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1. 精益生产基础知识
研讨培训材料
Huawei Production System Team

2. HUAWEI
‹#›
不断寻求和推行最佳实践经验，
无论它们来自于何处。
杰克 · 韦尔奇

3. HUAWEI
‹#›
 目录
 精益生产的历史与含义
 精益生产核心思想与主要内容
 精益系统架构屋
 价值与价值流程图
 供应链生产柔性与拉式系统
 5S、可视化管理与工作标准化
 精益运营Roadmap
 The Toyota Production System介绍（14项原则）

4. HUAWEI
‹#›
 精益生产的历史与含义
精益生产：Lean Manufacturing or Lean Production
 Lean Means “Manufacturing without waste”.
 浪费（日语叫Muda）有很多种形式，如多余的材料、等待时间、闲
置的设备、库存等。
 大部分公司浪费了70%~90%的可用资源，即使是业界最Lean的企业
也有30%的浪费。
 50年代起源于丰田公司，80年代在美国企业得到广泛应用。
 微利与竞争激烈的时代，精益运营是提升核心竞争力的有力武器。
 “精益” 已远超出生产领域，精益供应链、精益服务、精益组织等
概念已在企业界广泛应用。

5. HUAWEI
‹#›
 精益生产的历史与含义
制造发展史：
手工制作
大规模生产
大规模定制
• Made to customer specifications
• Each product unique
• Pride in workmanship
• Little inventory
• Relatively high cost
• Whitney’s interchangeable parts
• Taylor’s division of labor
• Ford’s assembly line
• Ford’s limited variety
• Worker/management
division
• High variety
• Small volume per product
• Near perfect quality
• Engaged workforce
1875 1900 1925 1950 1975 2000
历史告诉我们：客户特性化要求与变化越来越
复杂，对质量、交期与成本提出了更苛刻的期
望，企业正在或将要面临前所未有挑战。
但同时，使客户满意是企业存在的唯一理由。

6. HUAWEI
‹#›
 精益生产的历史与含义
精益思想的五个基本原则：
Lean
Manufacturing
精益生产
Value 价
值
Value
stream
价值流
Flow
流动
Demand
Pull
需求拉动
Perfect
完美
成本低、质量好、周期短、高柔性
站在客户的立
场上思考价值
从订单到发货
过程一切有价
值的活动
没有任何事
情是完美的
持续改进
客户需求拉
动生产模式
生产过程象河流
一样通畅流动

7. HUAWEI
‹#›
 精益生产的历史与含义
精益生产可以实现：
 生产时间减少90％
 库存减少90％
 到达客户手中的缺陷减少50％
 废品率降低50％
 与工作有关的伤害降低50％
——(来自于丰田的实践数据)
The amount of human effort, time, space, tools, and inventories
can typically be cut in half very quickly, and steady progress can
be maintained from this point onward to cut inputs in half again
within a few years.
—— Lean Thinking by Womack & Jones

8. HUAWEI
‹#›
 目录
 精益生产的历史与含义
 精益生产核心思想与主要内容
 精益系统架构屋
 价值与价值流程图
 供应链生产柔性与拉式系统
 5S、可视化管理与工作标准化
 精益运营Roadmap
 The Toyota Production System介绍

9. HUAWEI
‹#›
 精益生产系统架构屋—丰田模式
稳定的生产（生产均衡化）
稳定且标准化的流程
目视管理
“丰田模式”理念
即时生产
在正确的时间生产正确
数量的正确零部件
 花时间规划
 不间断流动
 拉式制度
 快速切换
 整合物流作业
自动化
（就地品质管理）
 一出问题便自动停止
 安灯
人员与机器分开
 防止错误
 就地解决品质问题
 解决问题的根本原因
（5个“为什么”）
通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标：
最佳品质、最低成本、最短的提前期、最佳安全性、最高员工士气
人员与团队
挑选 人力资源与决策
共同目标 交叉培训
减少浪费
现地现物 解决问题
5个“为什么”
注意浪费情形

10. HUAWEI
‹#›
 目录
 精益生产的历史与含义
 精益生产核心思想与主要内容
 精益系统架构屋
 价值与价值流程图
 供应链生产柔性与拉式系统
 5S、可视化管理与工作标准化
 精益运营Roadmap
 The Toyota Production System介绍

11. HUAWEI
‹#›
 价值与价值流程图——价值
增值活动：
 客户愿意为此付费的活动；
 改变材料、信息、功能等的
形态或特性；
 第一次做对的活动；
非增值活动：
 除此之外的所有活动和非客户期
望的特性都被定义为——“浪费”
 不能给客户带来价值、同时增加
了业务运营的成本。
价值——从客户的角度来定义价值
精益：意味着去除企
业中对客户非增值的
活动。
Time
Before
After
Value Added Work
Non-Value Added Work

12. HUAWEI
‹#›
 价值与价值流程图——浪费
精益要消除的七种典型浪费：
 Defects 缺陷
 Overproduction 过量生产
 Inventory 库存
 Over processing 流程过度处理
（或不正确处理）
 Motion 多余动作
 Transportation 搬运
 Waiting 等待
以上浪费存在于每一个流程中；精益意味着去除浪费。

13. HUAWEI
‹#›
 价值与价值流程图——浪费
精益要消除的七种典型浪费：
 Defects 缺陷
 Overproduction 过量生产
 Inventory 库存
 Over processing 流程过度处理
（或不正确处理）
 Motion 多余动作
 Transportation 搬运
 Waiting 等待
缺陷返修实际是一种浪费，交付给客户更易造成不满。
 客户不满
 消耗资源
 阻碍流程顺畅

14. HUAWEI
‹#›
 价值与价值流程图——浪费
精益要消除的七种典型浪费：
 Defects 缺陷
 Overproduction 过量生产
 Inventory 库存
 Over processing 流程过度处理
（或不正确处理）
 Motion 多余动作
 Transportation 搬运
 Waiting 等待
不要生产客户不需要的东西
——每位员工都知道吗？
 占用营运资本
 占用生产场地
 隐藏问题

15. HUAWEI
‹#›
 价值与价值流程图——浪费
精益要消除的七种典型浪费：
 Defects 缺陷
 Overproduction 过量生产
 Inventory 库存
 Over processing 流程过度处理
（或不正确处理）
 Motion 多余动作
 Transportation 搬运
 Waiting 等待
通常浪费会滋生新的浪费！
 占用营运资本
 占用有价值的土地
 折价/废弃的风险

16. HUAWEI
‹#›
 价值与价值流程图——浪费
精益要消除的七种典型浪费：
 Defects 缺陷
 Overproduction 过量生产
 Inventory 库存
 Over processing 流程过度处理
（或不正确处理）
 Motion 多余动作
 Transportation 搬运
 Waiting 等待
流程节点越多意味着内部耗损就越多。
 造成延误
 为产生更多缺陷提供机会
 不能增加价值
如：信息手工输入、文件传递等

17. HUAWEI
‹#›
 价值与价值流程图——浪费
精益要消除的七种典型浪费：
 Defects 缺陷
 Overproduction 过量生产
 Inventory 库存
 Over processing 流程过度处理
（或不正确处理）
 Motion 多余动作
 Transportation 搬运
 Waiting 等待
把工人看成外科医生，从现场“手术台”上消除浪费。
 人机工程学
 生产效率
 浪费的周期时间

18. HUAWEI
‹#›
 价值与价值流程图——浪费
精益要消除的七种典型浪费：
 Defects 缺陷
 Overproduction 过量生产
 Inventory 库存
 Over processing 流程过度处理
（或不正确处理）
 Motion 多余动作
 Transportation 搬运
 Waiting 等待
自动化连接整个过程—最
小化搬运时间
 需要搬运设备
 增加缺陷机会
 必要的—降至最小

19. HUAWEI
‹#›
 价值与价值流程图——浪费
精益要消除的七种典型浪费：
 Defects 缺陷
 Overproduction 过量生产
 Inventory 库存
 Over processing 流程过度处理
（不正确处理）
 Motion 多余动作
 Transportation 搬运
 Waiting 等待
过程的等待意味着客户在等待。
 增加提前期
 增加在制品
 减慢对客户响应速度

20. HUAWEI
‹#›
 价值与价值流程图——价值流程图
精益思维的基础：
 聚焦分析每一个产品族和它的价值流，而不是仅仅关心整个组织、所
有工艺过程、整个工厂等；
 识别增值与不增值的过程或活动；
 增强增值流程能力、消除浪费来优化价值流。
精益思维的五个简单原则：
 Value：站在最终客户的立场定义价值；
 Value Stream：为每一个产品族识别价值流；
 Flow：使产品顺畅地流动起来；
 Pull：让客户拉动；
 Perfection：通过持续管理达到完美。
始终坚持以上五个原则，
避免仅仅关注到孤立的
技术上。

21. HUAWEI
‹#›
 价值与价值流程图——现状的价值流程图（光网络）
Supplier
Lot Size=?
Weekly
Shipping
Production Control
Plan
ERP
Daily Shipping
Schedule
Weekly Schedule
Daily Order
90/60/30
Forecast
Weekly
PO
Forecast
3 months)
Customer
300 units/month
* Optical Products
Tray = ? units
1 Shifts
Optical Product
Lead Time
16~23 days
Processing
Time
6.7 days
? days
16 hours
?
days
40 minutes
? days
1.5 minutes
? days
3 minutes
? days
1.5 minutes
70 days
Burn-in
Manual
Assembly
ICT
SMT
C/T = 1.5 mins
C/O= 15 mins
1 shift=8 hrs
2 shifts
Uptime=80%
I
50 pcs
FT
C/T = 1.5 mins
C/O = 3 mins
1 shift=8 hs
2 shifts
Uptime=65%
C/T = 40 mins
C/O = 5 mins
1 shift=8 hs
2 shifts
C/T = 16 hrs
C/0 = 10
1 shift=8 hs
2 shifts
C/T = 20 mins
C/O = 40 min
1 shift=8 hs
2 shifts
Uptime=100%
1 1 1 1 1
? pc/day
MD MP
MRP
Shipping
C/T=1 days
Aircraft
7 days
Warehouse
C/T=70 days
100 PCS
Soldering
C/T = 3 mins
C/O = ? mins
1 shift=8 hrs
2 shifts
Uptime=80%
1
100 PCS
I
50 pcs
I
50 pcs
I
50 pcs
100 PCS
Final
Assembly
C/T = 2 days
C/O = ?
1 shift=8 hs
1 shifts
1
I
50 pcs
ST
C/T = 4 days
C/O = 0
1 shift=8 hs
1 shifts
1
FS
(Batch Size=100pcs)
FS
(Batch Size=100pcs)
CCDS
(ATO=10products/day
)
20 minutes 2 days
1 days
4 days
PLT=3 days CTI=2 days PLT=4 days CTI=2 days
库存周转率=3.5次/年
2004.12.06 PM
16:30 2E27R
10~20%的增值时间，80~90%的浪费。

22. HUAWEI
‹#›
 价值与价值流程图——将来的价值流程图（光网络）
增值时间的比例大幅提高。
60
Supplier
Lot Size=?
1 X
Daily
Production Control
ERP
Daily Ship Schedule
Daily Order
90/60/30
Forecast
Forecast
Monthly
Weekly
Customer
300 units/month
Optical Products
Tray = ? units
1 Shifts
SMT/Soldering
C/T = ?? sec
C/O= ?? hour
1shift=8 hrs
EPE: 2 shifts
Uptime=??
配送中心
1
ICT+Manual
Assy+Burin-in+FT
C/T = ?? sec
C/O = ?? min
2 shifts
Uptime=??
Batc
h
?? days
Daily
Daily
Daily
Shippin
g
自动货
柜
?? days
Boards
Production Lead Time
?? days
Processing Time
?? days
?? days
?? mins
?? days
?? days
?? Mins
Assembly
& ST
1
I
Wip CAP
理货包装
1
F I F O
I
Wip CAP
60
Batc
h
立体仓库
1
POC/配套 VMI
?? mins ?? mins
?? days ?? days
2004.12.06 PM
16:30 2E27R

23. HUAWEI
‹#›
 目录
 精益生产的历史与含义
 精益生产核心思想与主要内容
 精益系统架构屋
 价值与价值流程图
 供应链生产柔性与拉式系统
 5S、可视化管理与工作标准化
 精益运营Roadmap
 The Toyota Production System介绍

24. HUAWEI
‹#›
 供应链生产柔性与拉式系统—均衡化生产
过
滤
函
数
思考问题：
 如何按照客户需求准备资源？
 如何按照客户需求安排生产？
 如何满足客户交期要求？
 供应链全球化运作，如何应对？
 ……
只有做到均衡化生产才能使
河水持续、顺畅地流起来。
但是，如何如到？
函数如何设置？

25. HUAWEI
‹#›
 供应链生产柔性与拉式系统 — 一种思路
Batch
每日需求量在起伏波动 超市
 单件流式生产
 下游工序能够持续流动
触发器——能够帮助我们为下游工序设置生产步调。

26. HUAWEI
‹#›
 供应链生产柔性与拉式系统 — 通向均衡化生产
目的：为供应链寻找一种方法或者工具，使生产过程均衡化。
均衡化生产的关键要素：
 按照计划销售量将产品单元分层；
 结合实际订单与客户预测订单，合理安排实际生产计划与顺序；
 针对Item的节奏时间（TAKT time）来设计生产计划与顺序；
 设法消除不同产品生产效率的波动，才能达成按节奏生产；
 如果没有订单，就针对需求量最大的80%产品设置成品超市；
 低需求量的产品，没有订单不安排生产计划；
 为低需求量的产品设置原材料超市；
 交付订单的顺序：FG、WIP、及安排生产（将订单放到生产计划中）。
均衡化是精益生产的基础工作。

27. HUAWEI
‹#›
 供应链生产柔性与拉式系统—Takt Time Production
TAKT Time＝
可利用的生产时间
客户需求频率
TAKT Time 仅仅只是一种
数学算法，但它是精益生
产系统的基础。
举例：
可利用的生产时间：60min/hr×6.5hr/shift×2shift/days×5days/week
=3900min/wk
客户需求频率：客户每周需求 90pcs
TAKT Time ＝
3900 min/wk
90 pcs/wk
＝ 43 min/pc

28. HUAWEI
‹#›
 供应链生产柔性与拉式系统—工作平衡
举例：
时间
瓶颈
浪费
Kaizen改善
时间 瓶颈
等待时
间减少
工作平衡化，需要从
每个工位、每条线逐
步展开。是精益生产
的基础工作。
TAKT
Time
TAKT
Time

29. HUAWEI
‹#›
 供应链生产柔性与拉式系统—单件流生产
单件流生产：过程中缺陷一旦发生时就能够发现。使缺陷无处藏身。
 不要制造缺陷
 不要让缺陷流下去
 不要接受缺陷

30. HUAWEI
‹#›
 供应链生产柔性与拉式系统—单件流生产
 你还有多少个未完成？
 缺陷在流程的那里发生？
 问题的根本原因是什么？
 ……
 每个人的手中只有一个；
 缺陷一旦发生便能发现；
 立即可知根本原因并解决；
 ……

31. HUAWEI
‹#›
 供应链生产柔性与拉式系统—单件流生产
案例：

32. HUAWEI
‹#›
 供应链生产柔性与拉式系统—单件流生产
单件流生产模式的基础：
 按节奏时间（TAKT Time）安排生产计划与顺序
 合理的单元设计与布局（Cell Design & Layout）
 设备的全面预防性维护（TPM）
 设备的快速切换（C/O Time）
 均衡化生产与工位平衡（Line Balancing）
 合理的现场物料布局与使用（Point of Use）
 不要将现场不需要的物料放在现场
 现场5S与工作标准化
 多技能员工

33. HUAWEI
‹#›
 供应链生产柔性与拉式系统—拉式生产模式
拉式生产模式基础（Pull System）：
由前工序（接近客户端）的物料或部件的消耗来拉动后工序
填充；
流程前工序设立自己的超市 — Supermarket；
采购间隔期来源于TAKT Time；
采购批量按照标准数量来执行。

34. HUAWEI
‹#›
 供应链生产柔性与拉式系统—拉式生产案例

35. HUAWEI
‹#›
 供应链生产柔性与拉式系统—Kanban
看板系统基础介绍（Kanban System）：
看板是信息流，不是物流；
看板系统的中的“Cards”相当于钱，可以从超市买东西；
是一种工具，通常被用在拉式系统中。

36. HUAWEI
‹#›
 供应链生产柔性与拉式系统—Kanban
建立看板系统的前提：
前工序拥用稳定的产品质量与生产效率；
要做到均衡化生产；
适用于节拍式生产模式（TAKT Production）和拉式生产模
式（Pull System）；
团队成员要有充分的教育。
不满足以上四个条件，看板系统将会瘫痪。

37. HUAWEI
‹#›
 目录
 精益生产的历史与含义
 精益生产核心思想与主要内容
 精益系统架构屋
 价值与价值流程图
 供应链生产柔性与拉式系统
 5S、可视化管理与工作标准化
 精益运营Roadmap
 The Toyota Production System介绍

38. HUAWEI
‹#›
 现场管理—5S
Sort (Seri) 整理
Straighten (Seiton) 整顿
Shine (Seiso) 整洁
Standardize (Seiketsu) 标准化
Sustain (Shitsuke) 维持
5S 是华为生产系统的基石。
5S意味着：
 建立标准以检测异常
 创建和保持一个有组织的、干净的和安全的工作区域
 训练有素的员工活动纪律

39. HUAWEI
‹#›
 现场管理—5S
整理（Sort）
将极少使用到的项目
标示红色标签并从工
作区域移开
维持（Sustain）
管理者定期核查
以维持纪律
标准化
（Standardize）
制定规范以完成
前3个S
整顿
（Straighten）
为每一个零部件或
工具规划固定的
放置地点
整洁（Shine）
保持洁净

40. HUAWEI
‹#›
 可视化管理
Supermarket
是贮存原材料、半成品、成品的库存区域，它用以下特性：
 使库存信息可视化；
 为支持均衡化生产所需要多少量的库存；
 使FIFO可实施；
 控制物料或部件的入与出。
能够在Supermarket中迅速寻找到想要得到的东西。

41. HUAWEI
‹#›
 可视化管理——案例
Supermarket能够使库存管理可视化。

42. HUAWEI
‹#›
 可视化管理——安灯系统
案例：
绿灯
黄灯
红灯
没有发现缺陷
一小时内发现
1~2个缺陷
一小时内发现3
个缺陷
正常运行
工程师立即参与、寻找
根因并采取措施
立即停线，QA/PE/TE必须
发现根因并采取措施后再
重新生产

43. HUAWEI
‹#›
 工作标准化
什么是工作标准化？
工作标准化：使用过程要求的正确的工具，按照已获得的
物流与信息流，在正确的时间、恰当的顺序下，以高效的
方法结合人的行为与机器的活动，使过程增值的方法。
工作标准化的基本要素：
 节拍时间—TKAT Time
 工作顺序
 标准的WIP

44. HUAWEI
‹#›
 工作标准化——目标
为什么要实施工作标准化？
1. 为了使生产过程的规则显现化。
建立符合生产安全、质量、数量与成本的标准工作方法
2. KAIZEN改善的工具。
为将来的改善建立基线
如果没有标准化，就没有改善的依据。

45. HUAWEI
‹#›
 工作标准化的元素——节拍时间
TAKT Time＝
可利用的生产时间
客户需求频率
举例：
可利用的生产时间：60min/hr×6.5hr/shift×2shift/days×5days/week
=3900min/wk
客户需求频率：客户每周需求 90pcs
TAKT Time ＝
3900 min/wk
90 pcs/wk
＝ 43 min/pc

46. HUAWEI
‹#›
 工作标准化的元素——工作顺序
工作顺序
操作者放置部件、组装部件、放入机器等操作步骤的顺序。
The Same Thing, The Same Way, Every Time.

47. HUAWEI
‹#›
 工作标准化的元素——标准WIP
标准WIP
为使操作者能够持续进行作业，而设置的最小的WIP数量。
 装配在机器上的部件
 传送带上的部件
 需要冷却的部件
WIP为1个，是标准WIP的目标。

48. HUAWEI
‹#›
 工作标准化与改善
消除浪费
依据标准操作，执行Kaizen改善，平衡A、B、C、D的工作量。
 查找从一个工站到另一个工站之间移动的浪费
查看有多少个部件放置在操作台上、以及操作台的位置等；
 操作偏差
寻找任何不合理的姿势与移动；
 手的移动
查看有多少个部件在等待，
以及开始按扭的位置等；
 改进
决定过程的净增值时间是否
可以缩短；
解决不平衡问题。

49. HUAWEI
‹#›
 目录
 精益生产的历史与含义
 精益生产核心思想与主要内容
 精益系统架构屋
 价值与价值流程图
 供应链生产柔性与拉式系统
 5S、可视化管理与工作标准化
 精益运营Roadmap
 The Toyota Production System介绍

50. HUAWEI
‹#›
 精益运营 Roadmap
计 划 应 用 展 开 集 成 推 广
1-3 个月 3-6 个月 6-12 个月 3-6 个月 长期持续
精益
评估
现场
诊断
定义目
标、指
标及里
程碑
HPS文
化基础
HPS组
织
项目
章程
现状
分析
差距
分析
合
作
伙
伴
可视
化跟
踪计
划
意
识
宣
传
与
主
计
划
培训
计划
沟通
计划
管理层
研讨
启动
准备
聚焦
工作
区域
5S
应用
制定5S
标准并
展开
工作标
准化 标准工
作表
库存
设置
单件
流
标准
工作
顺序
快速
切换
标准
C/O
程序
TPM应用
现场可视化
现场防错法应用
分析结果 经验
5S 推广 增加
安全
第二阶段活动在工厂内展开
更新实施计划，扩大范围
在其它区域内重复应用
单件流
深入
多机器处理
TPM推广
周期优化
实施自动化 Jidoka
应用均衡化生产
分析结果
应用看板
系统
调查系统
集成问题
与ERP集成
分析结果
第三阶段活动在工厂内展开
价值链上构造精益企业模型
全员
培训
内部集成
HPS架构
分析结果
并行工
程应用
与工程结合
推动供应
商实施精
益生产
与SCM结合
分析结果
QFD
应用
与客户结合
分析结果
经验总结并更新
Lean的推广策略
第四阶段活动在工厂内展开
打开思
维局限
为将来推
广产生新
理念
新的精
益方法
与技术
的研究
与试验
人机工
程
信息
技术
工厂
管理
分析结果
成果固化
持续保持
庆祝胜利

51. HUAWEI
‹#›
 精益工具箱
• Lean Enterprise Assessment
• Lean Management System
• Kaizen
• Pull Systems
• 5S & Visual Control
• Kanban System
• Standard Work
• Continuous Flow
• Value Stream Mapping
• Quick Change Over (SMED)
• Best Practice Scorecard
• Cell Design
• Lean Material Management
• Constraint Management
• Lean Thinking
• Total Productive Maintenance
• Error Proofing
• Waste Analysis
• Customer / Supplier Relations
• Material Replenishment
• Point of Use
• Process Flow Improvement
• Stocking Strategy
• Line Balancing
• SIPOC Mapping
• Lean Deployment
• Lean Supply Chain Development
• Change Management

52. HUAWEI
‹#›
 目录
 精益生产的历史与含义
 精益生产核心思想与主要内容
 精益系统架构屋
 价值与价值流程图
 供应链生产柔性与拉式系统
 5S、可视化管理与工作标准化
 精益运营Roadmap
 The Toyota Production System介绍

53. HUAWEI
‹#›
 学习丰田模式的14项原则——丰田模式的文化基础
丰田模式并非只是工具与方法，更重要的是一种文化。
解决问题
（持续改进与学习）
员工与事业伙伴
（尊重他们、激励他们、
使他们成长）
流程
（杜绝浪费）
理念
（着眼于长期的思维）

54. HUAWEI
‹#›
 学习丰田模式的14项原则——长期理念原则
解决问题
（持续改进与学习）
员工与事业伙伴
（尊重他们、激励他
们、使他们成长）
流程
（杜绝浪费）
理念
（着眼于长期的思维）
原则1：管理决策以长期理
念为基础，即使因此牺牲短期
财务目标也在所不惜。
长期理念需要耐心 丰田名言：最重要的成功要素是耐心，
着眼于长期而非短期成果，投资于人
员、产品与工厂，以及绝不松懈地坚
持品质。

55. HUAWEI
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 学习丰田模式的14项原则——案例
丰田公司的使命与福特公司的使命
北美地区丰田汽车制造公司使命 福特汽车公司的使命
1. 身为一家美国公司，对社区及
美国的经济成长要作出贡献；
2. 身为一家独立公司，对员工的
稳定与福祉作出贡献；
3. 身为丰田集团的公司，通过为
顾客创造价值而对丰田的整体
成长作出贡献。
1. 福特汽车、汽车相关产品与服务，
及其他更新的产业如航天、通讯、
金融服务等领域是全球领导者。
2. 我们的使命是持续改进产品与服务，
以符合顾客之需求，使我们的事业
能不断兴隆，并对我们的股东（企
业所有权人）提供合理报酬。
相较之下，尽管丰田已在纽约证交所挂牌上市，但丰田的使命陈述中并未提到
股东；它甚至未提及产品品质，尽管我们都知道丰田内部热衷于品质。丰田公
司的目的并不是制造能够畅销、为股东赚钱的高品质产品，这只是实现该公司
使命的必要条件而已。

56. HUAWEI
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 学习丰田模式的14项原则——案例
所以，丰田公司真正的使命有三部分：
1. 对运营所在地国家（外部利害关系人）的经济或成长作出贡献；
2. 对员工（内部利害关系人）的稳定与福祉作出贡献；
3. 对丰田公司的整体成长作出贡献。
这里传递的信息是：
1. 丰田公司必须促进社会的成长，否则它就无法对内部或外部利害关系人作
出贡献，这就是为何它必须制造优良产品的理由。
2. 丰田激励全体员工对公司做出贡献，在丰田名留青史；
3. 它真诚地希望同仁能学习与成长，能投资于长期技术，创造持久的顾客满
意度，使顾客一再上门，终生成为丰田的顾客。

57. HUAWEI
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 学习丰田模式的14项原则——流程类原则
解决问题
（持续改进与学习）
员工与事业伙伴
（尊重他们、激励他
们、使他们成长）
流程
（杜绝浪费）
理念
（着眼于长期的思维）
原则2：建立无间断操作流程以使问题浮现
原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩
原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化）
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开
始就重视品质管理的文化（自动化）
原则6：工作的标准化是持续改进与授权员
工的基础
原则7：运用视觉管理使问题远处隐藏
原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技
术以协助员工及生产流程
正确的流程方能产生优异成果

58. HUAWEI
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 学习丰田模式的14项原则——案例
丰田公司的管理层认为：他们若能建立正确的流程，就能生产出好的产品。
任何公司若想展开精益之旅，一个很好的起点是在其核心制造流程与服务流程
中可应用之处建立无间断的流程。
无间断操作流程是精益生产的核心要点：缩短从原材料到产出最终成品（或服
务）的时间消耗，有助于促成最佳品质、最低成本，及最短的送货时间。
无间断流程实施：
一个流 拉式生产 看板制度
在能够实施“一个
流”之处实施之
在必须采取拉式制度
处采用之；汽车加油
推式生产
不得已之处，要实施‘预先排定生
产日程’的推式制度；高级需求
看板其实是你应该尽力
设法去除的东西

59. HUAWEI
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 学习丰田模式的14项原则——问题探讨
Batch
超
市
接单生产，同时只维持材料存货，是理论上最精益的方法，应该比较划算。
但是，这种论点并未考虑到“均衡化生产”的重要性。
所以，维持少量最终产品存货也许看似浪费，但容忍这种小浪费却可以避免使
你的整个生产流程及供应链造成更大的浪费，因为在维持少量的最终产品存货
作为缓冲的情况下，你及你的供货商便可以做到均衡化生产。
问题：华为现在的模式？可以应用这个理念吗？

60. HUAWEI
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 学习丰田模式的14项原则——员工与事业伙伴类原则
解决问题
（持续改进与学习）
员工与事业伙伴
（尊重他们、激励他
们、使他们成长）
流程
（杜绝浪费）
理念
（着眼于长期的思维）
原则9：把彻底了解且拥护公司理
念的员工培养成为领导者，使他们
能教导其他员工；
原则10：培养与发展信奉公司理
念的杰出人才与团队；
原则11：重视事业伙伴与供货商
网络，激励并助其改进。
发展员工与事业伙伴，为组织创造价值

61. HUAWEI
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 学习丰田模式的14项原则——一位丰田领导的观点
丰田生产方式=通过把人员投向目标，以经营管理制度，达成高品质、低成本、
最短前置期等目标。
长期资产
机器折旧
人员增值
学习到的技能
失去的价值
持续成长
技术
稳定
准时生产
自动化
持续改进
生产均衡化
管理
基准方向
关注聚焦的重点
亲自到现场查看
解决问题
项目管理
文化支持
理念/基本思维
顾客至上
员工是最重要的资产
改进
亲自到现场查看—现地现物
 向团队成员提意见
效率思考
 真实情况（与表面情况）
 整个团队参与（与个人参与）

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 学习丰田模式的14项原则——丰田公司的领导者
团队促进者
“授权予他们”
学习型组织的建立者
官僚作风经理人
“遵守规定！”
严格的工头与督导者
“做这些及这么做，
现在，动手吧！”
“这是我们的目标
与方向，会指引并
教导他们。”

63. HUAWEI
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 学习丰田模式的14项原则——解决问题类原则
解决问题
（持续改进与学习）
员工与事业伙伴
（尊重他们、激励他
们、使他们成长）
流程
（杜绝浪费）
理念
（着眼于长期的思维）
原则12：亲临现场查看以彻底了解
情况（现地、现物）
原则13：不急于做决策，以共识为
基础，彻底考虑所有可能的选择，并
快速执行决策；
原则14：通过不断省思（反思）与
持续改进以变成一个学习型组织。
持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力

64. HUAWEI
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 学习丰田模式的14项原则——现地现物
不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问
5个“为什么”。—— 丰田名言
并不是亲自到现场查看而已，而是要问：“发生了什么？你看到了什么？情况
如何？问题何在？”
你进行了真正深入分析了吗？你真得了解情况与问题了吗？
真的可以做到“凭常识就可以判断，不需要深入分析了吗？”
在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实。
横谷雄司为了改善“席叶娜”性能以适应美国，他开车走遍了美国每个州、加
拿大及墨西哥每个目标地区。
丰田喜一朗巡视工厂，看到一名员工搔着头、喃喃自语地抱怨机器不转，丰田
看了一眼那位操作员，伸出双手、从机器中捞出两手满满的沉淀物，说道：
“你不把你的手弄脏，如何能把工作做好？”

65. HUAWEI
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 学习丰田模式的14项原则——“切实可行的解决问题”流程
1.一开始时对问题的认识
（大、模糊、复杂的问题）
2.理清问题
真正的问题
3.区域、原因点
找出原因点
直接原因
原因
原因
原因
原因
根本原因
5.对策
6.评估对策效果
7.把新流程方法标准化
基本因果关系调查分析
4.5个为什么？
调查根本原因
了解情况
调查原因
为什么
为什么
为什么
为什么
为什么

66. HUAWEI
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 学习丰田模式——理念转变
丰田不只是一家汽车公司，也代表一种智慧境界。——《今日美国》
Jeffery教授在教授精益生产课程时，经常听到学员提出这样问题：
1. “我的公司并非制造大量汽车，我们生产少量的、专业化的产品，
如何把丰田生产方式应用于我的公司？”
2. “我的公司是专业服务组织，因此，丰田生产方式并不适用。”
这样的问题告诉我，他们没有掌握重点。
 “精益”并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的工具。
 “精益”是发展适合您的企业的原则，并勤勉地实践这些原则以
实现高绩效，为顾客及社会持续地创造价值。
 当然，这也代表着具有竞争力与获利能力。

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