten. Dit vergt een balans tussen groepsgewin en eigen belang. SBS6 is een echte familiezender met laagdrempelige (Nederlandse) producties, waarbij de emotionele beleving van de klant voorop staat. (SBS Broadcasting, n.d.) Uit praktische overwegingen tellen wordt de doelgroep van Utopia daarbij opgeteld: Deze bestaat overwegend uit vrouwen in de leeftijdscategorie van 25- 34 jaar (Kraakman, 2014). We gaan er in dit scenario van uit dat de doelgroep van SBS6 en die van Utopia de komende vijf jaar niet zullen veranderen. Wederom is de directe klant van Angry Bytes, SBS6. De eindgebruiker is natuurlijk de consument. Vergelijkbare concepten Tegenwoordig zijn er enkele concepten die vergelijk- baar zijn. Hieronder volgt een opsomming: • Wie is de mol3 : De ‘Wie is de mol’ applicatie laat gebruikers poules opstellen om zo met vrienden te spelen. • Utopia: Het concept dat rondom Utopia ontwikkeld is bedraagt ook een tweede-schermapplicatie. Deze tweede-schermapplicatie geeft gebruikers vier livestreams en te bekijken video’s. Gebruikers moeten wel eerst voor de applicatie betalen. Deze concepten missen de toegevoegde waarde van de microtransacties (hierover later meer). De microtransacties geven de gebruiker de mogelijkheid om slechts te betalen voor de content die men wil, in tegenstelling tot de Utopia app. Guiding principles 1. De dienst dient in sociale context gebruikt te worden. 2. De dienst dient de passieve vraag van de gebruiker te beantwoorden. Stap 1: de Quick scan: Service: Het is een grote uitdaging voor Angry Bytes om de passieve kijker bij het programma te betrekken. Daarom dient de dienst vooral op het sociale aspect gefocust te zijn. Omdat de kijker passief is kan het programma minder halen uit de input van de kijker. Er wordt nog behoorlijk lineair televisie gekeken. Er wordt een dienst ontwikkeld waarbij gebruikers tegen kennissen kunnen spelen, Men geeft voorafgaand aan de aflevering een voorkeur op voor degene die aan het einde zal weggestemd worden en voor degene die het spel deze aflevering zal winnen. De voorkeuren worden bekend gemaakt aan de medespelers van de kandidaat. Aan het einde zal blijken wiens voorspellingen het meeste kloppen. Ook bestaat er de mogelijkheid om door middel van de HbbTV (ondanks 3: ‘Wie is de Mol is een Nederlandse realityserie, waarin deelnemers gezamenlijk zoveel mogelijk geld moeten verdienen, echter is er een mol bij wiens doel het is om dit te saboteren. Per aflevering valt er een deelnemer af.

45. 45 dat er geen smart-tv standaard is, kiezen we voor de HbbTV omdat dit systeem de meeste kans heeft om de Europese standaard te worden.) het programma te pauzeren, extra achtergrondinformatie te krijgen en tips te kopen. Hiermee kunnen spelers extra kennis inwinnen en zodoende beter voorspellen. De optie is een extra, omdat de passieve kijker niet direct behoefte heeft aan deze functionaliteiten. De dienst dient primair ontwikkeld te worden voor de smartphone en HbbTV. Dit zijn de devices waarmee de gebruiker de content tot zich neemt en mee interac- teert. Technology In dit domein is er ten opzichte van het vorige scenario de HbbTV bij gekomen. Dit heeft veel invloed op de technologische architectuur. Het is de bedoeling dat de HbbTV naadloos aansluit op de smartphone, die gekozen is omdat de consument deze veel gebruikt. Men kan de HbbTV besturen via de smartphone en zo aankopen doen. In een passieve toekomst is de stipt- heid van de dienst minder van belang. Kijkers kunnen tot op een bepaald moment in het programma (aangeraden wordt om de ‘slots’ tot het eerste kwartier open te houden) hun voorkeuren invullen. De dienst werkt via het internet en zal schaalbaar moeten zijn. Binnen de uitzending kunnen gebruikersaantallen behoorlijk fluctueren. Vanwege het sociale aspect van de dienst wordt aangeraden om te personaliseren. Figuur 6: Visuele weergave van het technologisch domein, scenario 2

46. 46 Organization: Het waardenetwerk binnen dit scenario blijft redelijk gelijk aan dat van het vorige scenario. De omroep, in dit geval SBS6 zal de structurele partner van Angry Bytes worden. Het is lastig om te voorspellen wie de server provider wordt. Daarom blijven we in dit scenario bij Amazon, huidig partner van Angry Bytes. De dienst wordt ontwikkeld door Angry Bytes, die de licenties verkoopt aan SBS6. Deze distribueert het dan vervolgens over het netwerk van de telecomdistributeur naar de eindgebruiker. Hier bovenop komt de HbbTV. Ook hier ontwerpt Angry Bytes de applicatie voor. De HbbTV correspondeert op zijn beurt weer met de betaalmogelijkheid en de bank. Figuur 7: Visuele weergave van het organisatorisch domein, scenario 2.

47. 47 Financial Angry Bytes verdient zijn brood door de verkoop van de licentie van de applicatie. Wederom zal de gebruiker, door het aanhoudend slechte financiële klimaat, niet snel geneigd zijn om voor de applicatie te betalen. Omdat het een commerciële omroep betreft, kan er niet volstaan worden met de werving van leden (deze bestaan immers niet). Daarom wordt er gebruik gemaakt van microtransacties. Kijkers kunnen, wanneer zij dit willen, voor een relatief laag bedrag kleine tips of extra beeldmateriaal kopen. Door het relatief lage bedrag is de drempel laag en zullen kijkers eerder geneigd zijn om content te kopen. Voor microtransacties wordt het hier naast vertoonde model gebruikt: Dit model is ontleend aan het onderzoek van Panis, et al (2002). In het kader van ‘business models en mobile commerce’. In dit geval is het ‘mobile commerce platform’ de HbbTV. De klant kan via zijn mobiele device contact maken met de HbbTV, waarop de betaling zich voltrekt. De betaling wordt voltrokken via het financiële instituut, de bank. Figuur 8: visuele weergave van een microtransactiesysteem. Ontleend aan Panis, et al (2002).

48. 48 Balans: De quick scan is nu af en de domeinen worden uitgebalanceerd. De vragen zijn te vinden in de bijlage, op pagina 108. 1. De technologie kan de beoogde waarde leveren. Het richt zich op het sociale aspect zonder dat er om actieve participatie gevraagd wordt. De klant kan rustig achterover leunen, participeren, zonder actief bij het programma te worden betrokken. 2. Ja, wanneer alle partijen de afspraken nakomen zijn er geen belemmeringen waardoor het proces mogelijkerwijs zou stoppen. 3. Er dient een kritieke massa te worden bereikt voordat de microtransacties rendabel worden. Tot die tijd zijn de servicekosten hoger dan de toegevoegde waarde (voor SBS6). 4. Ja, maar men dient wel te letten op de HbbTV. Dit neemt Angry Bytes voor zijn rekening. Aangezien zij de meest technische partner zijn. 5. Ja, mits dit scenario zich voltrekt. Men dient wel rekening te houden met de onzekerheid betreffende de exploita- tie van de HbbTV. Dit kan mogelijkerwijs een ander besturingssysteem worden. 6. Ja, Angry Bytes verdient zijn geld door het verkopen van de licenties. SBS6 verdient zijn geld door de microtransacties. De kijkers hebben een extra beleving.

49. 49 Duidelijk omschreven doelgroep ‘Critical Succes Factors’ Evaluatie Kwaliteit van de waardepropositie Kwaliteit van de dienstverlening. Goede rolverdeling Goede winstgevendheid: Duidelijke gemeenschappelijke strategie: onopdringerige klantenbinding: Acceptabele risico’s: Positief: Ja, het gaat om de doelgroep van 25- 34-jarige vrouwen die televisie voornamelijk passief en sociaal consumeren. Emotie staat in hun televisiebeleving centraal. Positief: De dienst biedt zowel datgene aan wat de consument zoekt, passief & sociaal vermaak, als hetgeen wat de klant zoekt: Een verdienmodel. Positief: De dienstverlening zal goed functioneren. Wel moet men zich realiseren dat er makkelijk taalgebruik in de applicatie moet voorkomen, SBS6 richt zich immers niet slechts op de doelgroep maar ook op het hele gezin. Negatief: Er mist een HbbTV schakel. Er wordt vanuit gegaan dat dit door Angry Bytes ontworpen wordt. Maar dit is niet zeker. Ook ontbreekt er een vertrouwelijke schakel bij het afhandelen van de microtransacties. Doen klanten dit zomaar? Positief: Zoals al eerder is beschreven, dienen de microtransacties een kritiek punt te bereiken voordat het winstgevend wordt. Dit hangt af van de populariteit van het programma. Positief: Elke schakel in het waarde-netwerk levert dat wat hij moet leveren. Positief: Door het sociale aspect in te zetten creëert men onbewust klantenbinding met het product. Positief: Aannemend dat het scenario zich voltrekt op de beschreven wijze zullen de risico’s acceptabel zijn. Critical Succes Factor (CSF) evaluatie: De CSF evaluatie gebeurt aan de hand van de reeds beschreven vragen. U kunt ze vinden in de STOF uitleg, beginnende op bladzijde106.

50. 50 CDI evaluatie Uit de CSF evaluatie bleek de volgende succesfactor negatief te scoren: ‘Goede rolverdeling’, • Network complexity Om een groot en log waarde-netwerk te voorkomen is het verstandig om het aantal partners te reduceren. Daarom wordt nu definitief besloten om de applicatie ontwikkeling voor deHbbTV bij Angry Bytes onder te brengen. • Partner selection Nu de (technologische) correspondentie met de HbbTV intern wordt ontwikkeld, moet Angry Bytes er mensen voor in- huren. Om het vertrouwen in de microtransacties te vergroten wordt er besloten om met iDEAL4 samen te werken. Deze online betaalmethode is een standaard in Nederland. Samenvatting: Binnen dit scenario is een concept ontwikkeld voor een realityserie van SBS6. De guiding principles bij dit concept zijn: 1. De dienst dient in sociale context gebruikt te worden. 2. De dienst dient de passieve vraag van de gebruiker te beantwoorden. Het concept zorgt een persoonlijke applicatie, die, (omdat de klant veelal zijn smartphone of tablet gebruikt, wordt hiervoor de applicatie ontwikkeld) de consument kan gebruiken om extra informatie in te winnen en deze mogelijkerwijs gebruiken wanneer hij tegen anderen speelt. Er wordt niet om actieve participatie van de klant gevraagd. Dit wordt aan hen overgelaten. Om het concept voor sbs6 ook financieel tot een succes te laten slagen kan men via microtransacties, via de HbbTV fragmenten en tips kopen om zo beter te scoren. Angry Bytes verdient zijn geld door middel van de licentieverkoop. 4: “iDEAL is een betaalmethode en bestaat uit een verzameling afspraken en standaarden voor een directe online over- boeking van de bankrekening van een koper naar de bankrekening van een webwinkel of een organisatie. “ (iDEAL, n.d.)

51. 51Afbeelding via: www.wikipedia.org

52. 52 Scenario 3: De schaker De schaker houdt er van om rustig achterover leunend media te consumeren. Hij doet dit graag op zichzelf en wil daarom controle hebben over de tijd en plaats waar men dit consumeert. OTT & VOD tieren welig gezien zij perfect op de behoefte van de consument inspringen. Wanneer de consument televisie kijkt moet dit dus live-televisie zijn wil het een toegevoegde waarde hebben. Concept: Daarom wordt een dienst voor de talkshow Carlo & Irene: life 4 you ontwikkeld. Deze talkshow dient slechts als een richtlijn, omdat het twijfelachtig is dat de show over vijf jaar nog bestaat. Er is gekozen voor deze talkshow omdat zij A: Live uitgezonden wordt. Een voorwaarde, die in de intro van dit scenario wordt verklaard. B: Door een commerciële zender wordt uitgezonden. Deze tweede reden ligt in lijn met het vorige scenario. RTL is een commerciële organisatie. Daarom moet er een stevig verdienmodel ten grond- slag liggen aan de dienst. Bovendien heeft de show een gesponsord format. Bedrijven kopen tijd in en vervolgens zal er tijdens de uitzending aandacht worden besteed aan wat het bedrijf verkoopt (diensten, producten, lidmaatschappen, etc.) Dit is een belangrijke speler die niet vergeten mag worden. Vergelijkbare concepten: Tot op heden zijn er geen vergelijkbare concepten omdat de kruisbestuiving tussen programmaformat en wearables (Wearable technologie, of wearables hebben betrekking op elektronische technologieën of computers die zijn opgenomen in kledingstukken en accessoires die comfortabel op het lichaam gedragen kunnen worden. Vrije vertaling uit het Engels naar het Nederlands, naar: (Michael, & Tehrani, 2014)) nog nooit is ontwikkeld. Guiding principles 1. Het concept dient de gebruiker op passieve wijze te bedienen. 2. Het concept moet op individuele wijze gebruikt kunnen worden. Quick scan: Service: In de bachelorscriptie van Yara Wagemans (2012a, p. 23), over Carlo & Irene: Life 4 You, wordt de doelgroep van de talkshow beschreven als: “20 -49 jarigen, ‘Boodschappers’. De meest genoten, hoogste opleiding is op MBO niveau en bestaat voor het overgrote deel uit vrouwen”. Omdat de kijker passief en individueel televisie kijkt zal de dienst zich voornamelijk focussen op het onder- steunen van het kijkgemak. Er dient een beleving te worden ontworpen waarin de kijker niet actief hoeft te participeren. Omdat de bedrijven die sponsoren van groot belang zijn, is het evident dat zij centraal staan binnen de beleving. De smartphone zal ook in dit scenario enorm veel worden gebruikt. Als ‘wild card’ ) wordt daar de wearable aan toegevoegd. De toekomst van dit medium is zeer onzeker, maar omdat we een toekomstscenario ontwikkelen, wordt deze meegenomen. Voor deze media worden applicaties ontwikkeld. Deze applicaties bieden de kijker achtergrondinformatie aan en verwijzen naar de producten of diensten die de sponsorende bedrijven bieden. Omdat de kijker passief en individueel kijkt zal hij/zij minder tijdsgebonden zijn en moet de dienst niet ophouden wanneer de aflevering is afgelopen. Dit betekent een actieve hou- ding vanuit het programma om de consument er bij te blijven betrekken. Zo kan de consument een product met zijn wearable scannen en direct het fragment met het desbetreffende product bekijken. Ook kan het door het te scannen korting krijgen bij bepaalde producten of diensten. Het programma komt als het ware naar de consument toe. 5: Carlo & Irene: Life 4 You is een live talkshow met vijf herkenbare terugkerende thema’s: Entertainment, Koken, Mode & Beauty, Muziek en Lifestyle (Wagemans, 2012b, p.20).

53. 53 Technology Omdat de dienst meerdere media verslaat krijgen we een uitgebreide technologische architectuur. De redactie van het tv-programma krijgt, naast hun eigen input, content binnen van de format-leverancier, de bedrijven en het hoofdkantoor. Zij dienen dit te verspreiden over de diverse systemen. Op deze manier wordt er een beleving gecreëerd die de consument individueel, op elk gewenst moment kan consumeren, maar waar niet actief aan mee geparticipeerd hoeft te worden. Om het waardenetwerk klein te houden wordt de applicatie voor de wearable door Angry Bytes zelf ontworpen Figuur 9: Visuele weergave van het technologisch domein, scenario 3.

54. 54 Organization In vergelijking met het vorige scenario zijn er nieuwe spelers, de sponsoren, bijgekomen. Dit verandert het waardenetwerk zodanig dat zij als content-leveranciers ook hun zegje hebben in de inhoud van het programma en de daarbij behorende applicaties. Zij zullen als structurele partner moeten worden mee- gerekend. Dit heeft niet direct invloed op Angry Bytes positie, maar men dient er wel rekening mee te houden dat dit invloed heeft op de dienst. Angry Bytes kan in deze situatie structureel partner worden (delen in de reclamewinst) of op uurbasis werken. De keuze is aan hen. Zij ontwikkelen ook de applicatie voor de wearable en krijgen de content van de redactie. De gegenereerde data komt terug bij Angry Bytes. Wederom dient het programma schaalbaar te zijn. Hiernaast een visuele weergave van het organisatorisch domein. Financial Bedrijven of instellingen kunnen naar gelang (reclame)tijd inkopen bij Carlo & Irene: Life 4 you. Hiermee kopen zij ook direct aandacht in de bijbehorende applicaties op. Op deze manier verdient RTL zijn geld. De applicaties zijn gratis, zo is de drempel om de applicatie te gebruiken, voor consumenten lager. De bedrijven creëren waarde door de buzz en naamsbekendheid die door het programma en de applicaties worden gegenereerd. Angry Bytes verdient geld door de licentieverkoop van de applicaties Figuur 10: Visuele weergave van het technologisch domein, scenario 3.

55. 55 Balans Ook nu dient de quick scan gebalanceerd te worden. Wederom wordt verwezen naar de ‘balansvragen’, te vinden op pagina 108. 1. Ja. Dankzij de wearables en de smartphones kan de klant overal in contact komen met het programma. De digitale beleving kan op deze wijze worden bewerkstelligd. 2. Ja. Dit betekent wel dat Angry Bytes een applicatie moet ontwikkelen voor wearables en deze gekoppeld moet worden met de producten van de klant. 3. Ja. De dienst levert een echte meerwaarde voor zowel de klant, RTL, Angry Bytes als de bedrijven. Daarom zijn de kosten minstens evenredig aan de waardepropositie. 4. Ja. De redactie van het programma is de aansturende bron. Zij krijgt content van de sponsorende bedrijven. Angry Bytes werkt samen met het redactieteam om de geleverde content op de applicatie te zetten. 5. Hier kunnen geen harde uitspraken over gedaan worden. Dit businessmodel is onderzoekend en zodoende gaat het niet over harde cijfers. Maar gezien de zakkende prijs van technologi(e)(sche infrastructuur) en het scenario waarin het businessmodel zich afspeelt, komen de investeringen overeen met de uitvoering. 6. Ja. Alle partijen hebben baat bij dit business-model. De klant krijgt kortingen, exclusieve toegang en meer voordeel. RTL vangt geld in het laatje door deze ruimte en tijd te verkopen aan bedrijven, waardoor de bedrijven op hun beurt weer meer aandacht van de klant krijgen. Angry Bytes vangt als applicatie-faciliterende partner geld voor de dienst die zij leveren.

56. 56 Duidelijk omschreven doelgroep ‘Critical Succes Factors’ Evaluatie Kwaliteit van de waardepropositie Kwaliteit van de dienstverlening. Goede rolverdeling Goede winstgevendheid: Duidelijke gemeenschappelijke strategie: onopdringerige klantenbinding: Acceptabele risico’s: Positief: In het servicedomein staat uitgebreid beschreven wat de doelgroep is. Positief: Er is een win-win situatie voor alle partijen gecreëerd. Positief: De technologische architectuur kan de dienstverlening zonder meer bieden. Positief: Binnen het businessmodel is het duidelijk wie welke rol toegedeeld is. De redactie dient voor de balans tussen de partijen te zorgen Positief: Alle partijen binnen waardenetwerk hebben baat bij het businessmodel en behalen winst (niet per se in valuta). Positief: De partijen in het netwerk willen allen geld verdienen. De dienst maakt dit mogelijk, zodoende is er een gemeenschappelijke strategie. Positief: Door de inzet van wearables, sijpelt het programma door in het dagelijks leven van de klant. Omdat deze keuze aan de klant wordt overgelaten is het niet opdringerig. Positief: Aannemend dat het scenario zich voltrekt op de beschreven wijze zullen de risico’s acceptabel zijn. Critical Succes Factor (CSF) evaluatie: Nu beginnen we aan de ‘Critical Succes Factors’ evaluatie. Deze evaluatie test of het businessmodel rendabel is. Wanneer een onderdeel negatief scoort op een van de onderdelen betekent het dat er op dit punt in het businessmodel een knelpunt zit. Wederom is het model overgenomen uit Mobile Service and Business Innovation (Bouwman, Haaker, & Vos, 2008g, p.127).

57. 57 CDI evaluatie Aangezien alle elementen bij de CSF evaluatie positief zijn beoordeeld is het niet nodig om de CDI’s te evalueren. Samenvatting: Binnen dit scenario is een concept ontwikkeld voor de een talkshow van RTL. De guiding principles bij dit concept zijn: 1. Het concept dient de gebruiker op passieve wijze te bedienen. 2. Het concept moet op individuele wijze gebruikt kunnen worden. Deze guiding principles vragen om een concept dat het gebruikersgemak stimuleert. Daarom wordt er in dit concept met wearables gewerkt. Deze kan de consument tijds- en locatieonafhankelijk gebruiken. Ook hebben de sponsoren daardoor een betere grip op hun consumenten. De wearable stelt de gebruiker in staat om bepaalde onderdelen van het programma terug te kijken wanneer het uitkomt. Zodoende worden de guiding principles opgevolgd. Angry bytes kan als structureel partner of op uurbasis werken.

58. 58 Scenario 4: De marathonloper In dit scenario is er een hoge mate van individualisering. Dat zien we terug in de contentconsumptie. De consument participeert graag in allerhande programma’s, maar wil dit wel doen wanneer hij/zij daar behoefte aan heeft. Daarom zullen in dit scenario OTT & VOD wederom welig tieren. Concept: In dit scenario wordt een business model opgezet voor een door Fox Sports live uitgezonden voetbalwedstrijd. We gaan er in dit scenario vanuit dat Fox Sports over vijf jaar nog steeds actief is in de Ne- derlandse televisiemarkt. Binnen het business model werken we het scenario uit voor de wedstrijd Ajax – Feyenoord. De doelgroep van deze wedstrijd is natuurlijk de fan van een van de clubs, alsmede de algemene voetbalfans. Ad Maatjens (2008) onderscheid twee groepen die naar voetbal kijken. De echte fan en de enthousiasteling. Omdat dit business-model een betaaltelevisiekanaal betreft gaan we uit van de fan. Deze doelgroep bestaat grotendeels uit mannen, voetbalt vaak ook zelf actief, heeft de gemiddelde leeftijd van 39,9 jaar en heeft minder interesse in cultuur. Omdat de dienst in dit scenario geen invloed heeft op verloop van het programma (immers, voetballers voetballen en zij bepalen de wedstrijd) is deze dienst een vreemde eend in de bijt. Toch is hiervoor gekozen omdat Angry Bytes, zich momenteel ook bezig houdt met het ontwikkelen van interactieve diensten tijdens (sport)evenementen . Vergelijkbare concepten Binnen Nederland zijn er op het moment geen vergelijkbare concepten omdat de overheid op het moment deze vorm van gokken nog niet toestaat. Guiding principles 1. Het concept dient de gebruiker actief te betrekken. 2. Het concept dient op individuele wijze gebruikt te kunnen worden. Quick Scan: Service: De dienst is gericht op het vergroten van de kijker-beleving. Omdat Fox Sports een commerciële organisatie is wil men een verdienmodel aan deze beleving koppelen. Daarom is een dienst ontworpen waarbij gebruikers vooraf en tijdens de wedstrijd kunnen gokken op de uitslag, het aantal corners, doelpunten en dergelijke. Op deze wijze kan de speler meespelen zonder dat dit per se sociaal is. Omdat de doelgroep een gedoodverfde fan is, kan hij zijn favoriete momenten tijdens de wedstrijd opslaan, zodat hij ze later terug kan kijken. Ook in dit scenario wordt uitgegaan van tablet of smartphone, aangezien dit de uit het onderzoek blijkende, leidende devices zijn.

59. 59 Figuur 11: Visuele weergave van het technologisch domein, scenario 4. Technology Binnen het technologisch domein is gekozen voor de smartphone als toepassing. De smartphone laat de kijker locatie-onafhankelijk meekijken, terwijl hij met dit medium ook actief kan participeren. De input komt uit de voetbalwedstrijd zelf en het wedkantoor die de gokvragen opstelt. De favoriete momenten van de gebruikers worden in ‘hotlinks’ online opgeslagen. Zo wordt een rechtenissue omtrent het downloaden van audiovisueel materiaal voorkomen en hoeft er niet per gebruiker data gegenereerd te worden. De visuele weergave van het technisch domein ziet u hier naast. Organization Er komt een wedkantoor in het organisatorisch domein bij. Deze verzorgt alle financiële transacties vooraf, gedurende en na afloop van de wedstrijd. Angry Bytes dient hiermee samen te werken om ervoor te zorgen dat de achterliggende techniek betrouwbaar en dege- lijk is. Er dienen ook extra servers ingekocht te worden om de favoriete momenten terug te kijken. Fox sports distribueert het televisieprogramma. Het geld wordt overgeschreven via de bank. De visuele weergave van het organisatorisch domein bevindt zich op de volgende pagina.

60. 60 Figuur 12: Visuele weergave van het organisatorisch domein, scenario 4.

61. 61 Financial Zoals eerder beschreven, wordt er gebruik gemaakt van een gok-model. Om dit te illustreren wordt er gebruik gemaakt van het gok-model, dat beschreven is in het eerder benoemde ‘Mobile commerce service scenarios and related business models’ van Panis, et al. (2002). Dit model geeft een schematische weergave van een gok-model aan. Het portaal zal in dit scenario door Angry Bytes worden ontworpen. De ‘Applictation service provider’ is Fox Sports. We moeten rekening houden met de onzekerheid of de liberalisering van de gok-markt zich doorzet. Met het oog op het ingediende wetsvoorstel: “kansspelen op afstand” van staatssecretarissen van Financiën en Veiligheid & Justitie (Weekers & Teeven, 2013) lijkt dit zich inderdaad te verwezenlijken. Aan Angry Bytes is de keuze of zij in dit model op contractbasis werken, of structureel partner van Fox Sports worden, en dus delen in de kosten en opbrengsten. Figuur 13: Visuele weergave van het financiële domein, ontleend aan Panis, et al (2002), scenario 4.

62. 62 Balans Wederom kunt u de balansvragen vinden in de bijlage, op pagina 108. 1. De technologie kan de beoogde waarde leveren. Er moet rekening gehouden worden met het privacygevoelige materiaal, waarmee omgegaan wordt. Daarom dient er alleen gewerkt te worden met gecertificeerde bedrijven. 2. Ja. Alle partijen excelleren in hun eigen dienst. Daarom weet het waarde-netwerk de dienst goed te leveren. 3. Ja. Met gokken kan veel geld verdiend worden. Daarnaast zijn er middels het reeds aanwezige tweede scherm en de mogelijkheid om favoriete momenten op te slaan ruim voldoende toegevoegde waarden om niet bij andere partijen te gokken. 4. Ja. Wel is het zaak dat Fox Sports de touwtjes goed in handen houdt zodat alle informatiestromen goed tot hun recht komen. 5. Dankzij de verbeterde ICT-infrastructuur van Nederland, zal de techniek goedkoper en beter zijn dan nu. Hier zijn geen problemen te verwachten. 6. Ja. Klanten krijgen naast het tweede scherm ook nog de mogelijkheid om geld te verdienen (of te verliezen). Dit maakt de beleving van een wedstrijd nog intenser. Het verdiende geld wordt over de partners verdeeld.

63. 63 Duidelijk omschreven doelgroep ‘Critical Succes Factors’ Evaluatie Kwaliteit van de waardepropositie Kwaliteit van de dienstverlening. Goede rolverdeling Goede winstgevendheid: Duidelijke gemeenschappelijke strategie: onopdringerige klantenbinding: Acceptabele risico’s: Positief: De doelgroep is goed omschreven. Positief: Met het tweede scherm, de mogelijkheid om favoriete momenten op te slaan en het gokken wordt er een sterke waarde-propositie neer gezet. Positief: Sinds het om geld gaat dient er met vertrouwde, gecertificeerde instellingen te werken Positief: er moet een goede verbinding tussen het wedkantoor en de redactie zitten om het voor klanten zo interessant mogelijk te maken. Positief: Met het gok-model kan er veel geld worden verdiend. Positief: De partijen in het netwerk willen allen geld verdienen. De dienst maakt dit mogelijk, zodoende is er een gemeenschappelijke strategie. Negatief: Dit hangt af van de stijl, waarin men het presenteert. Men moet gokverslavingen voorkomen. Positief: Aannemend dat het scenario zich voltrekt op de beschreven wijze zullen de risico’s acceptabel zijn. Critical Succes Factor (CSF) evaluatie: Nu beginnen we aan de ‘Critical Succes Factors’ evaluatie. Deze evaluatie test of het businessmodel rendabel is. Wanneer een onderdeel negatief scoort op een van de onderdelen betekent het dat er op dit punt in het businessmodel een knelpunt zit. Wederom is het model overgenomen uit Mobile Service and Business Innovation (Bouwman, Haaker, & Vos, 2008g, p.127).

64. 64 CSI evaluatie Uit de CSF evaluatie blijkt dat ‘onopdringerige klantenbinding’ negatief scoort. De daarbij horende CSI’s zijn: • ‘customer retention’ Fox Sports biedt hun tweede schermapplicatie al gratis aan, naar verwachting zal men dieze applicatie dus ook gaan gebruiken. Het gokken geeft echter een impuls waardoor men het herhaaldelijk gaat gebruiken. Extra mogelijkheden om klanten nog mee te betrekken kan worden gedaan door bijvoorbeeld kortingen te geven aan vaste klanten. Hier moet wel rekening mee gehouden worden dat men als kansspelaanbieder een verantwoordelijkheid heeft om gokverslavingen te voorkomen. Wanneer een gebruiker te vaak, te veel geld in zet (voor de specifi- caties dient men een specialist raad te plegen), dient het systeem op slot te gaan om verder schade te voorkomen. • ‘user profile management De dienst dient naadloos op elk device aan te sluiten. Er dient een uitstekende privacy-statement geschreven te worden die het garandeert dat de gegenereerde data zorgvuldig worden behandeld (zie scenario 1: financiële domein). Gebruikers kunnen hun favoriete clubs invullen en een geldlimiet zetten. Het gokgedeelte dient beveiligd te worden (door bijvoorbeeld een wachtwoord) om misbruik door derden te voorkomen. Samenvatting: Binnen dit scenario is een concept ontwikkeld voor een voetbalwedstrijd, uitgezonden door betaalkanaal Fox Sports. De guiding principles bij dit concept zijn: 1. Het concept dient de gebruiker actief te betrekken. 2. Het concept dient op individuele wijze gebruikt te kunnen worden. Het boven beschreven concept haakt hierop in door een gokapplicatie te veron- derstellen. De gebruiker kan hier individueel van gebruik maken. Het is gebaseerd op voetbalwedstrijden omdat, met het oog op de veranderende wetgeving omtrent gokken hier de grootste kansen liggen. Bovendien betrekt een gok-model de gebruiker op actieve wijze. Angry Bytes heeft in dit scenario de keuze om of structureel partner of om op contractbasis te werken.

65. 65 afbeelding via: www.wikimedia.org

66. 66 Let’sge

67. 67 et visual afbeelding via: www.wikimedia.org

68. 68 Deel 3: VisualiserenIn dit hoofdstuk worden visuele uitingen ontworpen voor scenario 4: - De marathonloper. Met de toenemende individualisatie die door smartphones en het internet mogelijk wordt gemaakt en de actieve rol die consumenten spelen door middel van hun toestellen wordt dit scenario de meeste kans gegeven. Bovendien is het een interessante casestudy om een gokmodel in een applicatie te ontwikkelen. We ontwerpen vanuit een landscape tablet omdat dit gebruike- lijk is bij Angry Bytes. Hoogst waarschijnlijk is de ipad over vijf jaar niet meer de standaard. Maar men moet roeien met de riemen die hij heeft. Daarom dienen de visuele uitingen vooral ter inspiratie. Binnen het ontwerp is er rekening gehouden met het kleinste oppervlakte waarop men kan drukken en het retinascherm dat hoogst waarschijnlijk de nieuwe beeldstandaard wordt. Er worden rustige kleuren gebruikt om de doelgroep niet teveel af te leiden. Niet alle pagina’s zijn ontworpen omdat dit door tijdsdruk niet mogelijk was. Daarom is een selectie gemaakt van de belangrijkste pagina’s. Dit zijn: log in, home, profiel, voorafgaand aan de wedstrijd, tijdens de wedstrijd, nieuws, highlights, favoriete momenten, gokken, betalen. Deze pagina’s zijn eerst op wireframe niveau geschetst op papier. Hier is voor gekozen omdat op papier geschetste wireframes een makkelijke manier zijn om snel en duidelijk inzicht te krijgen in de beginselen van de vormgeving. De scans hiervan kunt u vinden in de bijlage op pagina 111. Vervolgens zijn deze wireframes digitaal uitgewerkt. Dit is gedaan omdat op deze wijze de vormgeving meer tot zijn recht komt en men ook op de visuele stijl commentaar kan leveren. Deze uitwerkingen zijn na discussie met de UX-ontwerper Angry Bytes, Walter Steur (2014) verbeterd. De focus van dit gesprek lag op twee delen: • De verwachting van de pagina voorafgaand van het zien van de pagina • De stijl en gebruiktechnische vormgeving van de pagina. Op de hierna volgende pagina’s ziet u de pagina voorafgaand aan het gesprek, en naderhand. Het verschil in grootte komt door dat in de voorafgaande visuele uitingen er een balk voor reclame was toegevoegd. Dit is verwijderd, omdat het een applicatie voor betaaltelevisie betreft, waar dus eigenlijk al voor betaald is.

69. 69 Home: voorafgaand: Home: Na feedback: iPad kijk nu livewedcoupon Search... VALT HET DOEK VOOR RODA JC? Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Morbi accumsan fermentum “Fysieke gesteldheid PSV spelers is top”. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Morbi accumsan fermentum AZ Alkmaar heeft een nieuwe sponsor Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Morbi accumsan fermentum Excelsior in moeilijkheden: ”We hebben het zwaar”. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Morbi accumsan fermentum Sparta Rotterdam verhuist: een kort overzicht NIEUWS FAVORIETEN GOKKEN LIVE KIJKENHIGHLIGHTS PROFIEL Stand Opkomende wedstrijden FC Utrecht Feyenoord Ajax FC Twente PSV Eindhoven AZ Alkmaar FC GFC Groningen Vitesse Sparta Rotterdam NEC Nijmegen ADO den Haag Heracles Almelo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.7. 8. 9. 10. 11. 12. WED 1. 2. 3. 4. 5. 6.6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. W 1. 2. 3. 4. 5. 6.6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. G 1. 2. 3. 4. 5. 6.6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. V 1. 2. 3. 4. 5. 6.6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. PT 1. 2. 3. 4. 5. 6.6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. DV 1. 2. 3. 4. 5. 6.6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. DT 1. 2. 3. 4. 5. 6.6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. EREDIVISIE meer 28-05-2018 // 18:45 Go Ahead Eagles - RKC Waalwijk 28-05-2018 // 18:45 Vitesse - PSV Eindhoven 28-05-2018 // 18:45 AZ - ADO den Haag 28-05-2018 // 18:45 Ajax - Heerenveen iPad Feedback: • Tekst vergroten • Accountpagina weg • Nieuws groter • Tabs gebruiken

Afstudeerverslag Stijn Bekkers - Toekomst scenario's en Business Modellen

Vous êtes en train de lire un aperçu.

Consultez-les par la suite

Afstudeerverslag Stijn Bekkers - Toekomst scenario's en Business Modellen

Plus De Contenu Connexe

Les utilisateurs ont également aimé (18)

Similaire à Afstudeerverslag Stijn Bekkers - Toekomst scenario's en Business Modellen (20)

Plus par TheFutureNow (16)