Ce diaporama a bien été signalé.
Le téléchargement de votre SlideShare est en cours. ×

Hoe richt je een zwerm - Een eenvoudige aanpak voor complexe vraagstukken[1]

Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Prochain SlideShare
Forces for good
Forces for good
Chargement dans…3
×

Consultez-les par la suite

1 sur 42 Publicité

Plus De Contenu Connexe

Diaporamas pour vous (20)

Les utilisateurs ont également aimé (20)

Publicité

Similaire à Hoe richt je een zwerm - Een eenvoudige aanpak voor complexe vraagstukken[1] (20)

Hoe richt je een zwerm - Een eenvoudige aanpak voor complexe vraagstukken[1]

  1. 1. Hoe richt je een ? VAN DUUREN MANAGEMENT ERIC SPAANS, GEMMA VAN DER PLOEG, ROLF RESINK EEN EENVOUDIGE AANPAK VOOR COMPLEXE VRAAGSTUKKEN Je bent bestuurder, manager, directeur of misschien wel beleidsambtenaar en je krijgt steeds meer te maken met vraagstukken die zo complex zijn dat ze niet meer door jou alleen of je organisatie zijn op te lossen. Denk bijvoorbeeld aan het klimaat- en energievraagstuk, aan de transities in de zorg en aan de reorganisaties en cultuurveranderingen die nodig zijn bij grote instituties, zoals banken. Je weet dat bij al deze complexe vraagstukken veel partijen betrokken zijn met al hun, soms tegenstrijdige, belangen. Je ziet dat de samenleving steeds meer verandert van een verticaal geordende, centraal aangestuurde top-down samenleving naar een horizontale, decentrale bottom-up samenleving. Wat je dan ook steeds meer hoort, zijn kreten als ‘We hebben regie nodig’, ‘We moeten meer samenwerken’ en ‘We moeten iedereen laten participeren’. En je hebt ondervonden dat de gangbare aanpakken en modellen niet meer werken. Je bent in verwarring. Hoe richt je een zwerm? laat zien hoe je complexe vraagstukken op een relatief eenvoudige manier Eric Spaans noemt zichzelf al ruim 25 jaar gelegenheidschepper. Als geen ander weet hij de condities en de sfeer te scheppen (én te bewaken!) voor partijen met verschillende belangen om te ontdekken wat hun common ground is en zich te committeren aan de acties die daaruit voortvloeien. Hij begon zijn carrière als journalist en werd later senior adviseur bij Twynstra Gudde. Hij is medeoprichter van KaapZ. Gemma van der Ploeg verbindt al meer dan 25 jaar partijen die denken dat ze niets aan elkaar hebben. Zij stond aan de basis van opzienbarende doorbraken bij complexe vraagstukken in de ruimtelijke ordening. Inmiddels bewijst zij ook in het sociaal domein en de zorg haar toegevoegde waarde. Zij begon haar carrière bij TNO, zette deze voort bij Twynstra Gudde en is medeoprichter van KaapZ. Rolf Resink is tekenaar, vormgever en fotograaf. Beeldbepaler. Hij beschouwt, kijkt, luistert en verwerkt wat hij ziet en hoort in beelden. Zo maakt hij de complexiteit inzichtelijk. Zijn getekende verslagen nodigen altijd uit tot een gesprek, omdat de focus niet meer ligt bij de punten en komma’s, maar bij de kern waar het om gaat. Hij begon zijn carrière bij Twynstra Gudde en is medeoprichter van KaapZ. KaapZ ondersteunt mensen met verschillende achtergronden en belangen, die voor dezelfde complexe opgave staan, om hun common ground te vinden. Niet top-down, niet bottom-up, maar samen met iedereen die ertoe doet. KaapZ bestaat uit partners met verschillende expertises. Zij zijn in staat om processen zo vorm te geven, te structureren en te begeleiden dat de deelnemers zich daadwerkelijk eigenaar voelen van het resultaat dat zij met elkaar maken, wat voor een persoonlijk commitment in de uitvoering zorgt. Hoerichtjeeenzwerm?Spaans,VanderPloeg,Resink ‘Als je vertrouwt op de kennis, de loyaliteit en het zelfsturend vermogen van mensen en je brengt hen op een goede manier met elkaar in gesprek, dan ontstaan er de mooiste dingen. Dit boek laat op inspirerende en inzichtelijke manier zien hoe je die belangrijke participatieve processen structureert, conditioneert en faciliteert.’ – Prof. dr. ir. Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de TU/e ‘Toegankelijk en aansprekend laat dit boek zien wat er nodig is om in een complexe omgeving – als zwerm – vooruitgang te boeken. Met beschouwingen, inzichten en tips die herkenbaar zijn voor iedereen die met zijn zwerm vooruit wil komen en daarbij een nieuwe horizon voor ogen heeft.’ – Bert Blase, waarnemend burgemeester van Vlaardingen en initiatiefnemer van Code Oranje, de groep van bestuurders, politici en burgers die pleit voor een radicale verandering van de lokale democratie. ‘Dit prachtige boek is aan te bevelen voor iedereen die te maken heeft met complexe vraagstukken, groot of klein, zoals we die nu steeds vaker in ons leven tegenkomen, en daarmee aan de slag wil.’ – Anneke Bouma, bestuurder huisartsenzorggroep Synchroon. ‘De beste procesbegeleiders gunnen ons een kijkje in hun keuken van visies, overtuigingen, ordeningen, drijfveren, methodes en aanpakken. Eenvoudig, complex en paradoxaal: gelegenheid, ruimte, leiderschap, zelforganisatie, werkateliers. C’est ça.’ – Dr. Wilfrid Opheij, bestuursadviseur bij Common Eye 9 789089 653314www.vanduurenmanagement.nl aanpakt met behulp van modern leiderschap. Het spreekt bestuurders en managers aan om de verantwoordelijkheid op zich te nemen om alle belanghebbenden bij complexe vraagstukken bij elkaar te brengen om samen de toekomst vorm te geven – en zo ervoor te zorgen dat de zwerm betrokkenen in de gewenste richting in beweging komt en blijft. Dit boek laat zien hoe je van jouw complexe vraagstuk een gezamenlijke opgave maakt van alle betrokken partijen. Het schetst stap voor stap hoe je productieve ontmoetingen organiseert waarmee je het vliegwiel van verandering op gang brengt en houdt. Met deze manier van denken en werken: • ontdek je met alle belanghebbende partijen wat jullie onderling bindt, de common ground; • bereik je doorleefd commitment, waardoor alle betrokkenen zich verantwoordelijk voelen voor hun acties om het gezamenlijke toekomstperspectief te verwezenlijken; • is draagvlak niet iets wat je nastreeft, maar iets wat je vanzelf bereikt.
  2. 2. Hoe richt je een zwerm?
  3. 3. Hoe richt je een ? ERIC SPAANS, GEMMA VAN DER PLOEG, ROLF RESINK EEN EENVOUDIGE AANPAK VOOR COMPLEXE VRAAGSTUKKEN
  4. 4. ISBN: 978-90-8965-331-4 NUR: 801 Trefw.: complexe vraagstukken, duurzame veranderingen, leiderschap, procesregie, toekomstperspectief, cocreatie, common ground, zelforganisatie Vormgeving: Rolf Resink, Cothen Redactie: Taalwerkplaats, Amsterdam Drukwerk: Balmedia, Schiedam 1e druk, november 2016 © Copyright 2016 Van Duuren Management Van Duuren Management is een imprint van Duuren Media B.V. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 j° het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, St.b. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie of andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden. Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteur, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.
  5. 5. Voorwoord 11 Is dit herkenbaar?... dan is dit boek voor jou! 14 1. Inleiding 17 Zoveel partijen, zoveel belangen 19 De zwerm in beweging brengen 20 Voor wie is dit boek? 23 Voor wie is dit boek niet bestemd? 23 De opzet van dit boek 24 2. Waarom complexe vraagstukken om een andere aanpak vragen 27 Verschillende soorten vraagstukken 28 Vier principes voor samenwerking 35 Hoe organiseer je het proces? 38 3. Er is een nieuwe vorm van leiderschap nodig 41 Complexe vraagstukken vragen om een andere houding en ander gedrag 42 Cocreatie leidt tot eigenaarschap 43 Leiderschap voor het proces 45 Wat is er nodig om leiderschap voor het proces te nemen? 50 Maar de politiek ... 56 Hoe start ik? 58 Inhoud
  6. 6. 4. De rol van de procesbegeleider 61 Wie heb je nodig? 61 Lessen voor de initiatiefnemer 70 5. In beweging komen: hoe start je het proces? 73 Vorm een initiatiefgroep 76 Formuleer het gezamenlijke vraagstuk 83 Get the whole system in the room 87 Vraagstuk, deelnemers en proces horen bij elkaar 93 6. Het procesontwerp: de te organiseren activiteiten 95 Begin met het einde in gedachten 96 Kies het werkatelier dat bij de opgave past 103 De communicatiestrategie 106 7. Het werkatelier als vliegwiel 111 Wat is een werkatelier? 112 4 rooms of change 117 De 4 kamers 119 Een programma biedt houvast 124 Ontwerprichtlijnen bij het maken van programma’s 129
  7. 7. 8. Werkateliers begeleiden: practice what you preach 143 Makkelijke tips 144 De iets moeilijkere tips 147 De moeilijkste tips 150 De allermoeilijkste tip: beheers je eigen onrust en geef leiding! 155 Samenvattende tips en valkuilen 157 9. De zwerm blijft in beweging 159 Het werkatelier heeft meer gebracht dan verwacht 160 Zelforganisatie is geen ‘vanzelforganisatie’ 162 Hoe nu verder? Eerst een besluit? 167 En nu de uitvoering 168 Hoe behoudt het vliegwiel zijn energie? 170 Wie heeft er eigenlijk de leiding? 172 10. Ja maar ... 175 Inspiratiebronnen 184 Bedankt! 188 Aanbevelingen 190
  8. 8. Voorwoord Wie weleens voor een zeer complex vraagstuk heeft gestaan en aan wie werd gevraagd hoe hij dit ging oplossen, kent vast wel het gevoel van onbehagen van dat moment. Waarom ik, wat zal ik nu zeggen en wat ga ik doen? Het antwoord is zoals zo vaak: leiderschap tonen. Nu zijn er veel soorten van leiderschap, maar in onze samenleving met zijn vele belangen en ingewikkelde verhoudingen is niet vaak één persoon de baas. Als je zelf al het antwoord weet, is het maar de vraag of de rest de door jou aangedragen oplossing daadwerkelijk als een oplossing ziet – laat staan dat men die oplossing aanvaardt. Leiderschap tonen door besluiten te nemen, levert wel een stoer imago op, maar zelden de wezenlijke verandering die het complexe vraagstuk vereist. Het is goed om te beseffen dat er een verschil is tussen een ingewikkeld vraagstuk en een complex maatschappelijk vraagstuk. Wie ziet dat er een probleem is met de aanleg en het onderhoud van het spoorwegennet, heeft wel een ingewikkeld vraagstuk, maar nog geen complex maatschappelijk vraagstuk. Iedereen is het erover eens dat ‘het’ gewoon goed geregeld moet worden en het zal de meeste Nederlanders niet veel interesseren hoe. Hooguit zijn de mensen van ProRail niet blij met de oplossing die een bewindspersoon kiest, maar ingrijpen is een te rechtvaardigen stap. Heel anders ligt het met het complexe maatschappelijke vraagstuk van ouderen die zeggen klaar te zijn met het leven. Daar is ingrijpen veel minder logisch en wie dat toch doet, zoals minister Schippers, wordt onmiddellijk geconfronteerd met felle reacties. De zaak politiseert en de tegenstellingen tussen voor- en tegenstanders nemen direct toe, in plaats van dat de door haar aangedragen
  9. 9. 12 - Hoe richt je een zwerm? oplossing wordt omarmd. Leiderschap tonen bij dergelijke vraagstukken vraagt erom dat je de samenspraak op gang brengt en daarna pas tot een keuze komt. Nu mogen we alleen maar reageren en is het gesprek verengd tot een politiek debat, terwijl het maatschappelijk debat gewoon doorgaat. Was het niet veel krachtiger geweest als de minister had gesteld dat er weliswaar een gedegen rapport ligt, maar dat daarmee in haar ogen het vraagstuk niet is opgelost? Wat te doen met diegenen die toch echt willen stoppen met leven zonder dat ze aan de criteria van de huidige euthanasiepraktijk voldoen? Als zij had gevraagd wie dat vraagstuk (h)erkent en wie met haar wil meepraten over hoe dat vraagstuk kan worden opgelost, dan had zij leiderschap getoond. Maar dan een verbindend leiderschap, dat oproept tot een maatschappelijk debat. En als zij zich had gecommitteerd aan dat debat en daar het boegbeeld van had willen zijn, had ze veel aan gezag gewonnen. Met de uitkomst van dat debat had ze mogelijk een maatschappelijk gedragen antwoord gehad, in plaats van een verengde discussie waarbij de minister-president zich genoodzaakt voelde om de tegenstanders te kapittelen omdat ze met onheuse argumenten kwamen. Weg draagvlak en weg gezag. Dit boek gaat over al die situaties waarin van jou wel leiderschap wordt gevraagd, maar waar je niet alleen het antwoord op kunt of wilt geven. Je hebt juist heel veel anderen nodig om de oplossing te bereiken. Dat is de leiderschapsvraag die op jouw schouders rust. Na het lezen van dit boek herken je de situaties die vragen om een ander leiderschap dan eenvoudig een keuze te maken. Je weet dan ook hoe je anderen kunt betrekken bij het vraagstuk, zodat zij – als zij het met je eens zijn dat er een vraagstuk ligt – aan de slag gaan om dat vraagstuk aan te pakken. Toen twaalf jaar geleden de gemeenteraad aan mij als toenmalig wethouder de opdracht gaf om voor een visie te zorgen voor een gebied van 6500 hectare, gelegen in de Randstad, wist ik één ding zeker: ik wilde geen boekje dat na vaststelling in de lade zou verdwijnen. Ik wilde het maatschappelijk kapitaal dat ik zag graag benutten om tot een gedragen visie te komen. Ik wilde de vele mensen die ik dagelijks ontmoette, laten meedoen en hun eigen verantwoordelijkheid laten nemen. Maar ik wist volstrekt niet hoe. Er waren meer dan zestig belanghebbende organisaties actief: verenigingen, stichtingen, vrijwilligers, overheden, agrariërs, inwoners en omwonenden uit de stad. Iedereen vond er wat van en iedereen deed wel iets in het
  10. 10. 13 gebied. Toen ik niet verder kwam met dit vraagstuk en ik om hulp vroeg, kwamen de auteurs van dit boek op mijn pad. Zij kwamen met een verhaal dat antwoord gaf op de wensen die ik hiervoor heb beschreven. Dat leidde in 2005 tot een gedragen visie waaraan vele organisaties en mensen een bijdrage hebben geleverd, met resultaten waaraan ik in mijn stoutste dromen niet had gedacht. In 2015, precies tien jaar na het vaststellen van de visie, is er weer een conferentie gehouden om de doelen voor de komende jaren met elkaar te bespreken en vast te stellen. Ik was toen al vierenhalf jaar geen wethouder meer. Het vraagstuk had zijn eigen dynamiek gekregen en ook zonder de initiatiefnemer voortgang behouden. Daarin ligt de kracht van de werkwijze die in dit boek beschreven wordt. Wie een statisch wereldbeeld heeft en van leiders verwacht dat zij ter plekke goede besluiten nemen, zal niet direct het nut van de beschreven aanpak herkennen. Wie uitgaat van een dynamisch wereldbeeld en van persoonlijke ontwikkeling, zal veel waardevols herkennen in dit boek. Want ook op veel kleinere schaal dan het boek beschrijft, is dit boek bruikbaar. Hoe sta ik in het gesprek dat ik nu voer en welke bijdrage lever ik aan de zaken waaraan ik werk? Persoonlijk heb ik veel gehad aan de aanpak die de auteurs beschrijven. Het is geen hocus pocus en ook geen truc; het is het oprecht organiseren van de maatschappelijke kracht. Het vraagt leiderschap om aan een dergelijk proces te beginnen, het vraagt leiderschap om met anderen in gesprek te gaan over het belang van een dergelijke aanpak en het vraagt een uitnodigende houding om er met anderen gezamenlijk mee aan de slag te gaan. Wie dat kan opbrengen, heeft veel aan dit boek. Ik wens u veel leesplezier. Christiaan van der Kamp Burgemeester Bodegraven-Reeuwijk
  11. 11. Is dit herkenbaar? Ben je wethouder? ‘Ik ga met lood in mijn schoenen naar de volgende inspraakavond. We hebben een verkeersprobleem in de stad en dat moet worden opgelost. Daar hebben mijn beleidsmedewerkers een goed plan voor geschreven, samen met een gerenommeerd adviesbureau. Ze hebben interviews gehouden met alle betrokkenen. Het plan is op zich goed, maar toch krijg ik bij elke terugkoppeling veel commentaar. Vanavond is het een kwestie van uitzitten en de schade beperkt houden en daarna hopen op niet te veel bezwaarschriften ...’ Ben je directeur van een zorgorganisatie? ‘Ik werk alleen maar met zeer gemotiveerde mensen in mijn organisatie. Die willen niets liever dan mensen helpen. Maar dat kunnen we niet alleen. Huisartsen, specialisten, wijkverpleegkundigen, mantelzorgers ... iedereen is betrokken bij onze patiënten. En dat snap ik ook wel. Maar mijn medewerkers hebben vaak het idee dat ze meer overleg hebben met al die andere hulpverleners dan dat zij de patiënten helpen. Ik zie ondertussen met lede ogen aan hoe de verzekeraars ons tegen elkaar uit lijken te spelen, terwijl wij het toch allemaal het beste met de patiënten voorhebben.’
  12. 12. 15 Ben je beleidsmedewerker van een gemeente? ‘Wij werken hier in een heel mooi gebied. Letterlijk honderdduizenden toeristen uit de gehele wereld bezoeken het werelderfgoed in onze gemeente. Wij zouden maar wat graag zien dat zij wat langer bleven, dat er meer mogelijkheden zouden zijn om ze in het gebied te houden. Maar ja, wij bezitten geen hotels, cafés, B&B’s of campings, wij exploiteren geen musea. Voor de ontsluiting en verdere ontwikkeling van het gebied zijn wij onder andere afhankelijk van onze buurgemeenten, de provincie, het recreatieschap en het waterschap. Ik zou wel weten wat er moest gebeuren, maar ...’ Werk je bij een snelgroeiend internetbedrijf: ‘Door de snelle groei van de afgelopen jaren begin ik de controle kwijt te raken. Kosten rijzen de pan uit, terwijl ik het juist moet hebben van lage kosten en hoge omzet. De bedrijfscultuur is snel aan het veranderen. Ik ben begonnen met het formeren van nieuwe afdelingen. We zetten alles nu op papier en iedereen weet nu precies wat van hem wordt verwacht. We hebben functioneringsgesprekken ingevoerd. Toch knaagt het aan me. We zitten niet meer in de flow waar we in het begin wel in zaten. Ik wil weer terug naar het begin. Doen waar we goed in zijn, zonder te veel sturing van bovenaf.’ Heb je een vervoersbedrijf? ‘Al jaren ben ik directeur van een groot vervoersbedrijf. Wij vervoeren op basis van contracten leerlingen en mindervaliden. Tegenwoordig moet ik meedoen aan aanbestedingstrajecten. Gemeenteambtenaren letten erg op de kosten, terwijl kwaliteit voor mij zo belangrijk is. Wil ik mijn 75 chauffeurs aan het werk houden, dan moet ik keihard snoeien in de kosten. De mensen die ik vervoer, worden er niet vrolijker van, omdat ik ze niet altijd goed genoeg kan helpen. Ik zie geen andere mogelijkheid dan nog meer bezuinigen en efficiënter te gaan werken, met alle gevolgen van dien. We zitten vast in dit systeem en ik weet niet meer hoe we hier uit kunnen komen.’
  13. 13. 16 - Hoe richt je een zwerm? ... dan is dit boek voor jou! Werk je bij de provincie? ‘Ik werk al een jaar aan een gebiedsvisie. Meerdere gemeenten, de provincie en het waterschap zijn hierbij betrokken. Ik heb een gerenommeerd landschapsarchitectenbureau ingeschakeld voor de ontwikkeling van de nieuwe visie. Deze architecten zijn experts op dit gebied en kwamen al gauw met een inspirerende visie. Daar hebben we met elkaar in de Gebiedsraad een paar keer over gesproken en op gereageerd. Toch lukt het maar niet om op één lijn te komen. Elke keer is er wel weer een gemeente die naar iets nieuws zoekt om de gebiedsvisie tegen te kunnen houden. Het lijkt wel alsof niemand zich realiseert dat dit een goed plan is, dat bijdraagt aan de bescherming van ons mooie gebied. De waterschappen beginnen nu ook al tegen te werken.’ Ben je kwartiermaker? ‘Ik ben gevraagd door het Rijk om de impasse te doorbreken bij de introductie van een nieuw ICT-systeem. Er zijn verschillende partijen bij betrokken. Ik wil niet emotioneel en politiek betrokken raken, anders kan ik niet voldoende boven de materie helikopteren. Alle partijen proberen mij voor hun karretje te spannen. In vergaderingen is iedereen betrokken en lijken de deelnemers mee te gaan in mijn analyses en oplossingen, maar echte stappen worden er niet gezet. In de tijd tussen de vergaderingen word ik gebruikt als bliksemafleider en boodschappenjongen. Toch heb het ik het met heel veel inzet, creativiteit en energie voor elkaar gekregen om een plan van aanpak “door alle organisaties te trekken”. Emotioneel ben ik leeg, maar dat komt wel weer goed in mijn vakantie ... pfff.’
  14. 14. 1. Inleiding Bij de aanpak van vrijwel alle moderne vraagstukken heb je te maken met spaghettiachtige netwerken, schier onontwarbare kluwens van partijen en belangen, waarbij stagnatie en achteruitgang steeds op de loer liggen. Dat geldt voor complexe maatschappelijke vraagstukken, zoals de toekomst van het Groene Hart, de energietransitie en de veranderingen in zorg en welzijn, en voor complexe organisatieveranderingen, zoals de transformatie van een traditionele belangenbehartiger in een moderne dienstverlener, of de fusie van organisaties. werkt, is vrije ruimte creëren. Ruimte waarbinnen alle betrokken partijen de gelegenheid hebben om elkaar te ontmoeten en met elkaar het gesprek aan te gaan over hoe De roep om een Alexander de Grote, die als een effectieve knopendoorhakker eens en voor al een einde maakt aan de stagnatie, is begrijpelijk, maar bij complexe vraagstukken naïef. Een kuur ook, zo leert de geschiedenis, die uiteindelijk vaak veel schadelijker is dan de kwaal. Bij complexe vraagstukken in organisaties en in de maatschappij ontstaat stagnatie als gevolg van chaos, verwarring en conflicten. Veel zaken lopen niet zoals je wenst of hebt gepland. Het grote aantal betrokken mensen en partijen houdt elkaar in een wurgende houdgreep, door zich vast te bijten in hun eigen belangen. Daarnaast zijn er telkens nieuwe, onvoorziene ontwikkelingen. Het enige wat in zo’n situatie
  15. 15. 18 - Hoe richt je een zwerm? zij gezamenlijk het geheel weer in beweging krijgen. En wat ieder van hen daaraan wil bijdragen. Om dat voor elkaar te krijgen is leiderschap nodig. Niet door iemand die zegt hoe het moet of dwingend de weg wijst, maar door iemand die vanuit het geheel denkt, in plaats van uit zijn eigen belang, en die risico durft te lopen. Iemand die de controle durft los te laten om ruimte te geven aan het oeroude zelforganiserende vermogen van mensen. Die weet dat de stagnatie van complexe processen alleen te doorbreken is door de onderlinge verbindingen, de relaties tussen alle betrokkenen te herstellen. Dat is nodig omdat iedereen wederzijds van elkaar afhankelijk is, ook al zijn er uiteenlopende ideeën en belangen. Iemand moet de moed hebben om al deze partijen uit de loopgraven te halen door hen uit te nodigen om bij elkaar te komen en te verkennen wat hen bindt in hun wens, drive en visie om hun gezamenlijke vraagstuk aan te pakken. Om met elkaar op zoek te gaan naar het gemeenschappelijke, de common ground. Omdat dat een stevige basis vormt onder de beweging die zo wenselijk is. Zo’n leider is vasthoudend en heeft geduld, want dat is zeker nodig om alle bezwaren weg te nemen die hiertegen worden opgeworpen: ‘Het worden Poolse landdagen’, ‘Het kost te veel tijd’, ‘Het lukt nooit om iedereen bij elkaar te krijgen’, ‘De tegenstellingen zijn bij ons te groot’, ‘Het zou inderdaad goed zijn, maar nu nog even niet ...’ enzovoort enzovoort. Zulke moderne leiders zijn er tegenwoordig gelukkig steeds meer, al zijn zij nog in de minderheid. Zij beseffen dat duurzame veranderingen in een complexe context niet aan de tekentafel zijn te ontwerpen, noch zijn te beheersen. Zij weten dat duurzaam veranderen in heel veel kleine stappen gaat, waarbij je vaak van tevoren niet weet of je wel de juiste stap zet, omdat er allerlei ontwikkelingen zijn die de vooruitgang beïnvloeden. Zij beseffen dat gezamenlijk slim doormodderen dan ook veel effectiever is dan stoer en daadkrachtig voor de troepen uitlopen. Het zijn leiders die, hoe kinderachtig dat ook klinkt, beseffen dat gelijk hebben iets anders is dan gelijk krijgen. Het zijn leiders met een missie en een visie, die richting geven aan het slim doormodderen. Een visie die zij in dialoog met alle betrokkenen hebben aangescherpt, regelmatig gezamenlijk
  16. 16. Inleiding - 19 herijken en niet als dogma najagen. Ook als je kleine stappen zet, wil je namelijk wel weten of je – ook al is het met een omweg – naar het zuiden of het noorden wilt gaan. En of ze dan in Spanje, Italië of Griekenland uitkomen, maakt deze leiders echt niet uit. Als het maar warmer is dan hier ... Zoveel partijen, zoveel belangen Je bent bestuurder, manager, medewerker of adviseur en je hebt te maken met een van die vele maatschappelijke of organisatiekundige vraagstukken waarbij tal van partijen betrokken zijn, elk met eigen belangen. Je voelt je verantwoordelijk om iets aan dit vraagstuk te doen, maar je weet inmiddels ook donders goed dat de gangbare, gefragmenteerde aanpak je in deze complexe context niet verder brengt. Alle betrokkenen werken weliswaar met de beste bedoelingen netjes volgens de geldende plannen, afspraken, voorschriften of protocollen die in hun organisatie of beroepsgroep standaard én effectief zijn, maar zonder dat er van onderlinge samenhang sprake is. Iedereen gaat uit van zijn eigen belang en rationaliteit en gebruikt andere woorden; het lijkt wel of iedereen in zijn eigen wereld met zijn eigen taal leeft. Misverstanden zijn de dagelijkse routine geworden. Niemand lijkt de leiding te hebben, niemand lijkt het overzicht over het geheel te hebben. Zelf overzie je nauwelijks het effect van je eigen handelen. Je voelt je machteloos en je worstelt met je onvermogen om dat tot stand te brengen wat echt nodig is. En waar eigenlijk iedereen ook naar verlangt. Je weet dat de vraagstukken waar jij mee bezig bent en waarvoor jij je verantwoordelijk voelt, simpelweg complex zijn en eigenlijk een andere manier van werken, een andere benadering vergen. Dat weet je wel, je ervaart het dagelijks, maar je worstelt met de vraag: ‘Hoe doe ik dat dan?’ Een jarenzeventigwijk binnen tien jaar van het gas af Om te voldoen aan de afspraken uit het klimaatakkoord, heeft een gemeenteraad vastgesteld dat een
  17. 17. 20 - Hoe richt je een zwerm? jarenzeventigwijk in de gemeente binnen tien jaar ‘van het aardgas af moet’. Daaraan is veel overleg voorafgegaan met allerlei betrokken partijen, waaronder de bewoners van deze wijk. Om dit plan voor elkaar te krijgen, zijn veel maatregelen nodig. Huizen moeten worden geïsoleerd, verwarmingssystemen aangepast. Het raakt mensen letterlijk en figuurlijk in hun directe leefwereld: ook voor het koken moeten ze van het aardgas af en overstappen op elektrisch koken of inductiekoken. Tegelijkertijd komen er steeds meer zonnepanelen en elektrische auto’s. Het elektriciteitsnet raakt overbelast. Naast de bewoners, huurders en eigenaren hebben enkele tientallen organisaties een rol bij de aanpak. Netbeheerders, leveranciers van gas en warmte, installateurs van warmtesystemen, bouwbedrijven om te isoleren, woningbouwcorporaties enzovoort. Nationale wet- en regelgeving bepalen in hoge mate hun speelruimte. Lang niet iedereen in dit netwerk wil hetzelfde en al zeker niet in hetzelfde tempo. Sommige eigenaren en huurders hebben geen bezwaar tegen een collectief warmtesysteem, andere hebben net een nieuwe cv-ketel geïnstalleerd of gruwen van koken op elektriciteit. Weer anderen zien de urgentie nog niet. Veel particuliere huiseigenaren hebben geen geld om de noodzakelijke aanpassingen door te voeren. De woningbouwcorporatie heeft net haar meerjarenrenovatieprogramma vastgesteld en daarvoor goedkeuring gekregen van de formeel toetsende organen. Volgens dat programma is deze wijk pas over tien jaar aan de beurt. De gasleverancier heeft net grote investeringen gedaan die hij wil terugverdienen. Er moet iets gebeuren om de wijk binnen tien jaar van het aardgas af te krijgen, maar hoe? Een projectleider aanwijzen die hiervoor een resultaatverplichting aangaat, is een schijnoplossing. Want wat kan die bij alle betrokken mensen en partijen afdwingen? Vrijwel iedereen onderschrijft de noodzaak om alles uit de kast te halen om de CO2 -uitstoot naar beneden te krijgen. Alleen is er geen acute noodzaak in de zin van een levensbedreigende situatie, waarin iedereen elk ingrijpen dat daaraan een einde maakt, accepteert. In zo’n situatie is er altijd een roep om regie. Maar wat betekent dat? Hoe pak je een dergelijke opgave in een dergelijke complexe situatie effectief aan, wanneer niemand alleen de verantwoordelijkheid draagt? Wanneer niemand in zijn eentje voldoende macht heeft om de oplossing door te drukken? Welk leiderschap zet je dan in? De zwerm in beweging brengen Dit boek laat je zien hoe je vraagstukken in een dergelijke complexe situatie aan kunt pakken. Je ontdekt wat je als bestuurder, manager of andere initiatiefnemer kunt doen
  18. 18. Inleiding - 21 om jouw verantwoordelijkheidsgevoel, jouw gevoel van urgentie en noodzaak zo in te zetten en te gebruiken, dat de kluwen spelers, de hele zwerm, in beweging komt. Je zult zien dat die aanpak bloedsimpel is om te beschrijven en uit te leggen, maar dat het vaak lastig voelt om hem in de praktijk te brengen. Niet eens omdat deze aanpak iets van je verwacht wat je nu nog niet kunt, of iets van je vergt waar je jaren voor moet oefenen. Maar wel omdat je, als je complexe vraagstukken gaat benaderen zoals wij in dit boek beschrijven, iets gaat doen wat niet strookt met hoe jij en meestal ook je omgeving naar jouw rol als bestuurder, manager of adviseur kijken. Want de veronderstelling is vaak dat je complexe vraagstukken alleen effectief kunt aanpakken als je doortastend optreedt als een sterke leider. In dit boek laten wij zien dat juist complexe vraagstukken om een andere zienswijze en benadering vragen. Je ontdekt hoe je effectiever en vooral duurzamer nieuwe beweging in complexe situaties brengt door productieve ontmoetingen te organiseren: werkateliers waarin alle betrokken partijen, met al hun belangen, wensen, onzekerheden, ambities en beelden van elkaar ontdekken voor welk complex gezamenlijk vraagstuk zij staan en wat hen daarin (ver)bindt. Zonder voorbij te gaan aan wat hen (onder)scheidt. Je leert hoe je in complexe processen een veilige omgeving creëert, waarin alle betrokkenen elkaar inzicht geven in hun belangen en in het perspectief van waaruit zij kijken en handelen, en waarin zij gezamenlijk toewerken naar een wenkend toekomstperspectief, hun common ground, met bijbehorende uitvoeringsagenda. Om vervolgens met extra energie en motivatie datgene te doen wat in hun vermogen ligt om daar concreet invulling aan te geven. Of zij nu bestuurder, manager, medewerker, ondernemer, burger, klant, huurder, cliënt of patiënt zijn. Tal van voorbeelden maken duidelijk hoe weinig er nodig is om in complexe situaties, waarin partijen met uiteenlopende belangen elkaar in een wurgende houdgreep houden en stagnatie op de loer ligt, de zwerm betrokkenen weer in beweging te krijgen en te houden. Dat bereik je door een paar basisprincipes voor zelforganisatie toe te passen, die heel logisch zijn als je ze eenmaal doorhebt. Als je deze basisprincipes toepast, zo is de ervaring, gaan mensen altijd bewegen en vinden ze het vanzelfsprekend om samen met anderen nieuwe oplossingen te bedenken – zelfs met mensen en partijen waarvan zij dat van tevoren nooit hadden gedacht en verwacht.
  19. 19. 22 - Hoe richt je een zwerm? Zijn deze basisprincipes eenvoudig toepasbaar? Jazeker! Investeringen in complexe onderzoeken zijn niet nodig. Noch in reizen naar de Sahara om als team terug te keren. Ook zijn er geen topontmoetingen nodig met hooggekwalificeerde experts of goeroes. Je hoeft ook niets anders te maken dan je gewend bent en niet opeens de nieuwste managementhypes achterna te rennen. Het enige wat je hoeft te doen, is gebruikmaken van het oeroude zelforganiserende vermogen van mensen om nieuwe ontwikkelingen in gang te zetten. Daarbij werk je nog steeds met een missie, een visie, een strategie, een versnellingsagenda of een actieplan of hoe je ook gewend bent om zoiets te noemen. Het grote verschil zit in de manier waarop je deze missie, visie enzovoort maakt. Wanneer je voor alle betrokkenen de juiste gelegenheid creëert om hun gezag, kennis, deskundigheid, middelen, ervaring en energie in te zetten, zullen zij zich mede-eigenaar van de ontwikkelde visie, versnellingsagenda en actieplannen voelen en is het voor hen vanzelfsprekend om zich hier gemotiveerd en met energie voor in te zetten. Het verschil schuilt dus in de manier waarop jij als bestuurder of manager het leiderschap neemt in complexe processen, in de manier waarop jij mensen de ruimte geeft om horizontaal en verticaal met elkaar samen te werken om te ontdekken wat hun (en dus ook jouw!) gezamenlijk belang, hun gezamenlijke vraagstuk is en hoe zij daar ieder voor zich op een effectieve manier aan kunnen bijdragen. Dat is niet moeilijk, maar het vergt wel een andere basishouding en een andere benadering van complexe vraagstukken dan je misschien gewend bent, dan waar je mee opgegroeid bent en dan anderen van je verwachten – tenminste, dat denk je nog vaak, maar meestal ten onrechte. Maar als je het een keer op deze wijze doet, eenmaal de basisprincipes van zelforganisatie toepast, dan zul je aangenaam verrast zijn door de effecten ervan en misschien zelfs wensen dat je veel eerder het risico had genomen om het op deze wijze te doen. Leiderschap dat een omgeving schept waarin mensen zich met hart en ziel willen inzetten, is wat nodig is om complexe vraagstukken aan te pakken. Hoe overwin je gefragmenteerd werken en zorg je voor mogelijkheden om met alle betrokken partijen creatief bezig te zijn in plaats van defensief? Daarover gaat dit boek.
  20. 20. Inleiding - 23 Voor wie is dit boek? In dit boek beschrijven wij hoe je een nieuwe beweging in de aanpak van complexe vraagstukken brengt door productieve ontmoetingen te organiseren, die ruimte creëren voor het zelforganiserende vermogen van mensen. Het gaat om bijeenkomsten waarin iets wezenlijks gebeurt, waarin productief wordt samengewerkt aan duurzame, bestendige veranderingen. Je leert aan de hand van welke principes je de condities creëert die ervoor zorgen dat succes bijna vanzelfsprekend gegarandeerd is. Het boek biedt je daarmee houvast als je op zoek bent naar een effectieve en vooral inspirerende en creatieve benadering voor jouw complexe vraagstuk. En dan maakt het niet uit of dat in het publieke of private domein is, en of het om een maatschappelijk vraagstuk of een organisatievraagstuk gaat. Evenmin maakt het uit of je initiator of opdrachtgever bent, eindverantwoordelijk bestuurder of manager of een van de deelnemers aan het proces. Ook onze vakgenoten, de professionals die zich managementconsultant, facilitator, procesbegeleider, organisatieadviseur of hoe dan ook noemen en die voor zichzelf een rol zien weggelegd in de aanpak van complexe vraagstukken, vinden in dit boek hoe ze vraagstukken in een complexe omgeving slimmer, effectiever en inspirerender kunnen aanpakken. Maar ook betrokken burgers en medewerkers, die taal en woorden zoeken om bestuurders en managers ervan te overtuigen dat de tijd van top-down werken nu toch echt achter ons ligt, gewoon omdat het niet effectief is, vinden in dit boek inspiratie. Voor wie is dit boek niet bestemd? Er is één groep mensen waarvoor dit boek niet bestemd is, omdat zij vrijwel alles wat staat beschreven toch mopperend terzijde schuiven. Dat zijn de mensen (managers, bestuurders, adviseurs) die vinden dat het hun taak en verantwoordelijkheid is om met (externe) experts een stip aan de horizon te zetten om vervolgens ‘hun’ mensen van het nut en de noodzaak van dat geweldige visionaire idee te overtuigen. Die menen dat het hun taak is om mensen zo te veranderen en te richten, dat zij gaan doen wat zij als top bedacht hebben dat zij moeten doen. En die er dus van overtuigd zijn dat dat ook daadwerkelijk kan, ook in complexe situaties. Of die geloven dat alleen zij, als expert of als directeur, weten wat goed is voor de mensen. Want alleen zij hebben de helicopterview, het overzicht dat de anderen missen. Zij geloven dat het een kwestie van het toepassen van de juiste communicatiestrategie is om de anderen daarvan te overtuigen. En dat het vervolgens hun taak is om de mensen te motiveren, te stimuleren, te verleiden of te
  21. 21. 24 - Hoe richt je een zwerm? dwingen datgene te gaan doen waarvan zij vinden dat moet gebeuren. Of de managers en bestuurders die ervan overtuigd zijn dat je met het opleggen van verdere efficiencyverbeteringen, met ‘meten is weten’, met permanente reorganisaties en andere lineaire top-down maatregelen in deze dynamische tijd kunt overleven, net zoals hun dat in het verleden lukte. Daarbij vergeten ze voor het gemak maar even dat alles toen overzichtelijk en voorspelbaar was. Of ze denken dat chaos, verwarring en conflicten er gewoon bij horen en met centraal leiderschap, hiërarchie en een nog strakkere planning en control in elk geval beheersbaar blijven. Als je niet glimlacht bij deze teksten, dan geloof jij kennelijk dat de kracht van het rationele argument of de macht van het individuele leiderschap alleen voldoende is om mensen en systemen zich duurzaam in de gewenste richting te laten ontwikkelen. Helaas geeft de geschiedenis je daarin bij heel veel moderne vraagstukken ongelijk ... Maar ook dat ontken je waarschijnlijk. Lees dan niet verder. Tenzij jij je nieuwsgierigheid niet kunt bedwingen – en dat gunnen we je van harte. Wellicht inspireert dit boek je om complexe vraagstukken eens vanuit een ander perspectief te bekijken. En misschien denk je als je dit boek uit hebt: laat ik de moed eens bij elkaar rapen en het eens op een andere manier proberen. Wellicht is het dan voor iedereen effectiever en inspirerender ... De opzet van dit boek Dit boek schetst hoe je met een op zich eenvoudige benadering, die vertrouwt op het zelfoplossend vermogen van mensen, werkt aan complexe vraagstukken. Het laat zien hoe mensen en organisaties die belang hebben bij een vraagstuk, vanzelfsprekend in beweging komen wanneer je daarvoor de ruimte creëert door productieve ontmoetingen te organiseren. Hoofdstuk 2 laat zien waarom het belangrijk is dat je je ervan bewust bent met welk type vraagstuk je te maken hebt: simpel, ingewikkeld, complex of chaotisch. Elk type vraagstuk kent zijn eigen benadering. Aanpakken die bij bepaalde vraagstukken heel effectief zijn, werken juist contraproductief bij andere. In het de rest van dit boek richten wij ons geheel op de benadering van ‘complexe’ vraagstukken. Vraagstukken die zich afspelen in een omgeving waarin sprake is van
  22. 22. Inleiding - 25 verwarring over de toekomst, doordat er een groot aantal mensen en organisaties bij betrokken is met diverse, soms zelfs tegengestelde, belangen en doordat zich continu nieuwe ontwikkelingen voordoen die om een antwoord vragen. Het gaat om situaties waarin niemand de macht heeft om het vraagstuk in zijn eentje op te lossen, maar waarin wel veel partijen in staat zijn om de vooruitgang in hun eentje te frustreren. De hoofdstukken 3 tot en met 9 geven een beschrijving van het gehele proces waarmee je complexe vraagstukken effectief aanpakt, gelardeerd met concrete voorbeelden van praktijkervaringen. Ook geven wij steeds, herkenbaar in de opmaak, praktische tips en concrete aanwijzingen over wat je in bepaalde situaties te doen staat, zoals hoe je erachter komt wie er allemaal bij het vraagstuk zijn betrokken, hoe je iedereen bij elkaar krijgt, maar ook aan welke eisen een goede ruimte moet voldoen om bij te dragen aan productieve ontmoetingen. In hoofdstuk 3 laten wij zien dat het starten van en leidinggeven aan een proces waarin je een complex vraagstuk aanpakt, een andere houding, ander gedrag en een andere opstelling van de initiatiefnemer vraagt. In hoofdstuk 4 schetsen wij wat het betekent voor de rol van de adviseur of begeleider van dergelijke processen, want die rol is fundamenteel anders dan wanneer je als adviseur bent ingeschakeld om een ingewikkeld probleem op te lossen of je expertadvies te geven. In hoofdstuk 5 richten we ons op de vraag hoe je, na de start, samen met enkele partners het proces op gang brengt. Hoofdstuk 6 gaat vervolgens verder in op de vormgeving van het hele traject waarin je het complexe vraagstuk aanpakt. Wat zijn de te organiseren activiteiten en hoe geef je hier invulling aan? Een of meer werkateliers vormen het scharnierpunt in elk proces. In hoofdstuk 7 beschrijven wij hoe deze werkateliers kunnen werken als vliegwiel van de beweging en wat in termen van programma, structuur, condities en begeleiding nodig is om dat te bereiken. Het begeleiden van werkateliers is een ambacht op zich. Vandaar dat wij daar een apart hoofdstuk aan besteden. In hoofdstuk 8 staan tips en aanwijzingen die een begeleider kan gebruiken om ervoor te zorgen dat het werkatelier een succes wordt. Als het vliegwiel eenmaal in beweging is gebracht, wil je het vervolgens natuurlijk ook in beweging houden. In hoofdstuk 9 laten wij zien hoe je dat bij complexe vraagstukken doet. Het boek eindigt met een hoofdstuk met vooroordelen over deze manier van werken, die wij vaak horen.
  23. 23. 2. Waarom complexe vraagstukken om een andere aanpak vragen Hoe pijnlijk ook, het (bijna-)overlijden van kinderen na mishandeling in gezinnen waarbij diverse instanties betrokken zijn (zoals jeugdzorg, maatschappelijke werk, politie, sociale dienst, schuldhulpverlening, psychiatrie), laat zien hoe mensen langs elkaar heen kunnen werken. Elke betrokken professional kijkt en werkt vanuit zijn eigen perspectief en deskundigheid en doet zijn werk zoals verwacht. De jeugdzorgwerker bemoeit zich met de kinderen, de schuldhulpverlener met de financiën, de psychiater met een van de ouders, de sociale dienst met het inkomen enzovoort. Geen van hen heeft echter een (actueel) beeld van de gehele situatie waarin hij handelt. Want dan had iemand gezien dat veel van de problemen binnen het gezin met elkaar samenhingen en op elkaar inwerkten. Dan had een van de betrokkenen waarschijnlijk ook eerder signalen opgevangen dat het mis dreigde te gaan, zodat het mogelijk was geweest tijdig in te grijpen. Bij veel complexe vraagstukken spelen dezelfde processen een rol, met soortgelijke grote consequenties. Dit boek gaat over het aanpakken van complexe vraagstukken. Wat wij daaronder verstaan, waarin deze vraagstukken zich onderscheiden van andere soorten vraagstukken en wat daar de consequenties van zijn, lees je in dit hoofdstuk. Veel moderne vraagstukken zijn moeilijk te bevatten, of het nu een maatschappelijk probleem, een samenwerkingsvraagstuk tussen verschillende organisaties is of bijvoorbeeld het versnellen van het duurzaamheidsbeleid. Dergelijke vraagstukken spelen zich op verschillende podia tegelijk af, terwijl er heel veel spelers bij betrokken zijn. Soms doen die actief mee, soms werken ze tegen en soms zijn ze alleen toeschouwers. Alle
  24. 24. 28 - Hoe richt je een zwerm? spelers handelen vanuit hun eigen perspectief, hun eigen belangen, hun eigen wensen en ervaringen en hun eigen ambities. Ondertussen verandert alles voortdurend, ook het vraagstuk, is alles continu in beweging. Bij moderne vraagstukken is het vaak net alsof je naar een voetbalwedstrijd op een zeshoekig veld zit te kijken, waarvan de lijnen beweeglijk zijn, met voortdurend wisselende teams, doelen die van plek en omvang veranderen, met scheidsrechters die elkaar in de weg lopen, onnavolgbare beslissingen nemen en steeds wisselende spelregels lijken te hanteren. Toeschouwers staan soms te juichen, komen een andere keer opeens van de tribune af om zich met het spel te bemoeien en lopen even snel weer massaal weg. Kortom, het is een kakofonie van jewelste, waarin het niet eenvoudig is om elkaar ergens op de middenstip terug te vinden. Bij complexe vraagstukken vallen leiders vaak terug op bekende, hiërarchische werkwijzen om weer grip op de situatie te krijgen. Maar benaderingen die uitgaan van een geordende wereld, waarin oorzaak en gevolg goed voorspelbaar en daarmee hiërarchisch aan te sturen zijn, werken in deze context niet. Maar wat dan wel? Verschillende soorten vraagstukken Elk type vraagstuk vereist een eigen benadering. Geïnspireerd door het Cynefin framework van David Snowden (2007) onderscheiden wij vier soorten vraagstukken: simpele, ingewikkelde, complexe en chaotische. Zie figuur 2.1 en de toelichting hierna. Simpele vraagstukken Simpele vraagstukken spelen in een geordende wereld, waarin stabiliteit heerst en de relatie tussen oorzaak en gevolg van bepaalde ontwikkelingen direct door iedereen waarneembaar is. Inzicht in de feiten geeft inzicht in de
  25. 25. Waarom complexe vraagstukken om een andere aanpak vragen - 29 Figuur 2.1 Cynefin framework: simpel, ingewikkeld, chaotisch of complex?
  26. 26. 30 - Hoe richt je een zwerm? oplossing. Oplossingen zijn op basis van heldere, rationele argumenten te bepalen en staan dan ook voor niemand ter discussie. Het is de wereld van de routines, van het volgen van de best practices. Sectoren die weinig aan verandering onderhevig zijn, vallen hieronder. Monitoring en controle op basis van de gangbare manier van werken staan hier centraal. Medewerkers weten vaak goed in te schatten wat er aan de hand is en zelfstandig tot oplossingen te komen. Wanneer leidinggevenden nieuwe ontwikkelingen missen of er te laat op reageren, ligt het risico van chaos op de loer. Dat kan doordat zij blijven vertrouwen op ervaringen uit het verleden, of op hun opleiding. Maar ook zelfgenoegzaamheid als gevolg van langdurig succes kan tot chaos leiden. Het onderschatten van nieuwe ondernemingen op basis van nieuwe technologieën heeft op dit moment een dergelijke impact op diverse sectoren. Zij zorgen voor een grote shake-out. Bijvoorbeeld Airbnb in de hotelsector, Uber in de taxibranche, internetwinkels binnen de detailhandel. Ingewikkelde vraagstukken Ook ingewikkelde vraagstukken spelen zich in een stabiele oftewel geordende wereld af. Het verschil met simpele vraagstukken is dat voor de oplossing van ingewikkelde vraagstukken meerdere mogelijkheden bestaan. Hoewel ook hier een duidelijke relatie bestaat tussen oorzaak en gevolg, is niet iedereen in staat deze te zien. Voor de oplossing van ingewikkelde vraagstukken zijn dan ook experts nodig: voor de analyse, voor de diagnose en om een keuze uit alle mogelijke oplossingen te maken. Het gaat bij ingewikkelde vraagstukken dan ook niet om de best practice maar om ‘good practices’: wat werkt goed in deze situatie? (Multi)projectmanagement werkt uitstekend bij ingewikkelde vraagstukken. Het vertalen van het vraagstuk in concrete (tussen)resultaten met de mogelijkheid steeds bij te sturen, is een manier om grip te krijgen op een ingewikkeld vraagstuk. Duidelijke hiërarchie helpt. Het blijven vertrouwen op bestaande kennis en ervaringen is ook hier een risico, wat in dit geval eerder voor experts
  27. 27. Waarom complexe vraagstukken om een andere aanpak vragen - 31 geldt dan voor leidinggevenden. Zij kunnen innovatieve oplossingen van leken of ervaringsdeskundigen over het hoofd zien of afwijzen, omdat deze niet bij hun ervaringen, zienswijze of ego passen. Een ander risico is ‘analysis paralysis’, waarbij een groep experts niet tot een keuze kan komen, doordat zij steeds nieuwe opties blijven onderzoeken of op nieuwe ontwikkelingen blijven wachten. Kenmerkend voor ingewikkelde vraagstukken is dat het geheel hetzelfde is als de optelsom van de verschillende (onder)delen. Het bouwen van een brug is een voorbeeld van een ingewikkeld vraagstuk. Experts kunnen van tevoren heel concreet het resultaat bepalen en de stappen beschrijven die nodig zijn. Plannen zijn al helemaal uitgewerkt voordat de bouw begint. Een beslissing nemen kan bij ingewikkelde vraagstukken veel tijd kosten. Maar er is altijd een relatie tussen het vinden van het juiste antwoord en het nemen van een beslissing. Als het juiste antwoord ongrijpbaar is en je moet je beslissing baseren op onvolledige gegevens, dan heb je waarschijnlijk te maken met een complex vraagstuk en niet met een ingewikkeld vraagstuk. Chaotische vraagstukken Aan het andere einde van het spectrum bevinden zich de chaotische vraagstukken. Die doen zich voor in een situatie waarin er echt sprake is van een crisis en de daarbij horende chaos, zoals in een bedrijf in de periode vlak voor een faillissement, de ‘5 voor 12’-situaties. In chaotische situaties is de relatie tussen oorzaak en gevolg nauwelijks te bepalen, omdat deze constant verandert. Er bestaat alleen maar turbulentie. In die situaties is crisismanagement de enige overgebleven optie. Er moet iets gebeuren, iemand moet een besluit nemen. Het huis staat in brand, het vuur moet worden bestreden. Draagvlak is niet belangrijk, er is geen tijd meer, het enige wat telt is zorgen voor stabiliteit. Om vervolgens de situatie te transformeren van chaos naar complexiteit. In 2008 kocht toenmalig minister Bos in één weekend de bank Fortis voor 16,8 miljard euro. Hij had geen keus. De neergang was al ingezet en moest worden gestopt.
  28. 28. 32 - Hoe richt je een zwerm? Complexe vraagstukken In dit boek richten wij ons vooral op complexe vraagstukken. Zijn er bij ingewikkelde vraagstukken ten minste nog enkele juiste antwoorden te vinden, dat lukt niet bij complexe vraagstukken; daarvoor is hun verschijningsvorm te dynamisch. Bij complexe vraagstukken bestaat dan ook geen zichtbare relatie tussen oorzaak en gevolg, deze is meestal pas achteraf vast te stellen. Mogelijke oplossingen zijn ook slechts af te leiden uit de situatie waar je mee te maken hebt. Dit komt doordat bij complexe vraagstukken de samenhang tussen en de verwevenheid van de verschillende onderdelen groot is. Complexiteit verwijst dan ook niet naar de afzonderlijke delen van een vraagstuk, maar naar de relaties, het gedrag van het geheel dat niet kan worden verklaard door alleen naar de samenstellende delen te kijken. Denk aan een zwerm spreeuwen of een netwerk van mensen. Moderne vraagstukken zijn steeds vaker complexe vraagstukken door de toename van het aantal actieve verbindingen tussen de verschillende onderdelen. Het aantal relaties zorgt ervoor dat ontwikkelingen steeds minder lineair zijn (geen directe relatie tussen oorzaak en gevolg) en daardoor steeds minder voorspelbaar worden. Niemand heeft het geheel nog onder controle. De tijd van de heroïsche individuele leiders is dan ook voorbij: door de spreiding van informatie, macht en invloed worden cocreatie en samenwerking steeds belangrijker. Truly adept leaders know not only how to identify the context they're working in but also how to change their behavior to match. David Snowden, 2007 Het gaat dan ook niet meer om het maken van een keuze tussen top-down of bottom-up; je hebt beide nodig. Het gaat erom dat we leren samenwerken in horizontale en verticale netwerken om de stagnatie te doorbreken en de zwerm in beweging te krijgen en houden. Bij complexe vraagstukken ligt de uitdaging in het creëren van ruimte voor andere perspectieven en nieuwe oplossingen. Het gaat om het permanent verkennen van nieuwe trends en ontwikkelingen (patronen) die zich aftekenen, om daarbinnen op zoek te gaan naar verborgen en onbekende mogelijkheden, naar de ongebaande paden. Om zo via een slim trial-and-errorproces uit te vinden welke nieuwe werkwijze, producten of diensten hierbij het
  29. 29. Waarom complexe vraagstukken om een andere aanpak vragen - 33 best aansluiten. Of de gekozen oplossingen de juiste zijn, is slechts achteraf te zien en te begrijpen. Slim doormodderen noemde de politiek econoom Charles Lindblom dat al in de jaren vijftig. Voorspelbaarheid en toeval Niet alles is aan verandering onderhevig. Zekerheid en onzekerheid komen naast elkaar voor. Als je een eikel onder de juiste omstandigheden in de grond stopt, dan krijg je een eik. Hoe groot en hoe dik de eik wordt, hoe vruchtbaar hij zal zijn en hoe gebogen hij in de wind gaat staan, staat niet vast. Dat bepalen de omstandigheden waarin de eik groeit. Dat is de wereld van onzekerheid. Sommige zaken zijn voorspelbaar, andere berusten volledig op toeval. Naarmate de complexiteit van een vraagstuk toeneemt, door het aantal mensen en partijen dat erbij is betrokken, neemt de factor onzekerheid toe (wat gaan zij doen?) en de factor beheersbaarheid af. Als je in een dergelijke situatie blijft doen wat je altijd al deed, dan ga je onderuit. Het werkt niet meer. Welke aanpakken werken niet bij complexe vraagstukken? Complexe vraagstukken vergen een meer experimentele leiderschapsstijl en het geduld om te kunnen ontdekken wat aanslaat en wat niet. Wat zeker niet werkt, is teruggrijpen op een aanpak die bij ingewikkelde vraagstukken nog heel effectief was: de traditionele ‘command and control’-stijl, waarbij je om veilige (business)plannen vraagt met vooraf gedefinieerde resultaten. Project- en programmamanagement lopen vast, omdat de doelen te bewegelijk zijn en de vraagstukken niet te vertalen zijn in concrete, haalbare en vooral afdwingbare resultaten. Uitgebreid plannen maken is zinloos, omdat omstandigheden daarvoor te snel veranderen. Wat ook niet werkt bij complexe vraagstukken, is deze als een optelsom van simpele vraagstukken te behandelen, dus door het vraagstuk op te delen in allemaal kleine, simpel lijkende vraagstukken die stuk voor stuk wel oplosbaar lijken. Je haalt dan wel kortetermijnsuccessen per onderdeel, maar het vraagstuk als geheel pak je er niet mee aan.
  30. 30. 34 - Hoe richt je een zwerm? ‘Logische keuze’ vormt barrière voor verduurzaming De vanuit één perspectief logische keuze om warmtebedrijven (bedrijven die zorgen voor relatief duurzame collectieve warmtesystemen, waarmee woningen verwarmd worden) te dwingen als ‘normaal’ bedrijf te functioneren, leidt er bijvoorbeeld toe dat woningbouwcorporaties die toe zijn aan een vernieuwing van hun warmtesysteem, regelmatig worden geconfronteerd met zulke prijzige aanbiedingen, dat het plaatsten van individuele hr-ketels in alle huizen veel goedkoper is voor de huurders. Logisch dat de woningbouwcorporatie, die streeft naar zo laag mogelijke kosten voor de huurders, daar dan voor kiest. Dat daarbij de duurzaamheidsdoelen niet gebaat zijn, valt dan weg in de afweging. En dat daarmee weer voor vijftien jaar (de levensduur van een hr-ketel) een barrière is opgeworpen om de wijk van het aardgas af te halen, wordt ook niet meegenomen in de overweging van de woningbouwcorporatie. Voor de netbeheerder zal dit het signaal zijn om het aardgasnet toch maar weer te gaan renoveren; er zijn immers veel nieuwe hr-ketels in de wijk geplaatst. En omdat de afschrijftermijn van die netten dertig tot vijftig jaar is, is ook daarmee weer een barrière opgeworpen om van het aardgas af te gaan ... Crisismanagement zoals bij chaotische vraagstukken werkt evenmin bij complexe vraagstukken. Er is geen sprake van een snelle neergang, er is geen dreiging van een snel faillissement of complete chaos, er zijn geen levensbedreigende situaties waarin iedereen elk ingrijpen dat daaraan een einde maakt, accepteert. Sommige managementscholen adviseren daarom in deze situatie juist een crisis te organiseren, een chaos te creëren. Alleen dan ontstaat de urgentie om te gaan bewegen, zo is hun veronderstelling. Deze scholen gaan ervan uit dat mensen alleen dan in beweging komen als de omstandigheden hen echt dwingen. In het jargon wordt dat wel een burning platform genoemd: als het boorplatform op zee in brand staat, wil je wel in zee springen. Los van het weinig positieve mensbeeld dat achter deze managementfilosofie schuilgaat, zien wij in de praktijk deze aanpak zelden of nooit tot duurzame, bestendige veranderingen leiden. Zodra de brand is geblust, keren de mensen terug naar het
  31. 31. Waarom complexe vraagstukken om een andere aanpak vragen - 35 platform. Veranderingen blijken alleen dan duurzaam te zijn als mensen zich ertoe aangetrokken voelen. Ergens van wegvluchten is in eerste instantie wel effectief, maar als je eenmaal weg bent van het gevaar, weet je nog niet waar je naartoe wilt. Grip krijgen op complexiteit Hoe ga je dan wel om met de ambiguïteit van complexe vraagstukken? Hoe zorg je ervoor dat de zoektocht naar een oplossing niet stagneert en dat je stappen vooruit zet? Het antwoord ligt in de zwerm zelf. Breng alle belanghebbende partijen in kaart. Nodig hen uit om letterlijk bij elkaar te komen om met elkaar het vraagstuk op te lossen. Organiseer ontmoetingen die ertoe doen. Ontmoetingen waarbij het ergens over gaat. Waaraan iedereen kan deelnemen die belang heeft bij de oplossing van het vraagstuk. Bij dergelijke ontmoetingen word je als deelnemer uitgedaagd om in gesprek te gaan met anderen, om te onderzoeken wat de common ground is in alle opvattingen over hoe de wereld eruitziet als het vraagstuk effectief is opgelost of aangepakt. Om zo met elkaar te ontdekken dat er een gezamenlijk wenkend toekomstperspectief bestaat, waarnaar je verlangt en waaraan je wilt bijdragen. Het zijn bijeenkomsten waarin deelnemers zich mogen uiten om te worden gehoord en zich dus ook willen laten horen. Iedereen mag zijn wie hij is en mag bijdragen wat hij kan. Je hoeft niet eerst aan een norm van een ander te voldoen om mee te mogen doen. En ook de werkelijkheid wordt niet eerst in de mal van deze norm gedrukt, maar wordt simpelweg aanvaard zoals zij is, met al haar imperfecties, maar ook met al haar kansen en mogelijkheden. Vier principes voor samenwerking De kern van het aanpakken van complexe vraagstukken bestaat uit het creëren van de juiste omstandigheden, de juiste condities waaronder mensen met elkaar in gesprek willen gaan. Dat doe je door voor de juiste structuur te zorgen om deze gesprekken vruchtbaar en effectief te laten zijn, om productieve ontmoetingen te laten ontstaan. Als je dat doet, schep je de gelegenheid voor mensen om te ontdekken wat hen bindt en onderscheidt en hoe zij hun gezamenlijke ambities willen verwezenlijken. Voortbouwend op meer dan honderd jaar onderzoek en ervaring formuleerde Marvin Weisbord in 1987 vier elkaar onderling aanvullende en versterkende principes, die ten grondslag liggen aan productieve ontmoetingen. Wij behandelen deze principes hier kort. Door het hele boek komen ze regelmatig terug en krijgen ze steeds meer kleur.
  32. 32. 36 - Hoe richt je een zwerm? Betrek het hele systeem erbij Het is belangrijk om iedereen die deelgenoot is van het vraagstuk, bij het proces te betrekken. Het gaat om zowel insiders als outsiders. Vaak zijn dat mensen en organisaties die elkaar normaal gesproken, in onze gefragmenteerde organisaties en onze al even gefragmenteerde maatschappij, niet ontmoeten. Wie de betrokkenen zijn, is niet altijd direct zichtbaar. Soms door onbekendheid, soms uit onwil zijn we regelmatig blind voor andere spelers en hun percepties van de werkelijkheid. Uiteraard is het niet mogelijk om iedereen uit het systeem persoonlijk bij het proces te betrekken. Maar het is wel altijd mogelijk om een getrouwe afspiegeling van dat systeem, van al die spelers die belang hebben bij het vraagstuk, bij elkaar te brengen. Hoe beter je dat lukt, des te completer iedereen een beeld krijgt van de werkelijkheid en des te eerder je met elkaar mogelijke en realistische oplossingen vindt. Verken eerst het geheel en leid daar eigen acties uit af We hebben allemaal onze eigen percepties van de werkelijkheid, van de wereld om ons heen, van het verleden en van de ontwikkelingen die op ons afkomen. Dit is altijd echter maar een deel van de werkelijkheid. Als je deze beelden uitwisselt, met bijbehorende belangen, wensen en ambities, krijg je pas een beeld van het geheel waar het om gaat. Dat kost tijd, maar verdient zich later altijd dubbel en dwars weer terug. Het biedt inzicht in de complexiteit en veelkleurigheid van de wereld waarin wij leven en waarin het vraagstuk zich afspeelt. Het biedt een eerlijker beeld van ieders positie daarbinnen. Het schept de basis voor een open dialoog. Principe 1 Principe 2
  33. 33. Waarom complexe vraagstukken om een andere aanpak vragen - 37 Creëer ruimte voor zelfmanagement en verantwoordelijkheid Vraagstukken worden niet opgelost, complexe situaties komen niet in beweging door mooie plannen en inspirerende visies. Het zijn mensen die uit eigen beweging besluiten bij te dragen, die zelf verantwoordelijkheid willen nemen om iets te doen aan de situatie waarin zij zitten. Dat doen zij wanneer zij de ruimte krijgen om verantwoordelijkheid te nemen in plaats van voorgespiegeld te krijgen wat ze moeten doen. Dit principe is voor veel managers, bestuurders en adviseurs misschien wel het moeilijkste principe om in praktijk te brengen: een stap terug doen zodat anderen naar voren kunnen treden om hun verantwoordelijkheid te nemen. Als je als manager, bestuurder of adviseur een complex vraagstuk op basis van deze vier principes aanpakt, creëer je dus voor alle mensen die belang hebben bij dat vraagstuk, de condities en de context om hun verantwoordelijkheid te nemen en in samenhang met anderen aan het werk te gaan. Principe 3 Principe 4 Denk toekomst- en actiegericht en focus op de common ground Mensen halen inspiratie uit de toekomst, die zij graag mee willen creëren. Niet uit onderling gedoe over hoe het vraagstuk nu precies is ontstaan. Het analyseren en diagnosticeren van dergelijke situaties levert weinig op. Integendeel, het leidt vaak tot schier eindeloze – wat wij weleens noemen theologische – disputen over waar het nu precies om gaat. Verschillen van inzicht scheiden partijen in dergelijke situaties eerder dan dat ze (ver)binden. Door te focussen op de toekomst en daarbij steeds te zoeken naar de common ground, laat je mensen zien dat er een wereld bestaat waar iedereen naar verlangt en waarvan iedereen denkt: het zou mooi zijn als we in ieder geval dat weten te verwezenlijken! Daar wil en kan ik aan bijdragen!
  34. 34. 38 - Hoe richt je een zwerm? 1 Initiëren: ik kan het niet alleen De eerste belangrijke stap is de (h)erkenning dat het om een complex vraagstuk gaat en dat de gewenste verandering slechts in samenwerking met anderen tot stand is te brengen. Omdat niemand in zijn eentje verantwoordelijk is en over voldoende macht en gezag beschikt om het gehele netwerk in beweging te krijgen en vooral ook: te houden. Hoe graag je ook zou willen, jij of jouw organisatie kan alleen het vraagstuk niet effectief en compleet oplossen; voor een geslaagde aanpak ben je afhankelijk van anderen. En zij zijn dat van jou. Hoe organiseer je het proces? Als je op basis van deze vier principes een complex vraagstuk aanpakt, kies je voor een weg waarbij je het engageren, verbinden en ondersteunen van steeds meer mensen en partijen centraal stelt, die essentieel zijn voor een effectieve aanpak van het door jou gesignaleerde vraagstuk. Daarbij doorloop je een aantal fases, die wij hierna kort bespreken en in de loop van dit boek verder uitwerken. 2 Samenwerkingspartners bijeenbrengen: van probleem naar gezamenlijk vraagstuk Vervolgens is jouw belangrijkste uitdaging om het hele systeem, het volledige netwerk van betrokkenen, bijeen te krijgen. Dat lukt wanneer een aantal sleutelpartijen binnen het systeem ook (h)erkent dat zij voor een gezamenlijk vraagstuk staan en mede verantwoordelijkheid wil nemen voor het te organiseren proces. Je helpt jezelf dus door een ‘initiatiefgroep’ (regiegroep, voorbereidingsgroep) te vormen, die bestaat uit circa zes tot tien representanten van deze sleutelpartijen, met wie je jouw vraagstuk herformuleert in een gezamenlijk vraagstuk of een gezamenlijke missie. Vanaf dat moment ben je niet meer de enige probleemeigenaar; deze groep gaat zich mede-eigenaar voelen van het proces om een effectieve aanpak voor jullie gezamenlijke vraagstuk te ontwerpen.
  35. 35. Waarom complexe vraagstukken om een andere aanpak vragen - 39 4 De ontmoeting: doorbraken realiseren Het scharnierpunt in het proces waarin je het complexe vraagstuk met elkaar aanpakt, is de ontmoeting, het werkatelier, waarin alle betrokken partijen met elkaar in gesprek gaan. Hoe deze werkateliers er precies uitzien, hoe lang ze duren, volgens welk programma ze te werk gaan, is afhankelijk van het vraagstuk. Bepaalde elementen komen echter altijd terug: eerst de complete werkelijkheid, de context verkennen, daarna de common ground zoeken om te kunnen afsluiten met publiekelijk commitment van alle partijen aan de acties die zij op zich nemen. 3 Procesontwerp: de route uitstippelen Wanneer het gezamenlijke vraagstuk en de complexiteit ervan helder zijn en duidelijk is geworden wat alle belanghebbende partijen zijn, kun je met elkaar de route uitstippelen waarlangs je met deze partijen de aanpak van het gezamenlijke vraagstuk gaat bespreken. Een belangrijke keuze is de wijze waarop je de ontmoeting(en) tussen al deze partijen gaat organiseren.
  36. 36. 40 - Hoe richt je een zwerm? 6 Follow-up: de zwerm in de lucht houden Partijen betrokken bij complexe vraagstukken zijn veelal losjes gekoppeld. Zij zijn wel afhankelijk van elkaar, maar hoeven onderling geen verantwoording af te leggen. Het is hun collectieve ambitie die hen bindt. Het heeft dan ook niet zoveel zin hiervoor hele nieuwe structuren op te richten, zoals een programmabureau. Wel is het belangrijk dat een of meerdere partijen zich verantwoordelijk voelen om regelmatig terugkerende ontmoetingen te blijven organiseren, om met elkaar de bereikte vooruitgang te delen en knelpunten te bespreken die zij tegenkomen om deze gezamenlijk aan te pakken. Daarbij hoort natuurlijk ook regelmatig de vraag welke nieuwe ontwikkelingen zich voordoen, of je met elkaar nog steeds op de goede weg bent en wat de volgende te nemen stappen zijn. 5 Realiseren: aan de slag Partijen gaan nu aan de slag met de uitvoering van de acties waarvoor zij verantwoordelijkheid hebben genomen. Als je de voorgaande fases optimaal hebt uitgevoerd, gaat veel van die uitvoering als vanzelf en is daar geen extra sturing voor nodig.
  37. 37. 190 - Hoe richt je een zwerm? Aanbevelingen We leven in een tijd waarin steeds minder macht boven ons is gesteld. Des te meer doet dit een beroep op ons persoonlijke kompas, op interactie, wederkerigheid en het leggen van relaties. Het vraagt om een zoektocht naar andere dan traditioneel hiërarchische manieren om onze doelen te bereiken. Dit is precies wat de auteurs van Hoe richt je een zwerm? bieden. Toegankelijk en aansprekend laten zij zien wat er nodig is om in een complexe omgeving – als zwerm – vooruitgang te boeken. Met beschouwingen, inzichten en tips die herkenbaar zijn voor iedereen die met zijn zwerm vooruit wil komen en daarbij een nieuwe horizon voor ogen heeft. – Bert Blase, waarnemend burgemeester van Vlaardingen en initiatiefnemer van Code Oranje, de groep van bestuurders, politici en burgers die pleit voor een radicale verandering van de lokale democratie. Waar gaat het echt om in organisaties? Om betekenis en zingeving, tot uiting komend in de collectieve ambitie van de organisatie. En die ambitie kan pas collectief genoemd worden als iedereen er in een participatief proces aan bij heeft kunnen dragen. Als je vertrouwt op de kennis, de loyaliteit en het zelfsturend vermogen van mensen en je brengt hen op een goede manier met elkaar in gesprek, dan ontstaan er de mooiste dingen. De auteurs van dit boek – die tot de beste procesbegeleiders van ons land behoren – laten op inspirerende en inzichtelijke manier zien hoe je die belangrijke participatieve processen structureert, conditioneert en faciliteert. Een must have voor bestuurders en managers die houden van hun organisatie en van de betekenis die hun organisatie voor de omgeving heeft, maar die nog niet zo goed weten hoe je dat elkaar duidelijk maakt. – Prof. dr. ir. Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de TU/e en onder meer auteur van Leidinggeven aan Professionals? Niet doen!
  38. 38. Aanbevelingen - 191 Al diverse keren heb ik met de makers van dit boek een traject gevolgd volgens de door hen beschreven methode, nu eindelijk in boekvorm verschenen. De eerste keer was het voor ons als bestuur van een zorggroep voor huisartsen een spannende stap om onze koers met alle huisartsen en ketenpartners gezamenlijk te bepalen. Als bestuurder heb ik veel geleerd tijdens de werkateliers, en ik maak nog regelmatig gebruik van hun tips tijdens gewone vergaderingen en bijeenkomsten met leden en ketenpartners. Dit prachtige boek vat alles samen; aan te bevelen voor iedereen die te maken heeft met complexe vraagstukken, groot of klein, zoals we die nu steeds vaker in ons leven tegenkomen, en daarmee aan de slag wil. – Anneke Bouma, bestuurder huisartsenzorggroep Synchroon. De echt ingewikkelde vraagstukken kan geen enkele organisatie alleen oplossen. Wederzijdse afhankelijkheid is steeds meer een gegeven. En dat maakt het echt anders. Wij delen die overtuiging! Een goed proces is het halve werk. En dan is het geweldig als de beste procesbegeleiders ons een kijkje gunnen in hun keuken van visies, overtuigingen, ordeningen, drijfveren, methodes en aanpakken. Dat is wat Eric, Gemma en Rolf doen met dit boek. Eenvoudig, complex en paradoxaal: gelegenheid, ruimte, leiderschap, zelforganisatie, werkateliers. C’est ça. – Dr. Wilfrid Opheij, bestuursadviseur bij Common Eye en onder meer auteur van Leren samenwerken tussen organisaties, managementboek van het jaar in 2013.
  39. 39. Eric Spaans noemt zichzelf al ruim 25 jaar gelegenheidschepper. Als geen ander weet hij de condities en de sfeer te scheppen (én te bewaken!) voor partijen met verschillende belangen om te ontdekken wat hun common ground is en zich te committeren aan de acties die daaruit voortvloeien. Hij begon zijn carrière als journalist en werd later senior adviseur bij Twynstra Gudde. Hij is medeoprichter van KaapZ. WIL JE VERDER LEZEN? BESTEL DAN HET BOEK BIJ MANAGEMENTBOEK.NL KLIK HIER OM TE BESTELLEN Gemma van der Ploeg verbindt al meer dan 25 jaar partijen die denken dat ze niets aan elkaar hebben. Zij stond aan de basis van opzienbarende doorbraken bij complexe vraagstukken in de ruimtelijke ordening. Inmiddels bewijst zij ook in het sociaal domein en de zorg haar toegevoegde waarde. Zij begon haar carrière bij TNO, zette deze voort bij Twynstra Gudde en is medeoprichter van KaapZ. Rolf Resink is tekenaar, vormgever en fotograaf. Beeldbepaler. Hij beschouwt, kijkt, luistert en verwerkt wat hij ziet en hoort in beelden. Zo maakt hij de complexiteit inzichtelijk. Zijn getekende verslagen nodigen altijd uit tot een gesprek, omdat de focus niet meer ligt bij de punten en komma’s, maar bij de kern waar het om gaat. Hij begon zijn carrière bij Twynstra Gudde en is medeoprichter van KaapZ.

×