Repositioning Healthcare Insurance

FUTURE FOOTPRINTS
2007
Theo Punter
10 November 2007
TiasNimbas
Master of Marketing leergang 2006-2007
Onder begeleiding van
Prof. Dr. Ton Wentink
van verzekerde zorg naar welzijn verzekerd
strategische herpositionering van een zorgverzekeraar.

1
vanverzekerdezorgnaarwelzijnverzekerd|11/10/2007
van verzekerde zorg naar welzijn verzekerd
strategische herpositionering van een zorgverzekeraar.
Inhoudsopgave
VOORWOORD ........................................................................................................3
SAMENVATTING.......................................................................................................4
INLEIDING..............................................................................................................6
DOELSTELLING.....................................................................................................6
PROBLEEM- EN VRAAGSTELLING.................................................................................7
OPZET VAN HET ONDERZOEK ...................................................................................8
AANPAK VAN HET ONDERZOEK..................................................................................8
VERANTWOORDING ............................................................................................ 10
LEESWIJZER ......................................................................................................10
DE MARKT ONDER EEN MICROSCOOP............................................................................12
ZORGVERZEKERAARS ........................................................................................... 12
ZORGAANBIEDERS............................................................................................... 14
CONSUMENTEN..................................................................................................14
ANDERE ONTWIKKELINGEN....................................................................................16
SAMENVATTEND .................................................................................................17
DE MARKT DOOR EEN VERREKIJKER .............................................................................18
SOCIAAL- CULTURELE ONTWIKKELINGEN....................................................................18
MARKTSCENARIO’S ............................................................................................. 19
DE CONSUMENT VAN MORGEN ................................................................................20
SAMENVATTEND .................................................................................................20
STRATEGISCHE CONFRONTATIE...................................................................................21
VANUIT DE TOEKOMST ......................................................................................... 21
VANUIT HET HEDEN ............................................................................................. 22
VANUIT DE KETEN ............................................................................................... 22
VANUIT MENZIS ZELF ........................................................................................... 23
STRATEGISCHE HERPOSITIONERING ..............................................................................24
VISIE...............................................................................................................24
AMBITIE...........................................................................................................25
DIENSTVERLENINGSCONCEPT..................................................................................25
MARKT............................................................................................................26
KLANT ............................................................................................................26
PROPOSITIE.......................................................................................................27
HET BEDIENMODEL ................................................................................................ 29
WAARDENETWERK.............................................................................................. 29
STRATEGIEKAART................................................................................................ 31

2
OPERATIONALISERING .......................................................................................... 32
TERUGBLIK ..........................................................................................................34
CONCLUSIES......................................................................................................34
AANBEVELINGEN.................................................................................................35
REFLECTIE ........................................................................................................37
REFERENTIES ........................................................................................................39
BIJLAGE A: DE ENQUÊTE .......................................................................................... 41

3
Voorwoord
De afgelopen twee jaar heb ik met veel plezier de leergang Master of Marketing aan de TIASNimbas
business school gevolgd. Iedere maand heerlijk een weekje uit de dagelijkse sleur. Onder leiding van
inspirerende hoogleraren discussiëren over het vakgebied strategische marketing en ’s avonds onder het
genot van een goed glas wijn samen met studiegenoten stoere werkervaringen uitwisselen. Ik ben het al een
beetje gaan missen.
Zowel de hoogleraren als mijn collega studenten wil ik hiervoor bedanken. In het bijzonder wil ik Prof. Dr.
Poiesz als studiebegeleider en Prof. Dr. Wentink als begeleider van deze thesis bedanken voor hun
richtinggevende inspiratie. En wat zou TIASNimbas zijn zonder Kim, ook haar wil ik bedanken voor de
goede zorgen. Ook denk ik met genoegen terug aan de discussies met mijn studiegenoten Joost van der
Weiden en Rian de Heer. Na onze studieweek aan de Santa Clara University hebben we San Fransisco,
Mendocino en Yosemite bezocht waar ook de eerste contouren van deze thesis vorm kregen. Het werken
aan de thesis stond onder de noemer Project Mendocino in onze agenda’s, een mooi excuus om elkaar ook
tijdens deze laatste periode regelmatig te spreken en het nuttige met het aangename te combineren!
Mijn moeder en naaste familie wil ik bedanken voor de nimmer aflatende interesse die ze hebben getoond
tijdens mijn vele late uurtjes ‘op zolder’. En zeer dankbaar ben ik Tineke, mijn partner, voor de vele uren
die ze heeft gewerkt aan het leesbaar maken van deze thesis.
Waddinxveen, 10 november 2007,
Theo Punter

4
Samenvatting
IF YOU WENT OUT OF BUSINESS, WOULD ANYBODY MISS YOU?
NIRMALAYA KUMAR.
Hoeveel bedrijven durven zichzelf bovenstaande vraag te stellen? Waarschijnlijk niet zo veel, maar deze
vraag geeft wel heel kernachtig de essentie van strategische marketing weer – alsmaar blijven zoeken naar
de unique buying reasons.
In deze thesis is bovenstaande vraag gesteld met betrekking tot Menzis, een middelgrote Nederlandse
zorgverzekeraar. En heel bot is het antwoord op die vraag: nee, niemand zou deze zorgverzekeraar missen!
Overigens geldt dit waarschijnlijk voor alle zorgverzekeraars. Natuurlijk het is even lastig voor bestaande
klanten, die moeten immers op zoek naar een andere verzekeraar. Maar die zijn er genoeg, met nagenoeg
hetzelfde aanbod, dezelfde prijzen en dezelfde voorwaarden. Zorgverzekeraars bieden momenteel weinig
tot geen unique buying reasons!
Maar in deze thesis wordt aangegeven dat strategische herpositionering voor een zorgverzekeraar als Menzis
zeker mogelijk is, juist in de hedendaagse turbulente zorgmarkt en met de toekomstige behoeften van
consumenten in het achterhoofd.
De essentie daarvan ligt besloten in een viertal pijlers:
 Een visie dat het gaat om verzekerde welzijn i.p.v. zorgverzekeringen;
 Een persoonlijk dienstverleningsconcept gebaseerd op de levensloop van de mens waardoor een
levenslange vertrouwensrelatie met de klant kan worden opgebouwd;
 Een waardenetwerk rondom de begrippen: Betrouwbaar, Keuzevrijheid, Zorgzaam en Persoonlijk
om daarmee een unieke propositie ook daadwerkelijk handen en voeten te geven;
 Een strategiekaart als eerste aanzet voor de verankering in de organisatie.
Bovenstaande pijlers worden in deze thesis onderbouwd door een analyse van de belangrijkste markttrends,
een verkenning van toekomstscenario’s en een onderzoek naar de behoeften van consumenten. Op basis
hiervan is geconcludeerd dat een verandering van strategie voor Menzis wenselijk is. Een unieke positie
dicht bij de klant als Personal Life Manager ligt veel meer voor de hand dan een positie als
verzekeringsfabriek.
Summary
How many companies dare to ask themselves this question? Not much probably. But this question reflects
pretty well the essence of strategic marketing – continuously searching for a unique position.

5
In this thesis the above question is asked from a perspective of Menzis, a healthcare insurance company. And
very bluntly stated, the answer is no, nobody would miss this healthcare insurance company. In fact this
would be the case for most of the existing healthcare insurance companies. Of course existing customers
will have some trouble finding a new insurance company, but there are plenty of them. They all have almost
exactly the same propositions. Today’s healthcare insurance companies don’t offer much unique buying
reasons.
But this thesis shows that strategic repositioning for Menzis is certainly possible, especially in today’s
turbulent healthcare market and with future needs of consumers in mind. The essence consists out of four
pillars:
 A vision that it’s about insuring well-being instead of healthcare insurance;
 A dedicated service concept for building life-long relationships with customers by using the phases
of human life;
 A value network based on the aspects: Trustworthy, Freedom of choice, Careful, Personal;
 A strategy map as a first start for embedding the new positioning in the organization to make it
happen.
In this thesis the above pillars are the result of a market analysis, a reconnaissance of the future and research
on consumer needs. Based on this it is concluded that a change of strategy for Menzis is needed. A unique,
customer intimate, position as Personal Life Manager is much more preferable than a position as an insurance
factory.

6
Inleiding
De zorgstelsels van de Europese landen staan onder zware druk en met de vergrijzing neemt die druk alleen maar toe.
Vrijwel alle Europese landen nemen daarom maatregelen om de zorgsector beter te beheersen. Daarbij gaat het niet alleen
om geld. Het gaat ook om het vergroten van de verantwoordelijkheden van de individuele hoofdrolspelers: de cliënten, de
zorgverzekeraars, de zorgaanbieders, de toezichthouders en in bepaalde gevallen de gemeenten24
.
Zo start de beleidsagenda van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), die werd
gepresenteerd tijdens Prinsjesdag in 2005. Zorg is een onderwerp dat iedereen raakt, letterlijk en figuurlijk.
We willen de beste zorg, voor iedereen maar zeker niet te duur en dat is precies waar het knelt!
Tijdens de regeerperiode van Paars II verscheen het rapport ‘Vraag aan bod’ van het Ministerie van VWS,
waarin werd gepleit voor een meer vraaggestuurde oriëntatie van de zorg door een andere aansturing en
een aanpassing van het verzekeringsstelsel. Tijdens de regeerperiode van Balkenende II werd de richting
duidelijker in het hoofdlijnenakkoord van het kabinet: ‘Kwaliteit en kwantiteit van de zorg schiet vaak te kort,
terwijl de kosten explosief stijgen.......De centrale aanbodssturing is vastgelopen en wordt zo snel als verantwoord
vervangen door gereguleerde marktwerking’. De veranderingen als gevolg daarvan werden uitgevoerd onder
leiding van Minister Hoogervorst.
Minder overheidsbemoeienis, een betere toegankelijkheid, meer doelmatigheid en meer marktwerking zijn
uitgangspunten geweest voor de invoering van de nieuwe Zorgverzekeringswet die op 1 januari 2006 in
werking is getreden. Het onderscheid tussen ziekenfondsen en particuliere verzekeraars is verdwenen.
Verzekeraars, verzekerden en zorgaanbieders krijgen allen meer en andere verantwoordelijkheden in de
zorgmarkt.
Mede als gevolg van de invoering van het nieuwe zorgstelsel zijn de afgelopen 2 jaar bijzonder hectisch
geweest voor verzekeraars. Naast een enorme interne operatie om de basiszorgverzekering te kunnen
aanbieden, worden zij geacht de spin in het web te worden met misschien wel als grootste uitdaging: het
vinden en binden van echte klanten.
En daarmee is de uitdaging voor zorgverzekeraars een strategische marketing uitdaging geworden en kan zij
dienen als onderwerp voor deze afstudeerthesis.
Doelstelling
Deze thesis 'van verzekerde zorg naar welzijn verzekerd’ is in beginsel gemaakt als onderdeel van de opleiding
Master of Marketing van de TiasNimbas business school. Mijn eigen interesse in strategievorming vanuit een
marketing perspectief en de implementatie daarvan, strategy into action, is leidend geweest bij het destilleren
en gebruiken van het geleerde in de opleiding.
De doelstelling van deze thesis is het geven van een aanzet tot herpositionering van een traditionele
zorgverzekeraar vanuit een strategische marketing invalshoek. Hopelijk is het daarmee een inspiratiebron
voor belanghebbenden bij het nadenken over de toekomst van zorgverzekeraars.

7
Om daadwerkelijk een tastbare en herkenbare bijdrage te leveren aan de positioneringsdiscussie van
zorgverzekeraars, wordt in deze thesis één zorgverzekeraar als vertrekpunt genomen. De keuze is daarbij
gevallen op Menzis, een relatief jonge zorgverzekeraar met de rijke historie van haar oorspronkelijke
fusiepartners waaronder Amicon, Geové en RZG.
De keuze voor Menzis is niet zomaar, immers Menzis behoort niet tot de drie grootste zorgverzekeraars
maar ook niet tot de kleinste zorgverzekeraars. Met haar circa 2 miljoen verzekerden is zij de grootste van
de kleintjes, per definitie een lastige positie – stuck in the middle – zoals dat zo mooi wordt gezegd.
Menzis biedt zorg-, verzuim- en inkomensverzekeringen, Arbo- en reïntegratiediensten voor individuele en
collectieve klanten en is werkgever voor circa 2700 medewerkers.
Probleem- en vraagstelling
De afgelopen jaren zijn lastig geweest voor Menzis. De sporen van de grootschalige fusie begin 2005 zijn
nog steeds aanwezig en de invoering van de nieuwe basisverzekering heeft een enorme druk op de
organisatie gelegd.
Hoewel Menzis onder de charismatische leiding van de heer Roger van Boxtel sterk aan naamsbekendheid
heeft gewonnen, is haar marktaandeel teruggelopen en is het aantal verzekerden gedaald. In 2006 is er voor
het eerst een operationeel verlies geleden.
Ook het flirten met andere fusiekandidaten is niet zonder kleerscheuren gegaan. Afgelopen jaar werd de
fusie tussen Delta Lloyd, Agis en Menzis, openlijk afgekeurd door de ledenraad van Menzis. Zij vond dat de
fusie te weinig zou opleveren voor de verzekerden en er werden problemen voorzien bij de samenvoeging
van de verschillende bedrijfsculturen. De druk op Menzis is daarom eerder toe- dan afgenomen door:
 de operationele druk als gevolg van de fusie en de in 2006 wettelijk verplicht gestelde invoering van
de nieuwe basis zorgverzekering;
 de financiële druk door verliesgevende cijfers en teruglopende operationele marges, mede als
gevolg van een daling van het aantal verzekerden;
 strategische druk als gevolg van versnelde en gedwongen herpositionering door liberalisering van de
zorgmarkt.
De uitdaging voor Menzis als middelgrote zorgverzekeraar is dan ook om zich, ondanks de grote financiële
en operationele druk, onderscheidend te positioneren en zich daarmee te onttrekken aan de forse
prijsconcurrentie in de markt.
Om tot beantwoording van deze probleemstelling te komen, zullen de volgende afgeleide vragen moeten
worden behandeld:
 Wat is de huidige situatie?
 Zijn er toekomstscenario’s te herkennen?
 Is een hernieuwde positionering nodig?

8
 Zo ja, hoe zou die eruit kunnen zien?
 En, hoe kan dit worden waargemaakt?
Opzet van het onderzoek
Als grondvorm voor het onderzoek is gekozen voor een combinatie van scenario onderzoek (ook wel
verkennend onderzoek genoemd) en beschrijvend onderzoek15, 39
.
Middels beschrijvend onderzoek wordt het heden in kaart gebracht om zo zicht te krijgen op de
fundamentele beweging(en) in de zorgen verzekeringsmarkt. Dit gebeurt voornamelijk op basis van
documenten, kranten- en tijdschriftartikelen en jaarverslagen.
Het verkennen van de toekomst is veel meer een creatief proces waarin toekomstige situaties worden
beschreven op basis van veronderstellingen. Diverse toekomstverkenningen van o.a. het Ministerie van
Volksgezondheid, Welzijn en Sport en interviews met diverse deskundigen op het gebied van zorg en
zorgverzekeringen zijn een dankbare bron van informatie en inzicht.
Daar waar nodig zullen in het licht van deze thesis keuzes worden gemaakt ten aanzien van
veronderstellingen en scenario’s. Deze keuzes worden uiteraard onderbouwd, maar zullen door iedere
lezer zelf op waarde moeten worden geschat.
Aanpak van het onderzoek
De aanpak van het onderzoek is gebaseerd op diverse concepten die tijdens de leergang de revue zijn
gepasseerd. Met name de volgende concepten vormen daarbij de basis:
 The Value Model zoals behandeld door Prof. Dr. Caeldries5
;
 Business roadmapping zoals behandeld door Prof. Dr. Moenaert27
;
 De strategiekaart van Kaplan en Norton17
zoals behandeld door Prof. Dr. Wentink38
;
 En het VGA concept zoals behandeld door Prof. Dr. Poiesz32
.
De eerste drie concepten vormen een logische volgorde voor het proces om te komen tot een mogelijk
nieuwe positionering. Het vierde concept is een aanknopingspunt voor een mogelijk inhoudelijke invulling
van een nieuwe positionering. Het hieronder beschreven raamwerk waarin de eerste drie concepten zijn
ondergebracht, fungeert als een soort kompas waarmee richting wordt gegeven aan het onderzoek.
Het raamwerk zelf is opgebouwd uit een drietal onderdelen. Allereerst het analyseren van de huidige
situatie en het verkennen van de mogelijke toekomstscenario’s om zo grip te krijgen op de onderliggende
trends.
Vervolgens zeggen de business principles iets over de onderneming zelf, haar visie en ambitie en welke positie
zij in de markt wil innemen als gevolg van verkregen inzichten. Volgens Moenaert is dit de
ondernemingsstrategie - de ondernemingsstrategie bepaalt in welke industriesectoren of markten de onderneming zal
concurreren27
.

9
De business blueprint laat zien hoe de onderneming zal moeten concurreren of, zoals Moenaert zegt - de
bedrijfsstrategie handelt over hoe een bedrijf in die segmenten zal concurreren27
. Vervolgens is de business change de
vertaling van de blauwdruk naar de daadwerkelijke inrichting van de processen (functionele strategie) en de
weg daarnaar toe. Daarmee is het eigenlijk een andere dimensie, want het beschrijft niet zozeer een situatie
maar veel meer het proces om te komen van de as-is situatie naar de to-be situatie. Dit onderdeel is dan ook
geen onderdeel van deze thesis.
FIGUUR 1 - HET STAPPENPLAN.
In het onderzoek wordt een deel van de business blueprint fase en de business change fase niet uitgevoerd.
Zowel de inrichtingsblauwdrukken en de definitie van de balanced score card als de daadwerkelijke
implementatie van de veranderingen vallen buiten de scope van deze strategische marketing thesis.
Fase 1: Verkenning van markt
Zowel de huidige situatie als de toekomst van de zorgmarkt wordt verkend. Op deze wijze wordt
geprobeerd grip te krijgen op het hoe en waarom van de status quo alsook op de mogelijke toekomst
scenario’s van de zorgmarkt.
Fase 2: Confrontatie van de bevindingen
Middels een concurrentie analyse (Porter33
) en een objectieve beschouwing van de scenario’s worden een
aantal conclusies getrokken die dienen als uitgangspunt voor het opstellen van een nieuwe positionering.

10
Fase 3: Hernieuwde positionering
De inzichten, opgedaan in de vorige fasen, aangevuld met met input vanuit het eigen consumenten
onderzoek, moeten leiden tot een herijking van de visie en de ambitie en een mogelijke hernieuwde
positionering.
Fase 4: Bedienmodel
Een hernieuwde positionering wordt vertaald in een geheel aan activiteiten waarmee het verschil in de
markt gemaakt kan gaan worden. De basis voor zo’n activiteitensysteem wordt vastgelegd in een waarde
netwerk met een iets verdere uitdieping in een strategiekaart.
Verantwoording
Bewust is gekozen voor een onderzoek in de zorgverzekeringsmarkt. Een markt die ik zelf pas sinds kort
van dichtbij heb mogen ervaren. Enerzijds is de relatieve onbekendheid een voordeel, de markt kan nog
enigszins objectief worden beschouwd. Anderzijds schuilt er ook een gevaar in deze relatieve
onbekendheid; de onmogelijkheden in deze door de overheid gereguleerde markt, zouden gemakkelijk over
het hoofd kunnen gezien worden.
Voor alle duidelijkheid, alle informatie over Menzis in deze thesis is algemeen beschikbare informatie en
nergens wordt de mening van Menzis of één van haar medewerkers verwoord. De analyses en conclusies
zijn geheel voor rekening van de auteur.
Voor een zo objectief mogelijk beeld van de consument is een enquête ontworpen. De vakkundige
implementatie is gedaan door Isiz, en de soepele uitvoering door PanelClix. De enquête is door deze
onafhankelijke onderzoeksbureaus uitgevoerd onder een representatief deel van de Nederlandse bevolking.
Vanzelfsprekend hoop ik dat deze thesis een steentje bijdraagt aan de vernieuwing in de
zorgverzekeringsmarkt. Het onderzoek heeft mij in ieder geval weer voldoende stof tot nadenken gegeven
over het in samenhang toepassen van diverse management modellen. Het heeft ook nieuwe en waardevolle
handvatten gegeven voor het motto strategy into action!
Leeswijzer
De opbouw van dit document volgt in grote lijnen het hiervoor beschreven raamwerk. De hoofdstukken de
markt onder een microscoop en de markt door een verrekijker beschrijven de resultaten van fase 1. Samen geven ze
een goed beeld van de huidige situatie en de toekomstige ontwikkelingen. In deze hoofdstukken zijn ook de
antwoorden te vinden op de onderzoeksvragen:
Het hoofdstuk strategische confrontatie (fase 2) blikt terug op de twee voorgaande hoofdstukken en geeft een
antwoord op de onderzoeksvraag:

11
Vervolgens wordt in het hoofdstuk strategische herpositionering (fase 3) aangegeven hoe zo’n herpositionering
vorm zou kunnen krijgen. Het hoofdstuk geeft daarmee antwoord op de onderzoeksvraag:
 Indien een hernieuwde positionering nodig is, hoe zou die eruit kunnen zien?
In het hoofdstuk Het bedienmodel (fase 4) wordt dan uiteindelijk de vertaling gemaakt naar een feitelijke
invulling van de strategisch belangrijke activiteiten waar Menzis in zou moeten uitblinken. Het geeft
daarmee antwoord op de onderzoeksvraag:
 Hoe kan dit worden waargemaakt?
De thesis wordt afgesloten met conclusies, aanbevelingen en een aantal reflecties over het proces, de aanpak
en het resultaat.

12
De markt onder een microscoop
VERSLAGEN WORDEN IS TE VERGEVEN, VERRAST WORDEN NOOIT.
FREDERIK DE GROTE
De zorgmarkt bestaat eigenlijk maar uit drie spelers: de zorgverzekeraars, de zorgaanbieders en de
consument. De zorgverzekeraars zijn verantwoordelijk voor het aanbieden van verzekeringsproducten aan
consumenten en voor het contracteren van zorgaanbieders die verantwoordelijk zijn voor het verlenen van
de zorg. Beide spelers hebben te maken met een consument, de ene keer als verzekerde, de andere keer als
patiënt.
Naast deze drie spelers zijn er de toezichthouders: de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), de Nederlandse
Bank (DNB), de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) en de Autoriteit Financiële Markten (AFM).
Ieder verantwoordelijk voor het toezien op een ordelijke uitvoering van overheidsregelingen.
Zorgverzekeraars
Volgens een onderzoeksrapport van ATOS Consulting4
zullen de verzekeraars in 2007 naar verwachting een
gezamenlijk verlies lijden van €600 miljoen. Die verliezen zijn vooral het gevolg van niet-kostendekkende
jaarpremies voor de verplichte basisverzekering en de hoge kortingen voor collectief verzekerden. Vanuit
de overheid worden verliezen op de basisverzekering nog steeds aangevuld vanuit een centrale kas. Een
terecht mechanisme om de risico’s evenredig te verspreiden, maar ook een mechanisme dat de
geanticipeerde marktwerking tegengaat. Immers, zorgverzekeraars voelen daardoor de noodzaak tot
efficiëntere zorginkoop en investeringen in innovaties, zoals bijvoorbeeld gezondheidsmanagement, nog
niet ten volle, volgens Bart Brenninkmeijer in Het Financieele Dagblad2
.
Verzekeraars hebben de laatste jaren ingeteerd op hun financiële reserves en ondanks dat de wettelijke
regelgeving voor de financiële reserves zijn versoepeld, kunnen zorgverzekeraars dit natuurlijk niet tot in
lengte der dagen volhouden. Een versterkend effect op de negatieve resultaten wordt, volgens onderzoek
van het Nederlands Instituut voor onderzoek van de gezondheidszorg (Nivel – www.nivel.nl), veroorzaakt
door het declaratiegedrag van onder andere huisartsen. Zij hebben sinds 2006 zo’n 17% méér in rekening
gebracht aan consulten, visites en telefonische contacten met patiënten, terwijl gek genoeg het áántal
contacten met patiënten nauwelijks is toegenomen. Dit zou een reactie kunnen zijn op de invoering van de
basiszorgverzekering waartegen de huisartsen zich altijd fel verzet hebben.
Het is zeer waarschijnlijk dat de prijzen voor zowel de basiszorgverzekering als de aanvullende
verzekeringen in 2008 behoorlijk zullen stijgen om zodoende de verliezen van de afgelopen jaren weer
enigszins goed te maken.
Een andere belangrijke beweging die onder druk van de financiële situatie plaatsvindt, is de consolidatie van
de afgelopen jaren en deze heeft naar verwachting het einde nog niet bereikt. Figuur 2 geeft daarvan een
goed beeld.

13
FIGUUR 2- CONSOLIDATIE VAN VERZEKERAARS (HET FINANCIEELE DAGBLAD, 2007)
Overigens zijn er wel degelijk zorgverzekeraars die durven te investeren. Vaak zijn het de
kapitaalkrachtigere moedermaatschappijen zoals Eureko, de moedermaatschappij van Achmea en Zilveren
Kruis. In een artikel in het Algemeen Dagblad7
geven zij aan om ziekenhuizen te willen overnemen zodra
de privatisering in de ziekenhuiswereld doorgaat. Met eigen ziekenhuizen wil de zorgverzekeraar meer grip
krijgen op de stijgende zorgkosten.
Om meer tegemoet te komen aan behoeftes van verzekerden, heeft CZ een contract afgesloten met het
Amerikaanse Best Doctors voor het uitvoeren van second opinions. Volgens eigen zeggen biedt ze hiermee
haar klanten piece of mind, maar uit gegevens van Best Doctors blijkt ook dat er in 22% van de gevallen een
andere diagnose wordt gesteld en in 61% van de gevallen een andere behandeling wordt aanbevolen. CZ
zegt een andere behandeling, ook in het buitenland, te vergoeden. Los van de hierover opgelaaide discussies
over prijs en kwaliteit, is dit voorbeeld illustratief voor de mogelijkheden van globalisering van de zorg.
Menzis heeft in 2006 reeds aangegeven te willen investeren in een franchiseketen van zorgcentra om zo te
voorkomen dat verzekerden te snel worden doorverwezen naar het ziekenhuis. In een artikel in Het
Financieele Dagblad37
noemt Roger van Boxtel, voorzitter van de RvB van Menzis, dit de eerste lijn
zorgverlening. Juist deze eerste lijn (huisarts, fysiotherapeut, ggz en apotheek) zou bij uitstek geschikt zijn
om de uitgaven te beheersen door sneller en slimmer samen te werken, zonder aan kwaliteit van zorg in te
boeten. Van Boxtel hamert sterk op het innoverend vermogen van de zorgverzekeraars, maar geeft ook aan
dat dit zeer lastig te realiseren is.

14
Immers, de concurrentie is moordend en gaat vooralsnog langs de as van premieverlaging. Alhoewel Van
Boxtel vanwege het solidariteitsprincipe geen voorstander lijkt te zijn van een eigen bijdrage in de vorm van
een persoonlijke medische spaarpot, zou het invoeren hiervan volgens zijn zeggen wel eens onvermijdelijk
kunnen zijn. Overigens geeft Wim Groot, hoogleraar Gezondheids-economie aan de Universiteit van
Maastricht, juist aan, dat beperkte eigen bijdragen niet asociaal zijn en de solidariteit niet persé op het spel
hoeven te zetten.
Zorgaanbieders
De ministers Klink van Volksgezondheid en Hirsch Ballin van Justitie bereiden namens het kabinet
Balkenende IV een nieuw wetsvoorstel voor waarin zorginstellingen de mogelijkheid krijgen te kiezen voor
een nieuwe rechtsvorm: de maatschappelijke onderneming. Deze ondernemingsvorm maakt het voor
maatschappelijke instellingen mogelijk veel ondernemingsgerichter te werken. Het maken van winst en het
aantrekken van privaat kapitaal komt daarmee binnen handbereik, al worden er wel beperkingen gesteld aan
het uitkeren van die winsten (dit roept vervolgens wel de vraag op waarom private investeerders dan
zouden investeren). Het wetsvoorstel geeft ook invulling aan de governance van een maatschappelijke
onderneming. Naast een Bestuur en een Raad van Toezicht zou een dergelijke onderneming ook een Raad
van Belanghebbenden moeten krijgen. Dus naast meer ondernemerschap zullen zorginstellingen in de
toekomst ook transparanter moeten gaan opereren.
Nieuwe ramingen van het ministerie van VWS geven aan dat de kosten van ziekenhuizen in de periode
2005-2007 toch nog weer sneller zijn gestegen dan eerder vastgesteld. Was de verwachting eerder dat er
voor 2006 en 2007 een overschrijding van €291 mln zou zijn, de laatste inzichten geven aan dat daar nog
eens €232 mln bij komt. Als belangrijke factor wordt genoemd de groei van de hoeveelheid verleende zorg;
de ziekenhuizen krijgen dus meer patiënten en weten niet voldoende efficiency te realiseren.
De afgelopen tijd is de relatie tussen de verzekeraar en de apotheker veelvuldig in het nieuws geweest.
Vermeende hoge kosten van de farmaceutische diensten en de ondoorzichtigheid van inkomsten hebben
geleid tot discussies over de honoreringssystematiek van de apotheker. In het artikel Prestatiecontract voor
apotheker36
wordt voorgesteld om de apotheker farmaceutische diensten i.p.v. medicijnen te laten leveren
en samen te werken met verzekeraars op basis van prestatiecontracten. Natuurlijk kan dit alleen maar in
combinatie met het veranderen van de financiële geldstromen (het afschaffen van premies van
medicijnfabrikanten) en de wil van apothekers om hun toegevoegde waarde in de zorgketen aan te
scherpen.
Consumenten
Uit een recent onderzoek van de CVS Consumentenmonitor 20073
van het Verbond van Verzekeraars blijkt
dat kennis van verzekeringen bij consumenten onder de maat is. Veel mensen weten ook niet precies welke
onderdelen van het basispakket zijn inbegrepen en welke onderdelen zij extra moeten bijverzekeren.
Hetzelfde onderzoek wijst overigens uit dat het vermeende gebrek aan kennis de consument er niet van
weerhoudt aanvullende verzekeringen te kiezen en af te sluiten.

15
Gegevens uit het eigen onderzoek tonen aan dat circa 90% van de ondervraagden vindt dat ze redelijk tot
goed bekend zijn met de zorgverzekering. Een zeer groot percentage (>95%) van de ondervraagden geeft
aan de zorgverzekering belangrijk te vinden.
Circa 45% daarvan vindt de zorgverzekering
zelfs zeer belangrijk.
Het CVS onderzoek3
wijst uit dat het merendeel
van de consumenten de uitgaven aan
verzekeringen te hoog vindt en uit het eigen
onderzoek blijkt dat circa 60% van de
consumenten de kosten een belangrijk
keuzecriterium vindt. Prof. Van der Ven stelt
daarentegen dat de zorgpremie de afgelopen
twee jaar juist erg voordelig is geweest, ‘eigenlijk
hebben we met z’n allen twee jaar lang te weinig betaald voor onze zorgverzekering’ zegt hij in een artikel in Het
Algemeen Dagblad35
. Volgens een peiling op de site van het Algemeen Dagblad denkt de consument daar als
volgt over: 93% van 4264 bezoekers vindt dat
‘we voor de gek gehouden zijn met relatief lage
premies voor ziektekosten’.
Met de steeds verder stijgende zorgkosten lijkt
solidariteit, één van de grondbeginselen van het
verzekeren, onder druk komen te staan. Een
groot deel van de ondervraagden vindt
solidariteit steeds minder belangrijk en wil
worden beloond voor zijn of haar eigen gezonde
leefstijl.
In steeds meer landen en ook in Nederland
wordt de druk op de eigen verantwoordelijkheid van de consument steeds groter. Diverse landen
experimenteren of hebben geëxperimenteerd met zogenaamde MSA’s (Medical Saving Accounts). De
financiering van de gezondheidszorg in Singapore is bijvoorbeeld voor een groot deel gebaseerd op dit
instrument. De gedachte hierachter is, dat er niet zoiets bestaat als gratis gezondheidszorg en dat de kosten
mede in toom kunnen worden gehouden door een grotere verantwoordelijkheid van de consument in het
stelsel. Uit bescheiden en enigszins gedateerd onderzoek1
blijkt dat de kosten voor gezondheidszorg in
Singapore maar 3,1% van het BNP zijn terwijl het niveau van de gezondheidszorg zeker vergelijkbaar is met
die in vele westerse landen. De voorspellingen voor de zorgvraag in Nederland laten een explosieve stijging
zien naar circa 15-20% van het BNP in 2020. Momenteel is deze zorgvraag circa 11% van het BNP.
Het rapport van ATOS Consulting4
wijst uit dat de macht van de collectiviteiten aan het toenemen is.
Volgens hetzelfde rapport is de collectiviteitsgraad sinds de invoering van de zorgverzekeringswet explosief
toegenomen; van 30% in 2005 tot bijna 50% in 2006. Ook in 2007 lijkt het percentage verder toe te
nemen. Het CVS onderzoek3
wijst ook uit dat de door de werkgever aangeboden collectieve verzekering
FIGUUR 3 - BELANG VAN EN BEKENDHEID MET DE ZORGVERZEKERING.
FIGUUR 4 - GEZONDE LEEFSTIJL VERSUS SOLIDARITEIT.

16
verreweg de belangrijkste reden is om over te stappen en ook één van de belangrijkste redenen om te
blijven. Tevens kan uit beide onderzoeken worden geconcludeerd dat de macht van de collectiviteiten
vooral te maken heeft met gunstige prijsvoorwaarden en gemak voor de consument, immers er wordt
namens het collectief stevig onderhandeld.
Andere ontwikkelingen
In haar publicatie Healthcare in Europe 200718
vergelijkt Yvonne van Kemenade de verzekeringssystemen en
de bekostiging van huisartsen, specialisten en ziekenhuizen in 11 Europese landen. Volgens haar vertonen
de ontwikkelingen overeenkomsten, o.a. op het gebied van de samenwerking in de eerstelijns zorg, de
groeiende coördinerende rol van de huisarts, het afleggen van verantwoordelijkheid, de roep om
transparantie van resultaten en de introductie van meer marktgerichte prikkels. Eind juni van dit jaar heeft
de Europese Raad een verdrag vastgesteld, waarin wordt benadrukt dat de structuur en de financiering van
de gezondheidszorg te allen tijde een nationale aangelegenheid blijft. Van een harmonisatie van
gezondheidssystemen in Europa is dus geen sprake. De diverse zorgstelsels zijn te veel ingebed in de
cultuur, het politieke systeem en het stelsel van normen en waarden van het land.
Met het openen van de marktwerking in de zorgketen, krijgen ook allerlei nieuwe toetreders de kans zich
op deze markt te begeven. Alhoewel de zorgmarkt geen eenvoudige markt is voor nieuwe toetreders geven
de volgende voorbeelden aan dat er wel degelijk beweging in zit. Pensioenmaatschappijen begeven zich al
enige jaren op de commerciële markt of, zoals ABP het verwoordt: meer dan pensioen alleen. Nu nog moeten
de pensioenfondsen zich houden aan een strikte scheiding tussen pensioenen en verzekeringen, maar ook
hier geeft de invoering van een nieuwe rechtsvorm (API – Algemene Pensioen Instelling) de mogelijkheid
om beleid en uitvoering te splitsen. Overigens heeft ABP al een commerciële dochter, Loyalis, waarmee
aanvullende producten en diensten voor inkomenszekerheid en personeelszorg worden aangeboden. Dat de
stap naar ziektekostenverzekeringen niet zo heel groot meer hoeft te zijn, blijkt wel uit het feit dat Loyalis
zich volgens haar website (www.loyalis.nl) ook richt op het voorkomen vàn en/of reïntegratie bij ziekte,
arbeidsongeschiktheid en werkloosheid. Een heel ander voorbeeld van een nieuwe toetreder is het
vastgoedbedrijf van Van den Ende6
die samen met ziekenhuizen zogenaamde zorgboulevards wil gaan
exploiteren. De boulevards worden vooral ingericht voor zogenaamde pre- en aftercare, waar ziekenhuizen
worden omringd door apothekers, doktoren en andere aanbieders van zorg. Deze beweging komt vooral
voort uit de (nieuwe) eigen verantwoordelijkheid van de ziekenhuizen voor het exploiteren van het
vastgoed. Het initiatief van Van den Ende lijkt in concept enigszins op het zorgcentra initiatief van Menzis
maar dan met de ziekenhuizen in een leidende positie.
Uiteraard heeft het internet als verkoop- en distributiekanaal haar intrede gedaan en daarmee deels de
traditionele tussenpersonen buitenspel gezet. Maar er zijn ook nieuwe toetreders zoals bijvoorbeeld Het
Kruidvat, dat met diverse zorgverzekeringen recentelijk de markt heeft betreden. Ook Albert Heijn heeft
kortgeleden aangekondigd aanvullende zorgverzekeringen te willen gaan verkopen. Het laat zien hoe
gemakkelijk een verzekeraar op afstand van de consument kan worden gezet. Een ander voorbeeld is
www.verzekeruzelf.nl, een pure internetverzekeraar die de consument goedkope en heldere
verzekeringsproducten biedt. Deze producten zijn samengesteld op basis van verzekeringscomponenten van
andere verzekeraars, soms zelfs buitenlandse verzekeraars. Zogenaamde cherry pickers zullen naar alle

17
waarschijnlijkheid alleen inzetten op de financieel veel lucratievere aanvullende verzekeringen. Misschien is
ook dit een voorbode van iets wat in de retail al gemeengoed is; retailketens met een huismerk. Een
verkoop of distributiekanaal wordt dan eigenlijk een nieuwe toetreder. Verzekeraars zijn dan leveranciers
van zogenaamde white label producten.
Samenvattend
De dynamiek in de zorgmarkt is op dit moment enorm. Verzekeraars zijn op zoek naar schaalgrootte,
sommige zorgaanbieders zoals de ziekenhuizen houden met moeite het hoofd boven water, anderen zoals
apothekers willen eigenlijk hun lucratieve positie niet prijsgeven. En de consument – die verenigt zich
vooral in werkgeverscollectieven om zo toch voor een dubbeltje op de eerste rij te zitten.
Het is de verwachting dat er de komende jaren diverse verschuivingen in de zorgmarkt zullen plaatsvinden.
Onduidelijk is hoe de diverse spelers zich daarop voorbereiden. De sense of urgency wordt overigens wel
degelijk gevoeld bij vele spelers, maar ruimte om te manoeuvreren is er nauwelijks, enerzijds vanwege de
beperkte financiële ruimte en anderzijds vanwege opgelegde beperkingen vanuit de overheid.

18
De markt door een verrekijker
TO CREATE THE FUTURE, A COMPANY MUST FIRST BE CAPABLE OF IMAGINING IT.
G. HAMEL AND C.K. PRAHALAD
Begin 2007 heeft het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport een inspirerende aanzet gegeven
voor een discussie over de toekomst van de gezondheidszorg. Met de bundel Niet van later zorg25
geeft zij
inzicht in sociaal-culturele ontwikkelingen en de mogelijke invloed die deze ontwikkelingen zouden kunnen
hebben op de toekomstige zorgmarkt. Voor deze thesis is gekozen om de beschreven vergezichten te volgen
en geen nieuwe scenario’s te ontwikkelen.
Sociaal- culturele ontwikkelingen
Waarschijnlijk zal het leven van de Nederlander er over een jaar of tien niet heel anders uitzien dan vandaag
de dag het geval is. De bundel Niet van later zorg25
schetst wel dat de wereld rationaliseert en
commercialiseert, de maatschappij juridiseert en democratiseert en de samenleving emotionaliseert en
intensiveert. Het leven wordt spannender, onzekerder en vermoeiender. De gevolgen van deze
ontwikkelingen zullen zich op één of andere manier ook manifesteren in het lichamelijk en geestelijk
(on)welzijn. Door meer zelfstandigheid en verregaande individualisering zullen mensen steeds minder
actief lid zijn van formele organisaties zoals partijen, vakbonden, omroepen en kerken. Wel zullen veel
mensen steeds meer en steeds vaker deel uit maken van veel lichtvoetiger netwerken die ook nog eens in
veel gevallen alleen in de virtuele wereld bestaan. Maar deze netwerken zullen wel een steeds grotere
kracht ontwikkelen als gesprekspartner. De snelheid waarmee deze netwerken ontstaan en weer verdwijnen
resulteert in een veel minder voorspelbare en maakbare markt. En dat zal een enorme uitdaging zijn voor
zorgverzekeraars. De belangrijkste trends die zich de komende jaren verder zullen door ontwikkelen zijn:
 Afnemende bevolkingsgroei: verwacht wordt dat de bevolkingsgroei veel lager zal uitvallen dan de
afgelopen jaren het geval is geweest. Er is nu al een lichte tendens gaande dat steeds meer mensen
besluiten Nederland te verlaten. Maar ook is het niet ondenkbaar dat velen op latere leeftijd weer
terugkomen om gebruik te maken van de goede zorgvoorzieningen.
 Meer minderheden: zelfs zonder grote nieuwe migratiegolven is de verwachting dat de niet
westerse allochtone bevolkingsgroep in Nederland van circa 10% naar circa 15% zal groeien.
Ondanks het feit dat de 2de
en 3de
generatie allochtonen vernederlandst zal zijn, is het waarschijnlijk
dat zij een eigen zorgvraag hebben en daarom wellicht ook een specifieke benadering vragen vanuit
de zorgverzekeraars.
 Meer ouderen: Het percentage gepensioneerden als deel van de totale bevolking zal binnen een jaar
of tien groeien richting de 20%. Diverse onderzoeken wijzen uit dat de vraag naar zorg in de laatste
levensjaren gemiddeld gezien vrij fors is. Zorgverzekeraars moeten dus rekening houden met
stijgende uitkeringskosten.

19
 Ander werk en ander leven: De afgelopen 10 jaar is de arbeidsparticipatie in Nederland sterk
gestegen. De participatie van vrouwen en ouderen zal in de toekomst nog meer toenemen. Ook het
opleidingsniveau van de Nederlander groeit. Een hoger opleidingsniveau is zeker een positieve
ontwikkeling voor de gezondheidszorg, vaak leeft deze groep bewuster en gezonder, wat kan
resulteren in een langere en gezondere levensverwachting.
 Verblijf- en vervoer: Verblijf- en vervoer blijft in Nederland een steeds groter wordend probleem.
Er komen steeds meer kleinere gezinnen die over steeds meer eigen ruimte willen beschikken. Veel
Nederlandse gezinnen bezitten nu al meer dan één auto en de drukte op de Nederlandse wegen zal
zeker niet afnemen. Toenemende files, parkeerproblemen, tekort aan huisvesting, geluidsoverlast
en milieubederf zal voor velen een steeds grotere belasting worden. De vraag naar zorg wordt
daardoor hoogstwaarschijnlijk groter.
Marktscenario’s
De (verre) toekomst laat zich niet zo eenvoudig observeren. Besluitvorming vindt vaak plaats op basis van
conclusies uit het verleden. Maar scenariodenken en het uitbreiden van business intelligence (gericht op
historische prestaties en korte termijn bijsturing) met een early warning systematiek (gericht op de
waarschijnlijkheid van toekomstige ontwikkelingen) zou de wendbaarheid van een bedrijf enorm vergroten.
De bundel Niet van later zorg25
beschrijft onder de fraaie
noemer ‘a scenario is never a definitive picture, but a starting
point for dialogue’ een viertal scenario’s voor de
zorgmarkt. In de bundel is gekozen voor twee assen. Eén
as geeft aan in welke richting de samenleving zich
ontwikkelt; meer individualistisch of meer collectief.
Eigenlijk zegt dit iets over de mate van solidariteit van de
samenleving. De andere as zegt iets over de mate waarin
de economie in Nederland groeit en daarmee over de
beschikbaarheid van middelen om zorg te bekostigen.
De scenario’s zijn hieronder kort samengevat:
 Keuzerijk perspectief: Een economisch florerend en individualistisch Nederland. De kern van
‘Keuzerijk Perspectief’ is het vergroten van de individuele verantwoordelijkheid met als gevolg een
grondige herziening (versobering) van het sociale zekerheidsstelsel. Collectieve arrangementen
worden in grote mate overgeheveld naar private regelingen (zoals bij zorg-en
werknemersverzekeringen). De economische groei en de materiële welvaart is in dit scenario het
hoogst.
 Selectieve groei: Het scenario ‘Selectieve Groei’ is gericht op individuele verantwoordelijkheid,
ondanks de lage economische groei. De sociale hervormingen zijn ver doorgevoerd. Van mensen
wordt verwacht dat ze –naast de noodzakelijke basisarrangementen in zorg en sociale zekerheid-
zichzelf bijverzekeren; ‘do-it-yourself healthcare’. Er is een sterke tweedeling tussen de have’s en
de have nots.
FIGUUR 5 – DE SCENARIO MATRIX25
.

20
 Samen delen: De nadruk ligt in dit scenario op de collectieve verantwoordelijkheid maar wel onder
niet al te beste economische omstandigheden. Eventuele hervormingen van het collectieve
zekerheidsstelsel zullen in dit scenario leiden tot meer collectieve arrangementen. De economische
groei is laag en de groei die er is, wordt gelijkmatig verdeeld over rijk en arm, jong en oud.
Premies en belastingen zijn hierdoor hoog.
 Collectieve voorspoed: Een economisch florerend Nederland met goede sociale voorzieningen met
een grote verantwoordelijkheid van de overheid. Dit scenario kenmerkt zich ook door enkele
succesvolle hervormingen op het gebied van het sociale zekerheidsstelsel en door een hoge
economische groei. Er gaat een relatief groot deel van de groei naar overheidsuitgaven (zoals zorg,
veiligheid en onderwijs).
De consument van morgen
In dezelfde bundel worden ook drie belangrijke groepen zorgconsumenten onderkend: de minder
zelfredzame zorgconsument, de pragmatische zorgconsument en de maatschappijkritische zorgconsument.
 Minder zelfredzame zorgconsument: De zorgvraag van de minder zelfredzame zorgconsument is
over het algemeen relatief hoog. Door de oplopende keuzemogelijkheden als gevolg van de verdere
liberalisering, zien zij vaker door de bomen het bos niet meer. Ook op het gebied van
zorgverzekeringen hebben zij geen behoefte aan veel keuzemogelijkheden. Locale verenigingen en
in het bijzonder patiëntenverenigingen zijn een dankbare bron van informatie.
 Pragmatische zorgconsument: De pragmatisch ingestelde zorgconsument is over het algemeen
vitaal en actief bezig met de gezondheid. Zij zijn relatief vaak zelf op zoek naar betrouwbare
informatie op o.a. het internet. Zij vinden dat iedereen een eigen verantwoordelijkheid heeft als
het gaat om gezondheid. Solidariteit is prima, maar dan alleen voor mensen die hun eigen
verantwoordelijkheid serieus nemen. Met de liberalisering in de zorg hebben de pragmatische
zorgconsumenten weinig moeite, ze maken dankbaar gebruik van de vele keuzemogelijkheden die
ontstaan. Deze groep is ook zeker bereid meer te betalen voor extra’s in de zorg.
 Maatschappijkritische zorgconsument: De maatschappijkritische zorgconsument is in vergelijking
met de pragmatische zorgconsument veel kritischer over de verregaande liberalisering van de zorg.
Deze groep pleit voor een meer zorgzame overheid. Interessant is dat zij zelf doorgaans een
gezonde levensstijl nastreven en wel graag beschikken over keuzevrijheid ten aanzien van
zorginstellingen en behandelaars. De bereidheid tot het betalen van extra’s voor de zorg zal in deze
groep over het algemeen gemiddeld tot laag zijn.
Samenvattend
Het Ministerie van VWS heeft een uitgebreide studie gedaan naar de ontwikkelingen in de zorgmarkt. Zij
heeft op bewonderenswaardige wijze de toekomst verkend en duidelijke scenario’s geschetst voor een
mogelijke toekomstige zorgmarkt. Uiteraard zijn het verkenningen die, naarmate de toekomst vordert,
kunnen worden bijgesteld. Maar zorgverzekeraars kunnen hier zeker hun voordeel mee doen. In deze thesis
wordt er in ieder geval dankbaar gebruik van gemaakt.

21
Strategische confrontatie
IMAGINATION IS MORE IMPORTANT THAN KNOWLEDGE
ALBERT EINSTEIN
De zorgen verzekeringsmarkt lijkt op het eerste gezicht een weinig complexe, door de overheid
gereguleerde markt. Maar schijn bedriegt, de markt is volop in beweging en alle spelers zijn volop zoekende
naar mogelijkheden. Maar zij gaan ook allemaal gebukt onder een enorme financiële druk. De transparantie
in de keten neemt weliswaar toe maar is nog verre van optimaal en de beoogde marktwerking wordt juist
vertraagd door de regulerings- en vereveningsmechanismen vanuit de overheid.
Met andere woorden: de turbulente zorgmarkt biedt volop kansen maar het afbreukrisico is groot.
Zorgvuldigheid in keuzes, zowel ten aanzien van strategie als de uitvoering daarvan is dan ook erg
belangrijk. De eerste twee onderzoeksvragen Wat is de huidige situatie? en Zijn er toekomstscenario’s te
herkennen? zijn in de voorgaande hoofdstukken behandeld en op basis daarvan moeten voor het vervolg van
deze thesis een aantal conclusies worden getrokken.
Vanuit de toekomst
Kijkend naar de economische en sociaal-culturele ontwikkelingen is de kans relatief groot dat de
economische situatie de komende 10 tot 15 jaar niet heel drastisch zal veranderen (mits er natuurlijk geen
trendbrekende ontwikkelingen zoals oorlogen zullen plaatsvinden). Ook een toename van de
individualisering o.a. onder druk van kostenstijging en vergroting van culturele afstand tussen
bevolkingsgroepen, is een aannemelijke veronderstelling.
Eén scenario sluit nauw aan bij bovenstaande veronderstellingen, te weten het scenario keuzerijk perspectief.
In dit scenario is de dynamiek in de zorgketen behoorlijk veranderd en de relaties zijn transparanter
geworden. De consument krijgt meer eigen verantwoordelijkheid en heeft betere instrumenten in handen
voor het samenstellen van een op maat gesneden verzekeringspakket.
Het aanbod is flexibeler en de klantrelatie intiemer. Technologische ontwikkelingen spelen een belangrijke
rol in de verdere productiviteit van de zorgketen, niet alleen in efficiency (de dingen goed doen) maar ook
in effectiviteit (de goede dingen doen).
CONCLUSIE
HET SCENARIO ‘KEUZERIJK PERSPECTIEF’ IS EEN AANNEMELIJK UITGANGSPUNT VOOR
DE VERDERE UITWERKING VAN DEZE THESIS.

22
Vanuit het heden
In het boek Competitive Strategy33
van Porter wordt beschreven hoe een bedrijfstak kan worden geanalyseerd
door een concurrentie analyse model waarin vijf krachten worden onderkend. Voor de
zorgverzekeringsmarkt zien die er als volgt uit:
Dreiging van nieuwe toetreders – nieuwe verzekeraars: Toetreding tot de gereguleerde zorg-
verzekeringsmarkt is lastig. Wel zijn er ontwikkelingen vanuit andere verzekeringsdisciplines zoals
pensioenverzekeraars die trachten hun pensioenconcept uit te breiden. Ook ontstaan er branchevreemde
initiatieven die zich vooral richten op het aanbieden van aanvullende zorgverzekeringen.
Onderhandelingspositie van de toeleveranciers – de zorgaanbieders: Momenteel is de kracht van de
zorgaanbieders niet groot, zij worden door de consument niet ervaren als merk en hun financiële situatie is
niet benijdenswaardig.
Onderhandelingspositie van de klant – de verzekerde: De consument wordt steeds mondiger en hoewel hij of
zij over het algemeen redelijk tevreden is over de zorgverzekeraar, wordt deze niet echt gezien als
bondgenoot. Kosten zijn voor de consument nog steeds een belangrijk keuzecriterium, het aanbod is
immers ook weinig onderscheidend.
Gevaar van alternatieve producten – andersoortige verzekeringen: Er bestaan op dit moment niet echt
substituten voor zorgverzekeringen. Deze bedreiging lijkt dan ook op het eerste gezicht niet zo groot.
Wellicht dat voor bepaalde doelgroepen, denk bijvoorbeeld aan gepensioneerden, combi-producten
worden ontwikkeld onder de noemer meer dan pensioen alleen.
Concurrentie-intensiteit onder bedrijven – andere zorgverzekeraars: Er is een homogeen productaanbod met
relatief kleine prijsverschillen en weinig variatie in distributie. Zorgverzekeraars lijken niet aan een
prijsspiraal te kunnen ontsnappen en dreigen te verzanden in schaalvergroting door consolidatie.
CONCLUSIE
OP BASIS VAN BOVENSTAANDE ANALYSE IS HET EEN AANNEMELIJKE
VERONDERSTELLING DAT DE ONDERLINGE CONCURRENTIE VAN DE
ZORGVERZEKERAARS EN DE TOENEMENDE MACHT VAN DE CONSUMENT DE GROOTSTE
IMPACT ZULLEN HEBBEN OP DE DYNAMIEK IN DE MARKT.
Vanuit de keten
In meer recente literatuur wordt vaak een zesde kracht toegevoegd aan het model van Porter33
, zie ook
Moenaert en Robben27
. Deze kracht: Zijn er complementaire producten of diensten, complementors, zegt iets over

23
de mate waarin slimme combinaties met andere producten en diensten kunnen leiden tot een sterkere of
zelfs geheel nieuwe propositie. Met andere woorden, de consument krijgt door de combinatie een aanbod
met meer waarde.
Er zijn nog geen overduidelijke en consistente signalen zichtbaar, dat ook de zorgmarkt zich ontwikkelt
richting een netwerk waarin collectieve strategie ontwikkeling, win-win denken en open communicatie
bijdraagt aan een uiteindelijke waardeverhoging voor de klant. Toch is dit een zeer belangrijk concept om
weg te bewegen uit de huidige competatieve markt.
STELLING
IN VERZEKERINGSLAND ZULLEN 2 STROMINGEN ONTSTAAN: SOMMIGE VERZEKERAARS
ZULLEN ZICH RICHTEN OP EEN ZO EFFICIENT MOGELIJKE UITVOERING, DE
VERZEKERINGSFABRIEK. ANDERE VERZEKERAARS ZULLEN ZICH RICHTEN OP HET
CREËREN VAN UNIEKE KLANTWAARDEN O.A. DOOR HET REGISSEREN VAN
SAMENWERKINGSVERBANDEN.
Vanuit Menzis zelf
Menzis heeft niet onder stoelen of banken gestoken dat zij op zoek is naar een fusiepartner om schaalgrootte
te verkrijgen. Schaalgrootte wordt gezien als dé manier om efficiency voordelen te behalen waardoor er
beter op prijs kan worden geconcurreerd. Ook de achterwaartse integratie in de vorm van eigen zorgcentra
lijkt te zijn bedoeld om de kosten in de hand te houden of, zoals het NRC schrijft op 21 november 2006: In
Groningen heeft Menzis een gezondheidscentrum in eigendom. In een jaar tijd heeft de verzekeraar daar meer dan een
half miljoen euro weten te besparen, zegt Bas Leerink. Menzis lijkt zich te willen positioneren als toonaangevend
op het gebied van kosten.
STELLING
DE HUIDIGE STRATEGISCHE RICHTING VAN MENZIS, VOOR ZOVER UIT OPENBARE
BRONNEN KAN WORDEN OPGEMAAKT, IS NIET VERSTANDIG. MENZIS HEEFT
ONVOLDOENDE POSITIE (SCHAALGROOTTE EN MIDDELEN) OM IN CONTINUÏTEIT OP
PRIJS TE KUNNEN CONCURREREN OOK ZAL ZIJ HAAR EIGENHEID IN EEN MOGELIJKE
FUSIE VERLIEZEN. EEN POSITIONERING DICHT BIJ DE KLANT PAST BETER BIJ MENZIS.
En daarmee is antwoord gegeven op de derde onderzoeksvraag: ‘is een hernieuwde positionering nodig?’.
Ja dus!

24
Strategische herpositionering
ROLLS ROYCE CONCURREERT NIET MET ANDERE AUTO’S.
KEITH SANDERS, RR MOTOR COMPANY LTD.
Vanuit de huidige positionering van Menzis Menzis zet de mens centraal en wil iedereen in Nederland toegang
bieden tot goede en betaalbare zorg en de voorgaande analyse, is het vooruitzicht van een op prijs
concurrerende verzekeringsfabriek niet het meest congruente toekomstbeeld. Er zal een verschuiving
plaats moeten vinden naar een nieuwe unieke waardepropositie die leidt naar een lange termijn win/win
voor Menzis en de consument. Of zoals Moenaert en Robben27
het verwoorden: het is zeer de vraag of veel
ondernemingen de nodige competenties bezitten om op prijs te concurreren en de beste differentiatie is wanneer een
onderneming een unieke waarde biedt en een klant niet kan vergelijken. Tijd voor strategische keuzes dus.
Visie
Het is al vaker genoemd, de zorgmarkt wordt steeds verder geliberaliseerd en de overheid heeft een
belangrijke regulerende verantwoordelijkheid voor de zorgverzekeraars in gedachten. De meeste
zorgverzekeraars vertalen deze verantwoordelijkheid naar een actieve rol in het terugdringen van de totale
zorgkosten. Waarschijnlijk in de verwachting dat dit de snelste manier is om ook zelf weer winstgevend te
worden.
De consument daarentegen wenst, zeker in het gekozen scenario, ontzorgd te worden. Hij of zij wil haar
tijd kwalitatief hoogwaardig besteden en zoekt daarbij ondersteuning. De consument zoekt een
vertrouwenspartner die zowel alledaagse perikelen afhandelt alsook ondersteuning biedt bij zogenaamde
moments of truth. In het boek Synergetische Marketing – een visie op oorzaken en gevolgen van veranderend
consumentengedrag32
van Poiesz en Van Raaij wordt de Personal Life Manager aangeduid als een mogelijke
vertrouwensrelatie die de consument bijstaat in het maken van fundamentele afwegingen. Enkele voordelen
die een Personal Life Manager volgens de schrijvers zou kunnen bieden zijn: tijdsbesparing, overzicht en
inzicht, het signaleren van gebeurtenissen, verhoging van comfort, overnemen van verantwoordelijkheden
en vertegenwoordiging van belangen.
De nadruk ligt op vertrouwen en lange termijn relaties, de dienstverlening wordt geïndividualiseerd
waardoor de relatie kan worden verdiept. En, zoals de schrijvers van het boek Synergetische Marketing32
schrijven, het is niet of/of maar en/en:
 EN grotere nadruk op lange termijn relaties
 EN toenemende individualisering van het aanbod
 EN het continu creëren van meerwaarde voor die individuele klant.

25
Ambitie
Menzis kan zich losrukken uit de prijs- en marketingspiraal door zich te herpositioneren; geen normale
zorgverzekeraar meer, maar een partner in welzijn.
MENZIS, UW WELZIJN VERZEKERD!
Menzis verandert daarmee het speelveld waarop ze concurreert en kan ook de spelregels veranderen. Zij
treedt op als Personal Life Manager en assisteert de consument met het maximaliseren van life time well-being.
Een merk waar de pragmatische zorgconsument, op zoek naar hoogwaardige ondersteuning op het gebied
van welzijn, niet omheen kan! En de Personal Life Manager gaat verder dan alleen het individu, het beschouwt
ook het gezin en de familie als mogelijke gemeenschap (community) om zo het begrip welzijn in een groter
perspectief te kunnen plaatsen.
Dienstverleningsconcept
In deze nieuwe context zal het huidige concept van dienstverlening breder getrokken moeten worden tot
een integraal dienstverleningsconcept voor welzijn. Waar nu zaken als inkomenszekerheid, pensioen en
gezondheid relatief los van elkaar worden beschouwd, zou juist een integrale benadering een sterk bindende
lange termijn relatie met de klant
kunnen opleveren.
Uit het eigen onderzoek blijkt dat het
overgrote deel van de ondervraagden
ook daadwerkelijk de toegevoegde
waarde van een dergelijke propositie
inziet, zie Figuur 6.
Naast het aanbod zelf, bestaat het
dienstverleningsconcept uit drie
pijlers. De eerste pijler is het
uitgangspunt van de dienstverlening:
gezondheid en welzijn. Deze begrippen
zijn de belangrijkste inhoudelijke
associatie die de klant moet leggen met het merk Menzis.
De tweede pijler van het dienstverleningsconcept is het bouwen van een lange termijn vertrouwensrelatie
door de klant het gehele leven te binden. Wensen en behoeften verschillen nogal per levensfase en daarom
worden deze fasen in de levensloop onderkend in het dienstverleningsconcept, zie bijvoorbeeld ook
Lievegoed22
.
FIGUUR 6 - HET BELANG VAN INTEGRAAL INZICHT.

26
De derde pijler van het
concept is de wijze waarop
de dienstverlening wordt
vormgegeven. Met andere
woorden: waar, wanneer
en hoe worden
componenten van de
dienstverlening ingezet om
te komen tot een geplande
en gewenste mate van
welzijn. Voorgesteld
wordt om dit te koppelen
aan het begrip beïnvloedingsstrategie zoals genoemd door Poiesz in zijn boek gedragsmanagement31
. Het in
het boek besproken Triade model geeft inzicht in de beïnvloeding van gedrag middels drie assen: Motivatie,
Capaciteit en Gelegenheid.
Het dienstverlenings-concept zal dus instrumenten moeten bieden om gedurende de gehele levensloop van
een klant, het gewenste gedrag te stimuleren, met als doel optimalisatie van het beschikbare
welzijnsbudget. De maatregelen zullen veelal een continu-extrinsiek karakter hebben (van buiten af) op de
capaciteits- en gelegenheids as, om uiteindelijk op de motivatie as een intrinsiek effect te verkrijgen (van
binnen uit).
Markt
In zorgen zorgverzekeringsland is een duidelijke keuze voor doelgroepen eigenlijk not done. In haar
communicatie naar de markt geeft Menzis zelfs aan om iedere Nederlander toegang te willen bieden tot
goede en betaalbare zorg.
Maar het is onmogelijk om alles voor iedereen te willen betekenen – zo’n strategie zal vroeg of laat leiden
tot middelmatigheid. Kiezen voor een segment geeft richting aan een toegesneden bedienmodel!
Het gekozen scenario biedt aanknopingspunten voor het maken van een keuze. De bundel Niet van later
zorg25
geeft aan dat het scenario Keuzerijk Perspectief perfect aansluit bij de wensen en mogelijkheden van
de Pragmatische Zorgconsument. Deze groep heeft weinig moeite met de liberalisering in de zorg en het
toenemende aantal keuzemogelijkheden spreekt hen wel aan. Door de gunstige economische situatie heeft
deze groep ook geen moeite met het betalen voor extra dienstverlening. Ook staan zij open voor een
gezonde(re) leefstijl en maken dankbaar gebruik van advies op dat gebied.
Klant
In het rapport De zorgklant van morgen21
opgesteld door Motivaction in opdracht van het Ministerie van
VWS, worden de drie groepen zorgconsumenten nader gedefinieerd. Als uitgangspunt voor het onderzoek
heeft Motivaction het door haar ontworpen Mentality model gebruikt. Dit model onderscheidt acht sociale
milieus in de Nederlandse samenleving, zie Figuur 8. Deze sociale milieus zijn ingedeeld op basis van
FIGUUR 7 - HET DIENSTVERLENINGSCONCEPT.

27
duidelijk overeenkomstige leefstijlen en waardepatronen. Volgens dat rapport vormen de nieuwe
conservatieven, de opwaarts mobielen, de kosmopolieten en in iets mindere mate de postmoderne
hedonisten de kernmilieus
binnen het segment van de
Pragmatische Zorgconsument.
Deze kernmilieus kenmerken
zich voornamelijk door een
hoog vertrouwen in nieuwe
technologie, een hoge mate
van zelfredzaamheid en een
hoge prestatie motivatie
(vanuit het dienstenverlenings-
concept geredeneerd kan hier
dus hoogstwaarschijnlijk
worden uitgegaan van een
hoge mate van intrinsieke
motivatie).
De keuze voor de pragmatische
zorgconsument als segment betekent toch nog altijd dat circa 40% van de Nederlandse bevolking tot
potentiële klant mag worden gerekend. Het onderzoek van Motivaction geeft ook nog aan dat de
gezamenlijke omvang van de onderliggende kernmilieus meer dan gemiddeld zal groeien in de komende 10
tot 15 jaar. Al met al een interessant segment.
Propositie
Om de consument te boeien en te binden is het nodig te weten wat deze consument zelf belangrijk vindt.
Om dat vast te stellen is een selectie gemaakt uit de eigen ondervraagde groep consumenten.
In grote lijnen laten deze onderliggende milieus zich kenmerken door een grote mate van zelfbewustzijn en
autonomie. Ten aanzien van hun gezondheid staan ze open voor advies, maar nemen wel een grote
verantwoordelijkheid voor hun eigen gezondheid. Ze hebben over het algemeen een druk bezette leefstijl
en hechten aan heldere en duidelijk afspraken. Geen gezeur achteraf is het motto van de pragmatische
zorgconsument. Ze zijn in het algemeen best bereid daarvoor (extra) te betalen.
In bijlage A zijn de vragen van het eigen onderzoek weergegeven alsook de selectiecriteria die zijn toegepast
om de pragmatische zorgconsument te selecteren. Van deze geselecteerde groep is vervolgens bepaald
welke waarden zij het meest waarderen.
Met behulp van deze karakteristieken is de doelgroep geselecteerd in het gedane onderzoek en dat heeft
geresulteerd in circa 11% van het totaal aan respondenten. De waarden die deze groep belangrijk vindt, zijn
weergegeven in Figuur 9.
FIGUUR 8 - DE PRAGMATISCHE ZORGCONSUMENT NADER GEDEFINIEERD.

28
Betrouwbaarheid en Keuzevrijheid zijn verreweg de belangrijkste waarden. Men wil kunnen kiezen, maar
als eenmaal keuzes zijn gemaakt, beschouwen zij dat als een duidelijke afspraak die moet worden
nagekomen. Ook vindt deze groep een persoonlijke benadering belangrijk. Gezien hun drukke leefstijl
hebben ze behoefte aan een proactieve en zorgzame partner (de Personal Life Manager).
De klantwaarde propositie en het daaruit afgeleide activiteiten systeem moet dus primair worden
opgebouwd rondom de waarden: Betrouwbaarheid, Keuzevrijheid, Persoonlijk en Zorgzaam. Uiteraard wel
tegen redelijke Kosten. Kosten blijven, niet geheel onverwacht, ook bij deze groep een belangrijk
aandachtspunt. Deze doelgroep is kritisch en heeft geen enkele moeite om zich via diverse media te
verdiepen in het gebodene en de kwaliteit daarvan. Value for money blijft dus belangrijk.
De resultaten kunnen nog eens nader worden beschouwd door de bril van het differentiatiespeelveld zoals
gedefinieerd door Moenaert en Robben27
. Zij onderscheiden vier typen concurrentievoordeel: dienst of
product, imago, klantproces en prijs. In samenhang noemen zij dit het CODA-model: Cliënten Omarmen
een Differentiërend Aanbod, de vonk tussen vraag en aanbod. De vraag is nu of de gedefinieerde waarden
ook een evenwichtig CODA-model kunnen vormen? Zo te zien wel: betrouwbaarheid en zorgzaam zijn
gerelateerd aan het imago van Menzis; keuzevrijheid aan het product/service aanbod; persoonlijk aan de
klantprocessen en kosten uiteraard aan de prijs. Met deze klantwaardepropositie moet Menzis in staat zijn
zich onderscheidend te positioneren als Personal Life Manager en de consument te verleiden tot een lange
termijn relatie.
FIGUUR 9- DE WAARDEN VAN DE PRAGMATISCHE ZORGCONSUMENT.

29
Het Bedienmodel
HET GAAT ER NIET OM HOE DE DAG VAN MORGEN ERUIT ZAL ZIEN, MAAR WAT WE VANDAAG MOETEN DOEN OM DE DAG VAN MORGEN TE MAKEN.
PETER DRUCKER IN THE AGE OF DISCONTINUITY.
Nu er strategische keuzes zijn gemaakt, is het tijd om een toegesneden bedienmodel te verzinnen. De
fundamentele doelstelling van strategie is immers het ontwikkelen van duurzaam concurrentievoordeel en
dat ontstaat niet vanzelf, daar moet voor worden gewerkt.
Allereerst wordt op hoofdlijnen een stelsel van samenhangende activiteiten gedefinieerd dat, toegesneden
op het geïdentificeerde segment, er voor moet zorgen dat de claim als Personal Life Manager ook
waargemaakt kan worden. Dit stelsel van activiteiten, het waarde netwerk genoemd, wordt vervolgens iets
meer gedetailleerd in de vorm van een strategiekaart.
Waardenetwerk
Prof. Kumar spreekt in het boek Marketing as Strategy20
19 van strategic segments die worden gekenmerkt door
de drie-eenheid: valued customer, value proposition en value network ofwel; strategic segments are those segments
that require distinct value networks, rather than just changes in the marketing mix. Michael Porter schreef in 1996
zijn artikel34
What is Strategy? waarin hij schreef: Operational effectiveness means performing similar activities better
than rivals perform them…..In contrast, strategic positioning means performing different activities from rivals or
performing similar activities in different ways….Competitive strategy is about being different. It means deliberately
choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.
Het gaat dus om de
vertaling van de
strategische keuzes naar
een samenhangend
model van activiteiten
waarmee de strategie en
de belofte in de markt,
in continuïteit
waargemaakt kan
worden. De valued
customer (wie bedienen
we?) is gedefinieerd als
de ‘Pragmatische
Zorgconsument’ en de
value proposition (wat
leveren we?) is
samengevat in het statement: ‘Menzis, uw welzijn verzekerd’.
FIGUUR 10 - HET WAARDENETWERK VOOR MENZIS.

30
De kern van de waarde propositie wordt gevormd door: Persoonlijk, Betrouwbaar, Keuzevrijheid en
Zorgzaam. Het nieuwe concurrentie voordeel van Menzis is verankerd in deze 4 begrippen!
Het value network (hoe leveren we?) geeft inzicht in de zogenaamde enablers die er voor zorgen dat er ook
daadwerkelijk een onderscheidende propositie in de markt gezet kan worden. Moenaert en Robben27
noemen dit het creëren van organisatorische, differentiërende expertises (CODE). Omdat gekozen is voor
één strategisch segment met één waardepropositie, resulteert dit in één value network oftewel
waardenetwerk. Indien een bedrijf meerdere strategische segmenten wil bedienen, dan moet het dus ook
meerdere waardeproposities en waardenetwerken definiëren en implementeren.
Er is bewust gekozen om het waardenetwerk voor Menzis heel elementair te houden en de relaties expliciet
te maken. Dit in tegenstelling tot veel voorbeelden van waardenetwerken uit de literatuur waar meestal
relatief veel enablers worden geschetst met onbenoemde onderlinge relaties. Het waardenetwerk voor
Menzis is weergegeven in Figuur 10 en bestaat uit vier key enablers die samen de basis van een samenhangend
activiteitensysteem vormen:
 Welzijns planning legt de verbinding tussen zorgzaam en persoonlijk en is de basis voor een lange
termijn relatie. Het brengt de leefbehoeften en de gezondheidsituatie van de klant in kaart, op
zowel de lange als de korte termijn. De context voor welzijnsplanning kan worden uitgebreid tot
bijvoorbeeld het gezin of de familie, welzijn is immers een ruim begrip.
 Persoonlijke begeleiding legt de verbinding tussen persoonlijk en betrouwbaar door een actieve
persoonlijke begeleiding op basis van een welzijnsplan. Uiteraard kan dit alleen effectief zijn als er
een vertrouwensband wordt geschapen waarbij commitment van beide kanten belangrijk is.
 Welzijnsbudget legt een verbinding tussen betrouwbaar en keuzevrijheid en moet de consument
inzicht verschaffen in zijn eigen budget en het verbruik ervan. Vaak ontbreekt het aan transparantie
en inzicht waardoor er geen enkele basis is voor vertrouwen. Vandaag de dag werkt dat
mechanisme natuurlijk ook niet zo, we zijn verzekerd en we krijgen iets wel of niet vergoed. Maar
als we dat mechanisme omdraaien, door bijvoorbeeld de introductie van MSA’s (Medical Saving
Accounts) of nog beter een welzijnsbudget, dan ontstaat een andere situatie. Onderzoek heeft
aangetoond dat de consument zich op dat moment meer verantwoordelijk voelt voor de besteding
van dat budget.
 Persoonlijk aanbod legt de verbinding tussen keuzevrijheid en zorgzaam door op basis van
persoonlijke voorkeuren, leefstijl en situatie de consument de mogelijkheid te bieden een keuze te
maken uit beschikbare productcomponenten. Vanuit Menzis kan altijd op basis van het welzijnsplan
en de persoonlijke begeleiding actief worden geadviseerd hoe zo’n persoonlijk arrangement er op
een bepaald moment uit zou kunnen zien.
Uiteraard moet dit alles resulteren in het gevoel bij de klant een fair value te ontvangen voor de betaalde
prijs. Het is dus belangrijk de kostendiscussie om te buigen middels de enablers naar een discussie over fair
value. Fair value is veel meer een imago aspect en daarom veel moeilijker vergelijkbaar dan kosten, en dat is
precies wat gewenst is – onvergelijkbaar met de hedendaagse concurrentie.

31
Strategiekaart
Het hiervoor geschetste waarde netwerk geeft op hoofdlijnen de essentie van de strategie weer. Het
beschrijft de kern van de waardepropositie en de belangrijkste enablers waarmee de waardepropositie vorm
moet krijgen. Maar het biedt nog te weinig houvast om ook daadwerkelijk de nieuwe strategie te
implementeren. Het is een weergave van de belangrijkste strategie elementen maar het geeft geen
consistent raamwerk voor implementatie en een daaraan gerelateerd meetkader waarmee de voortgang van
de strategie implementatie kan worden gemeten. Kaplan en Norton schrijven in hun boek Strategy Maps17
dat
baanbrekende resultaten het gevolg zijn van het beschrijven van de strategie, het meten van de strategie en
het managen van de strategie oftewel:
𝐵𝑟𝑒𝑎𝑘𝑡ℎ𝑟𝑜𝑢𝑔ℎ 𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑠 = 𝑆𝑡𝑟𝑎𝑡𝑒𝑔𝑦 𝑀𝑎𝑝𝑠 + 𝐵𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑒𝑑 𝑆𝑐𝑜𝑟𝑒𝑐𝑎𝑟𝑑𝑠 + 𝑆𝑡𝑟𝑎𝑡𝑒𝑔𝑦 𝐹𝑜𝑐𝑢𝑠𝑒𝑑 𝑂𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑧𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛
In datzelfde boek beschrijven ze uitgebreid de Strategy Map, oftewel de strategiekaart, als raamwerk voor
het beschrijven van strategie in de vorm van cause-and-effect relaties tussen (groepen van) activiteiten. Net
als bij de Balanced Score Card, ook beschreven door Kaplan en Norton16
, wordt de strategie beschreven
vanuit een viertal perspectieven: het financiële, het klant perspectief, het interne perspectief en het leren en
groeien perspectief. Omdat zowel de strategy map als de balanced score card uitgaan van dezelfde
perspectieven, is het relatief eenvoudig om een meetmodel op te stellen met eenduidige en herleidbare key
performance indicators, de zogenaamde KPI’s. Wentink schrijft in zijn boek Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering
en organisatieontwikkeling38
dat
deze instrumenten de
uitvoering van strategisch
management en van
management control in de
organisatie ondersteunen.
Voor Menzis is een
strategiekaart opgesteld zoals is
weergegeven in Figuur 11. De
kern van de waardepropositie
en de key enablers uit het
waardenetwerk komen hierin
uiteraard terug. Toegevoegd
zijn de belangrijkste activiteiten
ter ondersteuning van dat
waardenetwerk. Deze worden
hieronder kort toegelicht.
Bouw klantkennis op: De klant
staat centraal en daarom is het van het allergrootste belang dat Menzis kennis heeft van de klant. Niet alleen
historische feiten maar ook toekomst-verwachtingen in de breedste zin des woords. Ook kennis van de
familie, de vrienden en de werkgever is bijvoorbeeld van belang.
FIGUUR 11 - DE STRATEGIEKAART VOOR MENZIS.

32
Pas multichannel contact toe: door gebruik te maken van state of the art technologie is het mogelijk invulling
te geven aan persoonlijke coaching door op ieder moment van de dag via diverse kanalen (tv, radio,
website, telefoon, sms, ..) relatief goedkoop contact te hebben. Eigen onderzoek wijst ook uit dat de
pragmatische zorgconsument open staat voor vernieuwing op dit gebied. Met de eigen zorgcentra kan een
hoogwaardige personal touch worden toegevoegd op de echte moments of truth.
Ontwikkel productcomponenten: door het ontwikkelen van elementaire producten op het gebied van
inkomenszekerheid, pensioenvoorzieningen en zorgproducten (prevent, care en cure) kan zowel flexibiliteit
als standaardisatie worden gerealiseerd (welzijnslego). Op deze wijze kunnen zowel economies of scale als
economies of scope worden gerealiseerd.
Zorg voor financiële transparantie: door de consument te allen tijde inzicht te geven in het eigen
welzijnsbudget en de aanpassingen daarop als gevolg van eigen beslissingen, wordt een grote stap gezet naar
vertrouwen. Eventueel kan worden nagedacht over andere vormen van risicoverevening. Verevening is een
belangrijk verzekeringsmechanisme gebaseerd op de wet van de grote getallen. Maar het eigen onderzoek
wijst uit dat consumenten steeds minder solidair zijn. Het is daarentegen wel aannemelijk dat de solidariteit
bij gelijkstemden veel groter is. Gelijkgestemden is overigens een ruim begrip, dat kan het gezin zijn, de
familie, een sportclub maar ook een groep World of Warcraft spelers die elkaar alleen maar in de virtuele
wereld tegenkomt. Grotere sociale controle zou een mogelijk positief neveneffect van een dergelijke
vereveningssystematiek kunnen zijn.
Realiseer partnerships: als vertrouwenspartner van de consument zal Menzis meer en meer moeten
optreden als regisseur en steeds minder als producent. Als regisseur is het belangrijk op het juiste moment
de juiste partnerships te sluiten om deze partnerships vervolgens adequaat te managen. Alleen op deze wijze
zal Menzis haar schaarse resources kunnen inzetten op die activiteiten die Menzis onderscheidend op de
kaart zetten. Dit betekent ook dat de huidige businessprocessen vanuit dat perspectief tegen het licht
moeten worden gehouden. Enkele strategische vragen moeten worden beantwoord zoals: moet Menzis zelf de
uitvoeringsprocessen van het verzekeren blijven doen? of moet Menzis zelf de basisadministratie van de verzekeringen
blijven voeren?
Operationalisering
In deze thesis wordt alleen de strategiekaart beschreven als opstap naar een volledig management
dashboard. De vertaling naar een balanced score card inclusief de key performance indicators is bewust
achterwege gelaten omdat deze operationalisering juist in dialoog met betrokkenen behoort plaats te
vinden. Wel worden hieronder een aantal principes aangehaald die bij de operationalisering van belang
kunnen zijn.
Organisatie principes
Het zwaartepunt van de huidige organisatie ligt bij Menzis momenteel op de uitvoering van de
basiszorgverzekeringsprocessen. Vooral de financiële afhandeling van vergoedingen zowel richting
verzekerde als richting zorgaanbieder, is erg arbeidsintensief. Zo ook de ondersteunende processen op het

33
gebied van IT. In de toekomst zal de organisatie veel flexibeler moeten worden ingericht met de nadruk op
klantfocus, productontwikkeling en regievoering. Niet meer alles zelf willen doen, maar het uitbesteden
van niet onderscheidende activiteiten.
Kostenstructuur
Uiteraard blijft kostenbeheersing in zijn algemeenheid altijd een belangrijk onderwerp. In zijn boek
Marketing as Strategy20
noemt Prof. Kumar vijf principes voor kostenbeheersing die kunnen dienen als
uitgangspunt bij de verdere operationalisering van de strategie:
 Vermijd zoveel mogelijk vaste kosten, waardoor de flexibiliteit wordt verhoogd;
 Zorg voor een uitgekiende bezetting, zodat de vaste kosten die overblijven optimaal worden benut;
 Elimineer variabele kosten waar mogelijk, bijvoorbeeld door de keten te verkorten daar waar de
waardetoevoeging minimaal is;
 Minimaliseer de hoogte van de variabele kosten;
 Probeer variabele kosten te vertalen naar additionele dienstverlening waarmee de omzet kan
worden vergroot.
Distributiekanalen
Uit diverse onderzoeken is gebleken dat collectiviteiten belangrijk zijn. Het blijft altijd een lastige vraag of
de collectiviteit een klant of een distributiekanaal is. Maar omdat de claim van Menzis gericht is op de
consument, zal de collectiviteit moeten worden beschouwd als distributiekanaal. Maar wel een heel
belangrijk distributiekanaal en daarom zal Menzis ook hier haar toegevoegde waarde moeten laten zien.
Bijvoorbeeld door samenwerkingsverbanden aan te gaan met werkgevers, immers goede secundaire
voorzieningen kan professionals boeien en binden.
Zorgcentra
Past het concept van de eigen zorgcentra ook in het dienstverleningsconcept? Het antwoord daarop is ja.
Met het opzetten ervan worden niet alleen de broodnodige besparingen gerealiseerd, maar ontstaan ook
échte klantcontacten en die zijn hard nodig voor het opbouwen van een vertrouwensrelatie met de klant.
Deze échte klantcontacten zijn immers niet zomaar contacten, het zijn moments of truth en daarmee van een
geheel andere orde dan de anders zo kille contacten van een normale verzekeraar. Het inrichten van eigen
zorgcentra is dan opeens niet meer primair ten behoeve van kostenreductie maar komt veel meer in het
teken te staan van individuele en doelmatige klantzorg. Ook proactief onderzoek en advies op het gebied van
preventie behoort dan tot de mogelijkheden. Volgens het artikel in Het Financieele Dagblad De jacht op
gezondheid kan beginnen10
kosten hart- en vaatziekten jaarlijks €2.3 miljard, kanker €0.4 miljard, astma en
allergieën €0.4 miljard en obesitas €0.5 miljard. Dit zijn bijna niet voor te stellen bedragen en ook in het
licht van de steeds verder oplopende zorgkosten, kan preventie een zeer waardevolle aanvulling zijn op het
productportfolio.

34
Terugblik
Het is tijd om terug te blikken en te kijken of er antwoorden zijn gegeven op de probleemstelling en de
geformuleerde deelvragen. De geformuleerde probleemstelling luidde als volgt:
De uitdaging voor Menzis als middelgrote zorgverzekeraar is dan ook om zich ondanks de grote financiële en
operationele druk onderscheidend te positioneren en zich daarmee te onttrekken aan de forse prijsconcurrentie in
de markt.
Conclusies
Om te beoordelen of er een oplossingsrichting voor de probleemstelling is gevonden, zal moeten worden
beoordeeld of de geformuleerde deelvragen zijn beantwoord. De deelvragen waren:
 Hoe zou een hernieuwde positionering eruit kunnen zien?
 Hoe kan dit worden waargemaakt?
Deelvraag 1: Wat is de huidige situatie? De analyse van de huidige situatie heeft inzicht gegeven in de
dynamiek van de zorgmarkt. Onder druk van de nieuwe zorgwet en de daaruit gestimuleerde liberalisering
van de zorgmarkt, zijn de volgende dominante ontwikkelingen zichtbaar geworden: een enorme
prijsconcurrentie tussen de verzekeraars en de langzaam toenemende macht van de consument.
Zorgverzekeraars staan mede door het feit dat deze dominante ontwikkelingen zich gelijktijdig voordoen,
onder enorme druk.
Deelvraag 2: Zijn er toekomstscenario’s te herkennen? Op basis van recente overheidsstudies zijn een aantal
toekomstscenario’s beschreven en deze geven voldoende houvast voor het uitzetten van een strategie.
Weliswaar is gekozen voor één specifiek scenario als basis voor de verdere uitwerking van deze thesis, maar
gezien de aannemelijkheid van de veronderstellingen doet dat geen afbreuk aan het resultaat van deze thesis.
Deelvraag 3: Is een hernieuwde positionering nodig? Op basis van de analyses is geconcludeerd dat een
koersverandering nodig is voor Menzis. Geen verzekeringsfabriek door schaalvergrootting maar een
vertrouwenspositie dicht bij de klant als Personal Life Manager.
Deelvraag 4: Hoe zou een hernieuwde positionering er uit kunnen zien? Op basis van de analyses en
resultaten van het uitgevoerde consumenten onderzoek, is een klantsegment gedefinieerd en een
bijbehorend waardenetwerk geformuleerd. Als centrale klantwaarden voor het klantsegment de pragmatische
zorgconsument zijn gedefinieerd: Betrouwbaar, Persoonlijk, Zorgzaam en Keuzevrijheid.
Deelvraag 5: Hoe kan dit worden waargemaakt? Middels een strategiekaart is een eerste aanzet gegeven hoe
dit waardenetwerk ook daadwerkelijk handen en voeten kan worden gegeven. Immers strategie gaat pas
leven als het ook daadwerkelijk door de gehele organisatie tot uitvoering wordt gebracht.

35
De conclusie is dat de deelvragen zijn beantwoord en dat Menzis een optie op een nieuwe uitdagende
toekomst kan nemen als partner in welzijn.
Menzis, uw welzijn verzekerd!
Aanbevelingen
Na het lezen van deze thesis rest de vraag: hoe nu verder? Hoe kunnen de ideeën in deze thesis in praktijk
worden gebracht? Hoewel deze vraag niet volledig kan worden beantwoord in deze thesis, worden op basis
van bovenstaande conclusies wel een aantal aanbevelingen geformuleerd die kunnen dienen als houvast bij
het verder uitwerken van de antwoorden op deze hoe-vraag.
Aanbeveling I - de Personal Life Manager: het succesvol bestaan van een Personal Life Manager staat of valt bij
het vertrouwen van de consument. Om dat vertrouwen te winnen is tijd nodig, veel tijd. Maar ook dient
Menzis een essentiële verandering te ondergaan. Van ‘verzekeraar naar Personal Life Manager’ betekent ook
‘van verzekerde naar klant’ en ‘van verzekeringsprocessen naar klantprocessen’. En naast het verkrijgen van
een vertrouwenspositie van de klant, is het ook belangrijk de rol als regisseur in de zorgketen op te pakken.
Aanbeveling II - Handen en voeten aan de verandering: Om ook daadwerkelijk stappen te zetten wordt
aanbevolen een lange termijn programma op te zetten zodat de verandering in positionering ook
daadwerkelijk zichtbaar wordt in de organisatie. Dit programma is uiteraard één van de belangrijkste
agendapunten, zoniet het belangrijkste agendapunt van het executive leadership team. Het programma zou
moeten bestaan uit een aantal werkstromen, aangestuurd vanuit een centraal Programma Management.
 Werkstroom 1 – Visie, communicatie en merkactivatie: Het continu blijven uitdragen van de visie,
zowel intern als extern, is van essentieel belang om het veranderingsvliegwiel aan de gang te krijgen
en te houden. Daarnaast is het voortdurend van belang de uitgangspunten, de marktontwikkelingen
en de keuzes te blijven verifiëren. Moenaert en Robben27
geven voor dit laatste een aantal
verificatiefactoren die als handvatten gebruikt kunnen worden: de superioriteit van de middelen, de
efficiëntie van de processen, de toe-eigenbaarheid van de winsten, de vergankelijkheid, de
vervangbaarheid en de imiteerbaarheid van het concurrentievoordeel.
 Werkstroom 2 – Consument: Het verder verscherpen van het profiel van de pragmatische
zorgconsument, de karakteristieken van de levensfasen, de leefstijl van deze consument, wat hij of
zij belangrijk vindt, op welke wijze zijn of haar vertrouwen kan worden gewonnen, etc. Belangrijke
verdiepingsslagen, die uiteindelijk moeten leiden tot een persoonlijke aanpak voor welzijnsplanning
over alle levensfasen heen.
 Werkstroom 3 – Product aanbod: Het uitwerken van de systematiek en de aanpak voor
componentisering van de producten. Vragen die onder andere moeten worden beantwoord zijn: op

36
welke gebieden gaan we producten leveren?, welke granulariteit van componenten is nodig?, wat
doen we zelf en wat niet?.
 Werkstroom 4 – Activiteiten systeem: Het activiteitensysteem behoeft een verdere verdieping
naar de KPI’s en een meetsysteem, de balanced score card. Ook een nadere invulling van de relatie
tussen de diverse activiteiten is nodig, Porter34
definieert drie soorten van strategic fit: first, second en
third order fit. Het moge duidelijk zijn dat hier gestreefd moet worden naar third order fit, alle
activiteiten moeten vanuit de nieuwe positionering werken in eenzelfde heartbeat. Van hieruit moet
dan vervolgens de vertaling worden gemaakt naar de wijze waarop de organisatie moet worden
ingericht en de wijze waarop de markt het best benaderd kan worden. Ook zullen beslissingen
moeten worden genomen over het al dan niet uitbesteden van niet-onderscheidende
bedrijfsprocessen.
Aanbeveling III – Uitwerking resterende scenario’s: Al de bovenstaande conclusies en aanbevelingen
hebben betrekking op het voor deze thesis gekozen toekomstscenario. Hoewel de keuze voor dit scenario is
onderbouwd, wordt toch aanbevolen de resterende scenario’s ook verder uit te werken. Het doel hiervan is
drieledig: ten eerste wordt dan een soort early warning systematiek gedefinieerd op basis waarvan de
waarschijnlijkheid van optreden van een scenario kan worden ingeschat; ten tweede heeft Menzis dan een
viertal contingency strategies op de plank liggen en ten derde worden er waarschijnlijk strategie elementen
gevonden die in alle 4 de scenario’s waardevol blijken te zijn. Deze strategie elementen dienen dus bij
voorkeur altijd te worden geïmplementeerd.
Aanbeveling IV: Veranderingsmanagement: Een krachtige koerswijziging is niet eenvoudig en vereist een
stevige en daadkrachtige guiding coalition. Eén van de artikelen19
behandeld tijdens de opleiding door Mark
Thomas, verwoordt het kernachtig: Fundamental change is often resisted mightily by the people it most affects: those
in the trenches of the business. Thus leading change is both absolutely essential and incredible difficult. Het artikel
geeft ook een achttal veelgemaakte fouten die hier vanwege hun belang kort worden aangehaald:
 Not establishing a great enough sense of urgency;
 Not creating a powerful enough guiding coalition;
 Lacking a vision;
 Under communicating the vision by a factor of 10;
 Not removing obstacles to the new vision;
 Not systematically planning for, and creating , short term wins;
 Declaring victory too soon;
 Not anchoring changes in the corporation’s culture.
Het verdient aanbeveling expliciet te sturen op deze aandachtspunten vanuit het programmamanagement.

37
Reflectie
Uiteraard is het aan de lezer om deze thesis in haar context op waarde te schatten, wellicht dat de
onderstaande reflecties op het onderwerp, het proces en de aanpak daarbij kunnen helpen.
Het onderwerp: De toenemende aandacht vanuit de media geeft feitelijk al aan dat de ontwikkelingen in de
zorgmarkt volop in de belangstelling staan. De beoogde marktwerking is zeer lastig gebleken en wordt
vooral door de bestaande reguleringsmechanismen dwars gezeten. In Het Financieele Dagblad van 17
oktober 2007 is bijvoorbeeld een discussie te volgen tussen Ruben Wenselaar, Lid van de RvB van Menzis,
en Minister Klink van VWS. Het onderwerp is preventie en beide heren zijn het eens over de noodzaak
ervan, maar kunnen elkaar niet direct vinden in de instrumenten waarmee verzekeraars dit kunnen
stimuleren. Een dag later verschijnt in dezelfde krant het artikel Verzekeraar gebaat bij ongezonde populatie,
waarin Maurice van den Brink pleit voor het afschaffen van het vereveningsmechanisme omdat met name
dat principe zorgverzekeraars tegenhoudt een effectief preventiebeleid op te zetten.
Zeer recentelijk heeft Achmea de aanval ingezet op het AWBZ systeem. Volgens Achmea groeit de vraag
naar langdurige zorg harder dan het beschikbare budget (vooral als gevolg van vergrijzing) en Achmea
concludeert dat het huidige systeem niet meer goed functioneert. De NZa is het hier niet mee eens, zij
vindt dat er genoeg geld beschikbaar is, maar dat dit alleen beter moeten worden verdeeld. Het Financieele
Dagblad op 26 oktober 2007 kopt Conflict over geldgebrek zet bijl aan de wortel van het systeem voor langdurige
zorg.
Voor half november zullen de verzekeraars hun premies voor 2008 bekend maken. Menzis heeft dat dit jaar
reeds aangekondigd op 25 oktober en schrijft op haar website dat de jaarpremie 60 euro lager wordt. Maar
door de afschaffing van de no-claim en de introductie van een eigen risico worden de kosten van de zorg
gemiddeld 122 euro per verzekerde hoger.
Het onderwerp is dus zeer actueel en het feit dat de discussies vooral worden gevoerd over kosten en
prijsstellingen, lijkt aan te geven dat er geen ontsnappen mogelijk is aan de prijsspiraal. Maar ik hoop in
deze thesis aangegeven te hebben dat er wel degelijk alternatieven zijn, zonder overigens te willen
pretenderen dat de weg ernaar toe eenvoudig zal zijn.
Het proces: Het eerste wat mij te binnen schiet als ik terugkijk naar de afgelopen paar maanden waarin ik
heb gewerkt aan deze thesis, is een opmerking van Prof. Dr. Poiesz. Tijdens één van de laatste gezamenlijke
bijeenkomsten waarschuwde hij voor de pieken en dalen tijdens het schrijven van de thesis. De start was
ook voortvarend maar naar gelang de tijd vorderde werd het steeds lastiger om focus te blijven houden op
de probleemstelling. De zorgen verzekeringsmarkt is zo wijds en complex dat je er zonder moeite in kan
verdwalen. Ook het feit dat mijn oorspronkelijke plan om deze thesis voor Menzis te schrijven geen
doorgang kon vinden heeft dat versterkt. Praktische problemen waren er de oorzaak van dat ik deze thesis
onafhankelijk van Menzis heb geschreven, waarbij ik Menzis wel als gezichtspunt heb gehanteerd. Het
voordeel van objectiviteit heeft ruimschoots opgewogen tegen het nadeel van gebrek aan feedback en
validatie.
De aanpak: Over de aanpak ben ik positief. Het kostte enige tijd om een duidelijke probleemstelling met
bijbehorende vragen op te stellen. Ook is het belangrijk van te voren de aanpak en de modellen te

38
selecteren en misschien nog wel belangrijker: daaraan vast te houden. Zeker als men bedenkt hoeveel
marketing- en managementliteratuur beschikbaar is. En in geval van de modellen is dat niet altijd
eenvoudig. Marketing modellen in zijn algemeenheid en de modellen zoals de value map en het value network
zoals in verschillende vormen beschreven door Porter34
, Mauborgne23
, Kumar19
en Moenaert27
in het
bijzonder, zijn geen mathematische modellen. De afleidbaarheid tussen de modellen en de herleidbaarheid
van conclusies zijn onderhavig aan persoonlijke interpretaties. Daarom is ook gekozen om iets meer vlees op
de botten te geven middels een strategie kaart. Dit model van Kaplan en Norton17
geeft betere handvatten
voor een herleidbare en afleidbare strategie en dat is zeer belangrijk om strategie een zaak voor iedereen te
maken en daarmee te kunnen implementeren. De strategie wordt niet alleen communiceerbaar maar ook
verklaarbaar! Ten aanzien van de uitgevoerde enquête vond ik het lastig om vooraf een goed evaluatie- en
beslismodel te definiëren, wel ben ik ervan overtuigd dat dit nodig is voor de herleidbaarheid van
beslissingen. Ook stuitte ik tijdens het onderzoek op het interessante mentality model van Motivaction.
Indien ik dit eerder had gevonden, had ik mijn eigen enquête daar beter bij aan kunnen laten sluiten.

39
Referenties
1. Blok, S. (2000). Medical Savings Accounts: zinvol in het Nederlandse stelsel van zorgverzekering?
(Liberall Reveil, 41ste
jaargang nr. 4).
2. Brenninkmeijer, B. (2007). Premies in zorg gaan omhoog. (Het Financieele Dagblad, 22 mei
2007).
3. Broeder, S & Treur, H. (2007). CVS Consumentenmonitor 2007. (Den Haag, Verbond van
Verzekeraars, mei 2007).
4. Broek, van den P. & Duuren, van R. & Streng, R. (2007). Collectief gevangen, onderzoek naar de
dynamiek in de zorgverzekeringsmarkt. (Utrecht: Atos Consulting N.V.).
5. Caeldries, F. (2007). Studiemateriaal TiasNimbas. (Tilburg, 2007).
6. Coerts, G. (2007). Van den Ende stapt in zorg. Vastgoedbedrijf van entertainmentondernemer wil
zorgboulevards ontwikkelen. (Het Financieele Dagblad, 10 september 2007).
7. Devenijns, W. (2007) Achmea wil eigen ziekenhuizen. (Algemeen Dagblad, 2007).
8. Devenijns, W. (2007) Zorgverzekeraar Univé-VGZ lijdt verlies door groeiend claimgedrag. (Algemeen
Dagblad, 10 mei 2007).
9. Eenennaam, F & Stouren, M. (2007). De toekomst van het Nederlandse zorgstelsel: opties en rollen
van zorgverzekeraars. (Breukelen: Nijenrode Business Universiteit, april 2007).
10. Engelenburg, H. (2007). De jacht op ‘gezond’ kan beginnen. (Het Financieele Dagblad, 15 juni
2007).
11. Fahey, L. & Randall, R. (1998). Learning from the future. (New York: John Wiley & Sons).
12. Groot, W. (2007) Wie zelf een rollator koopt, is spekkoper. (Het Financieele Dagblad, 2007).
13. Hamel, G. & C. Prahalad (1994). Competing for the future. (Boston: Harvard Business School
Press).
14. Heijden, van den K. (2e
druk, 1997). Scenarios – the art of strategic conversation. (Chichester:
John Wiley & Sons Ltd).
15. Heuvel, van den J. (3e
druk, 2002). Hoe schrijf ik een scriptie of these? (Utrecht: Uitgeverij
Lemma bv).
16. Kaplan, R. & Norton, D. (2006). Alignment – using the balanced scorecard to create corporate
synergies. (Boston: Harvard Business School Press).
17. Kaplan, R. & Norton, D. (2004). Strategy Maps – converting intangible assets into tangible outcomes.
(Boston: Harvard Business School Press).
18. Kemenade, Y. (2007). Baas in eigen gezondheidszorg. (Het Financieele Dagblad, 9 juli 2007).
19. Kotter, J. (2007). Leading change – why transformation efforts fail. (Harvard Business Review,
January 2007).
20. Kumar, N. (2004). Marketing as Strategy – understanding the CEO’s agenda for driving growth and
innovation. (Boston: Harvard Business School Press).
21. Lampert, M. (2007). De zorgklant van morgen: wensen en behoeften in een veranderende samenleving.
(Amsterdam, www.motivaction.nl, 2007).
22. Lievegoed, B. (1982). De levensloop van de mens. (Rotterdam: Lemniscaat).
23. Mauborgne, R. & Chan Kim, W. (2004). Blue Ocean Strategy. How to create uncontested market
space and make the competition irrelevant. (Boston: Harvard Business School Press).
24. Ministerie van VWS (2005): Beleidsagenda 2005. Nieuwe fundamenten voor een toekomstbestendige
zorg. (Den Haag: Min van VWS).
25. Ministerie van VWS (2007): Niet van later zorg. (Den Haag: Min van VWS).

40
26. Mintzberg, H. & Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1999). Op strategie-safari. Een rondleiding door de
wildernis van strategisch management. (Schiedam: Scriptum).
27. Moenaert, R. & Robben, H. (2e
druk, 2006). Visionaire Marketing. Hoe marketing en business
roadmapping het concurrentievermogen van uw bedrijf ten goede komen. (Schiedam: Uitgeverij Lannoo
nv, Tielt en Scriptum Uitgeverij).
28. Piersma, J. (2007). Nieuwe tegenvallers in ziekenhuissector. (Het Financieele Dagblad, 2 april
2007).
29. Piersma, J. (2007). Vrije ziekenhuismarkt smaakt naar meer. (Het Financieele Dagblad, 9 juli
2007).
30. Piersma, J. (2007). CZ ziet brood in hulp bij ‘second opinion’. (Het Financieele Dagblad, 19 juli
2007).
31. Poiesz, T. (1999). Gedragsmanagement, waarom mensen zich (niet) gedragen. (Wormer: Immerc bv)
32. Poiesz, T. & Raaij. F. van. Synergetische marketing. Een visie op oorzaken en gevolgen van veranderend
consumentengedrag. (Amsterdam, 2002).
33. Porter, M. (1980). Competitive strategy, Techniques for analyzing industries and competitors. (New
York: Free Press).
34. Porter, M. (1996). What is Strategy?. (Boston, Harvard Business Review).
35. Sande, J. vd. (2007). Patiënt moet meer vertrouwen hebben in zorgverzekeraar. (Het Algemeen
Dagblad. 25 augustus 2007).
36. Suykerbuyk, H. Prestatiecontract voor apotheker. (Het Financieele Dagblad, 2007).
37. Timmer, E. Van Boxtel, revolutie in de zorg hard nodig. Menzis zet eerste lijn bovenaan. (Het
Financieele Dagblad, 2007)
38. Wentink, T. (1e
druk, 2006). Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatie-ontwikkeling.
(Utrecht: Uitgeverij Lemma bv).
39. Zwaan, van der A. (5e
druk, 2003). Organisatie onderzoek – leerboek voor de praktijk: het ontwerpen
van onderzoek in organisaties. (Assen: Koninklijke van Gorcum).
40. Zorgverzekeraar Menzis op verlies. (Het Financieele Dagblad, 7 juni 2007).
41. Achmea richt innovatiefonds op zorgsector. (Het Financieele Dagblad, 7 juni 2007).

Repositioning Healthcare Insurance

Repositioning Healthcare Insurance

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Repositioning Healthcare Insurance

Similar to Repositioning Healthcare Insurance (20)

Repositioning Healthcare Insurance