2. modulis - Direktoru lomas izpilde

ToTCOOP+i PROJEKTS
Sadaļa 2 : Direktoru un vadītāju
lomu izpilde
STRATEGIC PARTNERSHIP FOR INNOVATING THE TRAINING
OF TRAINERS OF THE EUROPEAN AGRI-FOOD COOPERATIVES

Apmācību mēŗki
Kompetences iegūšana“Direktora un
vadītāja lomu izpilde kooperatīvo
sabiedrību biznesa vadībā”

Saturs
1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi
2. Diskusiju grupu vadīšana
3. Lēmumu pieņemšana
4. Efektīva sanāksmju vadīšana
5. Konfliktu vadība
6. Sarunu vešana
7. Komandas darbs
8. Līderība

(1)
Tendences:
 Kopējās lauksaimniecības politikas(KLP)
reforma
 Globālais tirgus
 Jauni patērētāju paradumi
 Izplatības koncentrācija
 Izmērs
 Pētniecība, attīstība un inovācijas
(R&D&I)
 Ilgtspēja

Lauksaimniecības
produkcija
Kooperatīvā
darbība
Ražošanas
pārveidošana
Vietējamēroga
izplatīšana
Eksports
Lauksaimniecības produkcijas kooperatīvu vērtību ķēde
Nodrošinatirgūpievienoto
vērtību
Source Data: PwC
Tirgus vērtība
(2)

(3)
• Konkurence globālajā tirgū
• Paplašināšanās loma konkurētspējas nodrošināšanā:
sadarbība
• Efektīvākas vadības un lielākas profesionalitātes
nepieciešamība
• Iespēja attīstīties lauksaimniecības pārtikas ķēdē -
ceļā uz pārveidošanos un/vai komercializāciju.
• Patērētāju uzmanība: paradumi mainās
• Tehnoloģiju apvienošana
• Inovāciju attīstīšana
• Ilgtermiņa vīzija: stratēģija

KLP reforma ietekmē jūtīgo pārtikas produktu
sektoru.
KLP ir bijis būtisks elements, lai regulētu un
nodrošinātu nozares ilgtspēju (primāri)
Realitāte šobrīd:
 Lauksaimniecībai tiek atvēlēts aizvien
mazāk budžeta
 Notikusi tirgus atvēršana
 Likvidēti starpniecības mehānismi
 Likvidēti eksporta atbalsti
(4)

Globālais tirgus
 Tirgus atvēršana ir sekmējusi pieeju
ārvalstu konkurentiem, tādējādi ievērojami
palielinot konkurenci
 Daži secinājumi:
◦ Skats no malas: komerciāli, investējot un
radot jaunus uzņēmumus
◦ Vāja konkurētspēja: vidējais pārdošanas
rādītājs ir zem attīstīto valstu vidējā
rādītāja
◦ Tirgus nišas iespējas maziem un vidējiem
uzņēmumiem.
(5)

Izmaiņas patērētāju paradumos
InformācijaPrezentēšanaKvalitāte
AtpūtaIzdevīgums
Veselība
(6)

 Izplatības koncentrācija
 Aizvien mazāk un mazāk uzņēmumu
pārdod procentuāli lielāko daļu no pasaules
lauksaimniecības pārtikas produktiem.
 Vienlīdz svarīga ir zīmolu nozīme:
izplatīšanas zīmoli kopā ar vadošo zīmolu
savā kategorijā kopā veido 80% no
pārdošanas apjoma.
(7)

Esošā, nelielā
izmēra
kooperācijas
struktūra
Iekšējā izaugsme
Zema produktivitāte
Pašfinansējums
Zema orientācija uz
mērķtirgu
Pagātne
Nelieli ieguldījumi apmācībās
Grūtības izmaiņu ieviešanā
(8)

Kādi ir iemesli kā dēļ būtu nepieciešams
paplašināties?
1 Ārzemju tirgi
2 Tehnoloģiskās prasības
3 Jaunas patērētāju prasības
4 Izmaksu efektivitāte
5 Izplatības koncentrācija
6 Pētniecība, attīstība un inovācijas (R&D&I)
(9)

Pētniecība, attīstība un inovācijas (R&D&I)
 Lai konkurētu tirgū
 Lai pielāgotos patēriņa izmaiņām
 Kā nosacījums, lai risinātu ar internacionalizāciju
saistītos jautājumus
 Nosacījums, lai nodrošinātu ilgtspējību un pārtikas
produktu izsekojamību
Jaunu tehnoloģiju pielietošana ražošanas procesā
nodrošinās lieliskas kvalitātes produkciju par
pieņemamu cenu.
(10)

Ilgtspēja
 Vadības process
 Likumdošana
 Līgumi
 Vide
 Korporatīvā sociālā atbildība (KSA)
 Ilgtermiņa redzējums
(11)

Kurš no visiem punktiem pēc Jūsu domām visvairāk
ietekmē Jūsu kooperatīvu?
(12)
Tendences:
 Kopējās lauksaimniecības politikas(KLP)
reforma
 Globālais tirgus
 Jauni patērētāju paradumi
 Izplatīšanas koncentrācija
 Izmērs
 Pētniecība, attīstība un inovācijas (R&D&I)
 Ilgtspēja

Veiksmīgu uzņēmumu kopējās iezīmes:
Iekšējā vadība Līderība
Stratēģiskā dimensija
(13)

Stratēģija... Lai sasniegtu… mērķi
−“Češīras kaķi, vai tu vari, lūdzu,
pateikt kurā virzienā jāiet, lai tiktu no
šejienes prom?”
−“Tas ir atkarīgs no tā uz kurieni tu
gribi iet” – teica kaķis.
−“Man ir vienalga kurp...”
−«Tad nav būtiski kuru ceļu tu
izvēlies," teica kaķis.
−“... Galvenais, lai es kaut kur
nokļūstu “, Alice added.
−“Oh, tu vienmēr kaut kur nokļūsi, ja
vien pietiekami iesi!”
Alice in Wonderland, Lewis Carroll, 1865
(14)

Iekšējā vadība
Pie tam formulējot stratēģiju....
... Jums ir jāspēj to veikt efektīvi
• Ekonomikas vadība
• Struktūra finansiālo un
cilvēkresursu
pietiekamībai
• Ražošanas iekārtas
• Kvalitātes
nodrošināšana
• Pētniecība, attīstība un
inovācijas
• Tehnoloģijas
(15)

Vadības nozīme:
... Lai katrs
strādātu vienā
virzienā
... Un, lai «lietas»
notiktu
(16)

• Pārvaldes struktūras konkrēti definētas, ar
atšķirīgām funkcijām
• Ar spēju pieņemt lēmumus un tos izpildīt
• Reprezentē piemēru, kam seko viss uzņēmums
• Motivē un iedvesmo
• Savstarpēja koordinēta komunikācija
• Nodrošina darbaspēku ar nepieciešamo
aprīkojumu
• Ilgtermiņa vīzija
(17)

2. Diskusiju grupu vadīšana (1)
Diskusiju grupa: definīcija
 Grupa ir skaitliski ierobežots cilvēku kopums,
kam piemīt kādas noteiktas kopīgas pazīmes.
 Saskaņā ar Hung L. (2005) «Fokusgrupa ir
grupa, kurā cilvēki sēž apkārt apaļam galdam
(tādējādi nevienam nav priviliģēta vieta) un
moderators»

Diskusiju grupa: definīcija
 Fokusgrupa var tikt definēta kā saruna – rūpīgi
izplānota, konstruktīva, lai iegūtu noteiktas jomas
informāciju pieļaujamā vidē, bez uzspiestas
vadības. Iesaistīti aptuveni septiņi līdz desmit
cilvēki, tiek vadīta ar eksperta – moderatora
palīdzību.
 Diskusija ir relaksēta, ērta un bieži neapmierina
dalībnieku vajadzības, jo tie dalās ar idejām un
komentāriem kopīgi. Grupas dalībnieki ietekmē
viens otru, jo atbild uz idejām un komentāriem,
kas rodas diskusijas laikā. (Krueger, 1991)

Fāzes un metodoloģiskās prasības
 Plānot diskusijas saturu.
 Plānot diskusijas mērķus.
 Virziet sarunu uz sev interesējošajiem
tematiem.

Diskusiju grupu plānošana
 Nosakiet projekta mēŗki un tā rezultātus
 Identificējiet pētījuma objekta lomu projektā
 Resursi: darbaspēks
 Projekta grafiks
 Dalībnieki
 Interviju jautājumu vadlīnijas
 Plānojiet dalībnieku atlasi
 Analizējiet plānu
 Konkretizējiet nepieciešamos elementus gala atskaitēm
 Noteikt vietu/laiku/datumu

Moderators
 Izceļ problēmas atvērtu jautājumu formā
 Pārrauga procesa attīstību
 Piefiksē sākotnējo saturu un kārtību
turpmākajai analīzei
 Sasauc grupu
 Nosaka diskusijas tematu
 Nosaka vietu
 Nosaka laika limitus un diskusijas ilgumu

Grupas dalībnieki
 Fokusgrupai būtu jābūt pietiekoši nelielai, lai katram tās
dalībniekam būtu iespēja dalīties ar savu problēmas
redzējumu, vienlaikus pietiekoši lielai, lai nodrošinātu
viedokļu dažādību. Rekomendējošais grupas izmērs ir
aptuveni 5-10 dalībnieki.
 Ilgums: ne ilgāk kā 90 min
 Visi dalībnieki ir atbildīgi par:
◦ Dot ieguldījumu grupas darbā, daloties ar savām
zināšanām par attiecīgo tematu vienkāršā, precīzā un
saprotamā veidā
◦ Runāt dzirdamā un skaidrā balsī
◦ Būt mērenam un respektēt doto laiku
◦ Respektēt atšķirīgos viedokļus
◦ Būt modram un neatkārtot jau izskanējušas idejas

Metodes priekšrocības
 Diskusiju grupas ir sociāli orientētas un
analizējamās situācijas ir pietiekoši reālas
 Diskusijas formāts ir elastīgs
 Viegli saprotama metode
 Subjektīvā pamatotība
 Salīdzinoši zemas izmaksas
 Metode ar salīdzinoši augstu rezultativitāti
 Iespēja papildināt zināšanas, mainīt uzskatus
 Pamatdatu avots
 Vidēji padziļināta analīze

Metodes ierobežojumi
 Moderatoram ir zemāks kontroles līmenis
 Dalībnieki var viens otru ietekmēt
 Ņemot vērā augstāk minēto, var parādīties novirzes no
tēmas, kas prasa moderatora pastiprinātu uzmanību un
vadību, lai koncentrētu dalībnieku uzmanību konkrētajai
diskusijas tēmai
 Datu analīze var būt sarežģīta
 Mijiedarbojoties ar citiem cilvēkiem, dalībnieki laiku pa
laikam var mainīt savu nostāju vai pat krasi mainīt
savus uzskatus
 Šīs metodes potenciāla izmantošana prasa moderatora
iepriekšējo pieredzi, lai efektīvāk izmantotu dažādas
taktikas (pauzes, jautājuma paplašināšana, jautājuma
aktualizēšana utt.)
 Vides nosacījumi (tāda, kas iedrošina dalībniekus)

3. Lēmumu pieņemšana(1)
Iniciatīvas uzņemšanās
Pirms situācijas, kurā ir jāpieņem kāds lēmums, jāņem
vērā sekojoši aspekti:
 Kāds ir cēlonis un kas notiks tālāk?
 Kurp mēs virzāmies?
 Kāda ir mūsu reakcija?
 Ko mēs izlemjam?
 Kā mēs varam uzņemties iniciatīvu un pieņemt
lēmumu?

Nosacījumi efektīvai lēmumu pieņemšanai:
 Efektīva lēmuma sastāvdaļas.
 Problēmas definējums un analīze.
 Iespējamo alternatīvu analīze.
Citi apstākļi:
 Jāapzinās savs pro-aktivitātes līmenis
 Kādi ir ar lēmuma pieņemšanu saistītie riski
 Kontroles problēmas ir tiešas, netiešas un
nepastāvīgas
4. Lēmumu pieņemšana (2)

Kopumā mūsu lēmuma pieņemšanas
analīze tiek balstīta uz:
PROAKTIVITĀTI

Būt proaktīvam nozīmē būt atbildīgam par savu
dzīvi, saviem lēmumiem un vidi, kurā atrodamies.
Tas ir pretstats – būt reaktīvam, kas savukārt
nozīmē automātiski reaģēt uz apkārtējās vides
apstākļiem un notikumiem, liekot steigā pieņemt
nepārdomātus lēmumus, kas nav efektīvi.
Mūsu uzvedību ietekmē pieņemtie lēmumi,
apzināti vai neapzināti
Proaktivitāte, personiskā atbildība

Citi apstākļi
Viens veids kā uzzināt par savu proaktivitātes līmeni ir
aplūkot kur un kā tiek ieguldīts laiks un enerģija. Katram
no mums ir plašs rūpju loks: veselība, bērni, darba
problēmas utt. Dažas problēmas ir atkarīgas no mums,
dažas ne.
Ietekmes loks
bažas

Proaktīvi cilvēki koncentrē savus centienus,
savus lēmumus un savas darbības ietekmes
lokā un darot to, kas patiešām ir viņu spēkos.
Reaktīvi cilvēki fokusējas uz savam bažām,
meklējot trūkumus citos, problēmas vidē un
apstākļos pār kuriem viņiem nav ietekmes, tādā
veidā zaudējot daudz enerģijas un samazinot
savu ietekmes sfēru.

Iespējamo šķēršļu izvērtējums
 Bailes kļūdīties: TIKAI NE KĻŪDAS, TIKAI
REZULTĀTI (neriskējot mēs zaudējam iespēju
mācīties)
 Attieksme
 Atlikšana- bēgšana prom no informācijas, kas liek
mums domāt par lēmuma pieņemšanu.
 Izvairīšanās no atbildības deleģējot to citiem un tādējādi
palēlinot lēmuma pieņemšanas procesu.
 Pārspīlēta analizēšana- lielas informācijas apjomos
netiek nošķirts subjektīvais no objektīvā
Tātad, kādai attieksmei mums vajadzētu būt

Kad esam lietas kursā par iespējamu riska iestāšanos,
varam atrast optimālo risinājumu
Un, ja ir laiks to attīstīt un izvērtēt, jābalstās uz pamatotu
informāciju, gan mums labvēlīgu, gan nelabvēlīgu. Jāizstrādā
riska reakcija, analizējot un nepieciešamības gadījumā
koriģējot to. Šī ir pareizā pieeja, kas būtu jāintegrē.

Laba lēmuma pieņemšanas pamatnosacījumi:
 Esi pozitīvs
 Uzņemies atbildību un esi sasniedzams
 Esi produktīvs
 Esi videi draudzīgs
 Esi ierobežots laikā

Kad visi iepriekš minētie kritēriji ir aptverti, nodrošinot, ka mēs
esam gatavi izlemt, un to patiešām ir vērts darīt, trūkst tikai
pats svarīgākais:
Ja viena no mūsu pamatfunkcijām kā vadītājam, ir lēmumu
pieņemšana sistēmas ietvaros – ir jādomā par šo sistēmu,
pieņemot lēmumus.
PIEŅEMT LĒMUMU
Doma bez rīcības ir sapnis
Rīcība bez domas ir murgs

Labā prakse ir analizēt problēmu no dažādiem
rakursiem un mēģināt sastādīt iespējamo pozitīvo
alternatīvu sarakstu.
Šādām alternatīvām ir jābūt, lai būtu elastīgs,
pielāgojoties pārmaiņām.

Iespējamo alternatīvu novērtējums
Vadītājiem, kuriem ir jāpieņem lēmumi, jābūt brīviem no
aizspriedumiem un jāspēj novērtēt visas iespējamās
alternatīvas, lai cik nepatīkamas tās šķistu
Nekā nedarīšana arī ir uzskatāma par lēmumu un var novest
pie nepatīkama iznākuma
Trīs visizplatītākie kritēriji:
• Atrisinājuma efektivitāte.
• Izmaksas un gala termiņi.
• Iesaistīto cilvēku atbalsts

(1)
Sanāksme
 Kādas kopējas problēmas kopīga apspriešana
 Viedokļu un zināšanu apmaiņa kādas
kvalificētas personas vadībā
 Līdzeklis, kas mudina darbiniekus definēt un
īstenot praktiskus risinājumus

Veiksmes faktori
 Strukturēšana un plānošana
 Direktora loma
 Sanāksmes atmosfēra
 Mērķi
 Datu un ideju protokolēšana
 Lēmums
(2)

1. PLĀNOT
2.INFORMĒT
3.
SAGATAVOTIES
4. STRUKTURĒT
5. SECINĀT
Mērķus un tematus
Kādiem cilvēkiem ir jābūt klāt
un kāda informācija ir
jāsniedz
Loģiska apspriežamo jautājumu
secība /Laika sadalījums
Sekot tēmu izklāsta secībai/ nav
neplānoti jautājumi
Secinājumi un lēmumi. Rīcības
plāns ar atbildības sadalīšanu.
(3)

Rīcības soļi efektīvākai sanāksmei
SĀKT
ATTĪSTĪT
NOSLĒGT
SEKOT
PLĀNOT
(4)

KAS
KURŠ
KUR
KĀ
KAD
Sanāksmes plānošana
Tēmas, saturs
Dalībnieki
Loģistika
Darba kārtība un dinamika
Laika sadalījums
(5)

Efektīvas sanāksmes trīs posmi
15%
sagatavošanās
Pirms tikšanās
Darba
kārtība
Rīcība
25%
sanāksme
Sanāksmes laiks
60%
rīcība
Pēc sanāksmes
(6)

 Nosūtīt darba kārtību ar plānotajiem laikiem
 Izplatīt būtisko materiālu iepriekš
 Sagatavot visu nepieciešamo priekš sanāksmes
iepriekš
 Noteikt kādas darbības ir nepieciešams veikt, lai
sanāksmi noorganizētu
 Plānot sasniedzamos mērķus
15%
sagatavošanās
Pirms tikšanās
Darba
kārtība
Rīcība
25%
sanāksme
Sanāksmes laiks
60%
rīcība
Pēc sanāksmes
(7)

Sanāksmes vadītājam ir:
 Jāvēro, lai grupas darbība ir atbilstoša
 Jāpielāgo darba kārtību un piešķirto laiku
 Jānorunā atsevišķa sanāksme specifiskiem
jautājumiem, ja tāda ir nepieciešama
 Jāizveido kopsavilkums un jāizdara secinājumi
 Jāfiksē nākošais sanāksmes datums un laiks
15%
sagatavošanās
Pirms tikšanās
Darba
kārtība
Rīcība
25%
sanāksme
Sanāksmes laiks
60%
rīcība
Pēc sanāksmes
(8)

 Katram uzlabojumam jānosaka attiecīgā rīcība un
jāieceļ atbildīgais.
 Katra sanāksme ir jādokumentē, pieminot pieņemtos
lēmumus.
15%
sagatavošanās
Pirms tikšanās
Darba
kārtība
Rīcība
25%
sanāksme
Sanāksmes laiks
60%
rīcība
Pēc sanāksmes
(9)

 Jānodrošina katrs dalībnieks ar sanāksmes
dokumentāciju.
 Jārealizē nospraustie uzdevumi.
 Jāpārskata, kāda ir nosprausto uzdevumu izpilde.
15%
sagatavošanās
Pirms tikšanās
Darba
kārtība
Rīcība
25%
sanāksme
Sanāksmes laiks
60%
rīcība
Pēc sanāksmes
(10)

10 Iemesli kādēļ tikšanās var būt laika
izšķērdēšana
1. Nesagatavotība
2. Līdera trūkums
3. Darba plāna neesamība
4. Mērķu neesamība
5. Vājš laika menedžments
6. Sanāksme netiek protokolēta
7. Sanāksmes pārtraukšana un traucējoši zvani
8. Atrisinājumu trūkums
9. Trūkst secīgums
10.Nav attiecīga uzraudzība
(11)

Uzmanību, starptautiska sanāksme!
 Respektēt uzaicinājumu sākt sanāksmi.
 Telefons klusuma režīmā.
 Laiks: labāk rīti nekā pēcpusdienas (nerekomendē
pēc ēšanas vai vēlā vakarā).
 Tehniskais izpildījums: sanāksmes vieta, sēdvietas,
gaisma, redzamība utt.
 Mikrofona izmantošana.
 Darba plāna un atvēlētā laika atbilstoša vadība.
 Direktoram pašam nav jāizklāsta visi jautājumi.
(12)

Uzmanību, sanāksme ar vadību!
 Ziņojumos parasti ir:
◦ Punkti, par kuriem ir jāizlemj. Apstiprina, ja piemēro.
◦ Punkti, kas jāapspriež. Nav obligāti jānoslēdz.
◦ Punkti, par kuriem jāziņo. Informācijai jābūt pilnīgai un
strukturētai.
 Ideju ģenerēšana
 Šādai struktūrai būtu jābūt konsekventai.
 Laiks: labāk rīti. “Nekad neturpini pēc pusdienām."
(13)

Uzmanību, valdes sanāksme!
 Tehniskais izpildījums: sanāksmes vieta, sēdvietas,
gaisma, redzamība utt. Uzmanība niansēm.
 Vissvarīgākie punkti jāapspriež vispirms.
 Ieteicamais ilgums: ne ilgāk kā divas stundas.
 Akts: galvenie jautājumi; labi strukturēts; īss un
kodolīgs.
(14)

5. Konfliktu vadība (1)
Kas ir konflikts?
Cīņa starp divām pusēm ar savstarpēji
atšķirīgiem mērķiem

Konfliktu vadība ir zināšanu un prasmju kopums, kas
palīdz izprast un atrast risinājumu konfliktā mierīgā un
neagresīvā veidā. Tā iekļauj daudzas citas lietas sākot ar
matemātiku un teorētisko fiziku līdz cilvēka anatomijai.

Konflikta pozitīvā vērtība:
 Konflikts ir jāaplūko kā izaicinājums, kā process, kurā
tiek izveidotas jaunas pozīcijas vajadzību un mērķu
sasniegšanai.
 Tas dod iespēju mums darīt lietas nākotnē savādāk,
konstruktīvi pārveidot personīgās attiecības ar citiem,
ņemot vērā viedokļu daudzveidību.

Kāda ir mūsu atbildība?
Tā ir visu atbildība un galvenokārt vadītāja, lai
konstruktīvi konflikti parādītos, tie ne tikai nekaitēs,
bet arī uzlabos grupas efektivitāti.
https://www.youtube.com/watch?v=taSRrqrcZOc

Konflikta galvenie cēloņi:
 Komunikācijas problēmas
 Varas izpausme
 Neapmierinātība ar vadītāja darba stilu
 Vāja līderība
 Citu iespēju nepieņemšana
 Izmaiņas organizācijas struktūrā
 Neuzticība

Daži konfliktu signāli kooperatīvos:
 Ķermeņa valoda
 Sistemātiskas domstarpības neatkarīgi no
jautājuma
 Svarīgas informācijas noklusēšana
 Pēkšņi pārsteigumi
 Spēcīgi publiski paziņojumi
 Nesaskaņas izplatītas plašsaziņu līdzekļos....

Daži konfliktu signāli kooperatīvos:
 Vērtību sistēmas konflikti
 Tiekšanās pēc varas
 Cieņas trūkums
 Atklāta opozīcija
 Skaidru mērķu trūkums
 Nepietiekams progress diskusijā saistībā ar
mērķiem

12 prasmes konflikta risināšanai:
Prasme 1: “Win to Win” perspektīva –
Pretinieki vai partneri
 Atgriezties pie vajadzībām
 Atpazīst individuālās atšķirības
 Atklātība, lai pielāgotu nostājas un attieksmi, ņemot
vērā kopīgo informāciju
 Uzbrukt problēmai nevis cilvēkam
Abas personas uzvar, abas puses vēlas
atrisinājumu

Prasme 2. Radoša atbilde- Problēma vai
izaicinājums
 Problēmu pārveido par iespēju
 Sarežģījumi: problēma vai izaicinājums?
 Perfekcionisms vs. Atklājums
 Centieni pēc pilnības izdala uzvarētājus un zaudētājus
 Jaunatklāšanas process izdala uzvarētājus un
mācekļus

Prasme 3: Empātija. Aktīvā klausīšanās.
 Empātija: saikne un atvērtība starp cilvēkiem.
 Aktīvā klausīšanās ir neaizstājams elements efektīvā
komunikācijā un attiecas uz spēju klausīties uzmanīgi,
ne tikai, ko tieši persona saka, bet arī sajūtas, idejas vai
domas, kas slēpjas zem pateiktā; neverbālā
komunikācija.

Prasme 4: Pārliecība
 Stratēģija uzbrukt problēmai nevis cilvēkam
Prasme 5: Sadarbības spēks. Reaģēšana uz citu
ietekmi
 Izslēdz “pār – spēku”, lai veidotu “spēks ar-” citiem.
Prasme 6: Emociju vadīšana
 Savu emociju vadība

Prasme 7: Uzdevums atrisināt- Projekcija un ēna
Prasme 8: Konflikta atveidošana
 Nosaka situācijas, kas nepieciešamas, lai noteiktu
kopīgās vajadzības un bažas.
Prasme9: Viedokļu attīstība
 Veidojiet radošus risinājumus kopā. Kādas ir opcijas?

Prasme 10: Sarunas
Prasme 11: Ievads starpniecībā
 Palīdz konfliktējošām pusēm virzīties uz
atrisinājumu
Prasme 12: Perspektīvu paplašināšana
 Novērtējiet problēmu plašākā kontekstā
 Respektējiet un novērtējiet atšķirības

Konflikta vadīšanas stratēģijas
 Cilvēku atdalīšana no konflikta. Tas nošķir cilvēkus un
viņu attiecības līdz ar to konfliktu pēc būtības.
 Koncentrējieties uz interesēm, nevis pozīcijām:
◦ Intereses: tās ir konflikta būtība (vēlmes, nemiers, emocijas
utt.). Tieši to puses vēlas. Atbildiet uz jautājumu, kāpēc
viņš/Jūs tā sakāt?
◦ Pozīcijas: Tās ir prasības. Atbildiet uz jautājumu, par ko tas
liecina?
 Lai izstrādātu abpusēji izdevīgus risinājumus (abas
puses uzvar): paplašina iespējas, nevis meklē vienu
atbildi.
 Izmantojiet objektīvus kritērijus.

Pozitīvs
Negatīvs
Indivīds Organizācija
Kādas ir konflikta sekas?

SADARBĪBAS LĪMENIS
CĪŅA
IZVAIRĪŠANĀS
KOMPROMISS
PIEKĀPŠANĀS
SADARBĪBA
Attieksmes pret konfliktu
PERSONĪGOINTEREŠU
REALIZĀCIJASPAKĀPE

Pretī konflikta risinājumam
 Izklāstiet konfliktu objektīvi, bez novērtējumiem,
spriedumiem vai sūdzībām, un konstruktīvi, nevis
aizsargājoties.
 Analizējiet cēloņus, izprotiet iesaistīto personu
intereses (nemaz nerunājot par emocionālo pusi)
 Nosakiet mērķus, kurus iesaistītās puses vēlas
panākt, lai izprastu rīcības motīvus un prioritātes.

 Identificējiet visas risinājuma iespējas.
 Konsultējieties ar iesaistītajiem cilvēkiem, lai
uzklausītu viņu piedāvātos risinājumus.
 Respektējiet citu idejas.
 Izvairieties no dažādu opciju noniecināšanas arī,
ja ir pietiekams skaits efektīvu alternatīvo
risinājumu.

 Vērtējiet visas atrisinājuma iespējas
 Esat godīgs
 Aktīvi klausāties
 Esat atvērts jaunām iespējām un izmaiņām
 Novērtējiet visas iespējas un analizējiet rezultātus
 Pieņemiet lēmumu par vispiemērotāko un
dzīvotspējīgāko risinājumu
 Īstenojiet un novērtējiet lēmumu

6. Sarunu vešana (1)
 Sarunas (pārrunas) var definēt kā saistību
starp diviem vai vairākiem cilvēkiem par
konkrētu jautājumu, lai panāktu vienošanos,
kas ir izdevīga visiem.
 Pārrunas sākas tad, kad pušu pozīcijās
pastāv atšķirības. Ja šīs pozīcijas sakrīt,
pārrunas nav nepieciešamas. Sarunas
cenšas novērst šīs atšķirības, parasti
pakāpeniski tuvojoties tam, kad tiek
sasniegts tas, kas ir pieņemams visām
pusēm.

Sarunu pamatprincipi:
 Esi stingrs attiecībā pret problēmu un maigs
pret personu
 Pievērst uzmanību vajadzībām, nevis
pozīcijām
 Akcentējiet kopīgās interešu sfēras
 Esi radošs iespēju meklēšanā
 Skaidras vienošanās

10 Sarunu metodes
1. Esi pieklājīgs, tolerants un godīgs.
2. Runājiet tā, it kā jūs panāktu vienošanos.
3. Sāciet ar labvēlīgākā(MFP) un nelabvēlīgā(MUP) punkta
noteikšanu.
4. Uzsākt sarunu par punktu, kas ir virs MFP
5. Novērtējiet, par cik daudz alternatīvām jums ir jāizdiskutē.
6. Nenostājies pretējā viedokļa pusē.
7. Dod – liec otrai pusei justies kā ieguvējai.
8. Informācija ir spēks.
9. Necelies no krēsla, ja vien tā nav stratēģija; esi mierīgs.
10. Visu var apspriest.

Sarunu process
 Sagatavošanās
 Diskusija
 Zīmes
 Piedāvājumi
 Apmaiņa
 Noslēgums un vienošanās

Sarunu vedēja īpašības:
 Patīk sarunāties
 Entuziasts
 Lielisks komunicētājs
 Pārliecinošs
 Ļoti vērīgs
 Sabiedrisks
 Cieņas pilns
 Godīgs
 Profesionāls
 Pedantisks
 Paļāvīgs un nelokāms
 Veikls un izlēmīgs
 Pacietīgs
 Radošs

7. Komandas darbs (1)
 Komandas darbs ir darbs, ko veic vairākas personas,
kur katram ir sava loma, bet ir kopīgi mērķi. Tas ir viens
no psiholoģiskajiem darba apstākļiem, kas visvairāk
pozitīvi ietekmē darba ņēmējus, jo veido biedriskas
attiecības.
https://www.youtube.com/watch?v=fUXdrl9ch_
Q

"Neliels skaits cilvēku ar īpašām iemaņām, kas ir
apvienojušies kopīgam mērķim un kopīgai pieejai
darbā, dalās savstarpējā atbildībā ". (Katzenbach y K. Smith)
Kas ir darba komanda?
https://www.youtube.com/watch?v=5rOg4WfNDf
M

Atšķirība starp grupu un komandu
Strādāt komandāStrādāt grupā VS

Uzņēmuma valdei jābūt komandai nevis atsevišķi
strādājošām personām.
onfidence
ommitment
olaboration
omplementarity
oordination
omunication

Komandas darba priekšrocības
1. Zināšanu amplitūda. Komandai kopā ir vairāk
zināšanu nekā katram tās loceklim atsevišķi.
2. Viedokļu dažādība. Lēmumu pieņemšanā,
komanda nodrošina dažādu skatījumu uz
problēmu. Tas bagātina komandas darbu un
mazina neapmierinātību.

Proaktīvs
cilvēks
Negatīva
attieksme
Reaktīvs
cilvēks
Kritizēt un
rīkoties
(veidot)
Pārmaiņu
veicinātājs
Kritizē un
pamet
Negatīvais
kritizētājs
Pozitīva
attieksme

Panākumu atslēga
Pārstāt fokusēties uz sevi un veidot «mēs» sajūtu.
Jāatklāj veids, kā darbinieku starpā veicināt
sadarbību kopīga mērķa sasniegšanā.

Lai izveidotu komandu, kas strādā kā
orķestrī:
1. Veidojiet uzticību
2. Noteikt kopīgus mērķus
3. Veidot piederības sajūtu
4. Iesaistīt komandas cilvēkus lēmumu
pieņemšanā
5. Veidot saprašanos starp pusēm
6. Motivēta atbildība un savstarpējās saistības
7. Iedvesmojoša komunikācija
8. Izmantojiet daudzveidības priekšrocības
9. Sviniet komandas panākumus

Viņi strādā kā komanda, kad..
 Viņi pieņem lēmumus kopā
 Viņiem ir produktīvas tikšanās
 Veicina radošumu un inovācijas
 Viņi ir sadzirdēti

Nestrādā kā komanda, ja...
 Jūs pieņemat visus lēmumus
 Katram rūp savi mērķi; tiek novelta vaina
uz citiem
 Vāja komunikācija
 Neveselīga konkurence
 Neuzticība starp biedriem vai trūkst
respekta
 Jūs runājat «ES» formā nevis «Mēs»

Kooperatīvu komandas pazīmes
Kens Blanšārs (Ken Blanchard) efektīvu komandu raksturo
ar 7 galvenajām pazīmēm:
 Mērķi un vērtības
 Pilnvarošana
 Attiecības un saziņa:
 Elastīgums
 Optimāla produktivitāte
 Atzīšana un atzinība
 Morāle

Panākumu atslēga efektīvam darbam
komandā
 Sadarbības vide ir komandas darba būtība
 Mums visiem ir nepieciešams APMĀCĪBA, lai
uzzinātu, kā ar savu individuālo darbu var
sadarboties komandā
 DAĻA no DAĻAS - jāsaprot, kā var atbalstīt citu
darbu
 KOPĒJĀ DARBA METODOLOĢIJA
 Indivīds ir ļoti vērtīgs, bet GRUPAS GARS var visu.
«Mēs esam kopā gājuši un tāpēc esam kopā
kļūdījušies, un kopā nākamajā reizē mācīsimies»

SADARBĪBA:
Grupas procesi, lai sasniegtu konkrētus mērķus;
rīki, kas paredzēti, lai atbalstītu un atvieglotu
darbu. Attiecas uz jebkuru procesu, kurā
iesaistīti vairāki cilvēki.
ELEMENTI
Mērķi: vienādi.
Vide: kontrolēta un ierobežota
Motivācija: persona ir pārliecināta par
uzņēmumu
Process: grupas process ir formāls
Individuālais ieguldījums: zināšanas un
personīgā pieredze kalpo uzņēmuma interešu
labā

SADARBĪBA:
Tas ir spēcīgs rīks, kas ļauj dalīties ar zināšanām, kas
saistītas ar organizāciju, un atvieglo informācijas
nepārtrauktu kustību un kontroli. Tā ir didaktiskās
mijiedarbības struktūra, kuras mērķis ir veicināt attiecības
starp cilvēkiem, kas kopā strādā vienā grupā.
ELEMENTI
Pozitīva savstarpēja atkarība.
Veicina tiešu mijiedarbību.
Deleģē atbildību katram grupas loceklim.
Attīsta grupas prasmes un starppersonu attiecības.
Grupas darba atgriezeniskā saite.

KOPĪGS DARBS vs kooperatīvā SADARBĪBA
Kopīgs darbs ir cilvēku kopums, kuri ir
apvienojušies, lai strādātu līdz darba
beigām; kooperatīvās sadarbības pamatā ir
cilvēku vajadzība savstarpēji
mijiedarboties, lai sasniegtu darba
rezultātus.

Komandas darba pamatjēdzieni
 Ietekme
 Kopējs aprīkojums
 Vērtība
 Savstarpējs atbalsts
 Izpratne
 Uzticība
 Elastīgums
 Laba darba izpilde
"Atbalsts, izpratne un uzticēšanās paātrina
sadarbības procesu. Ir nepieciešams, lai katrs no
dalībniekiem iegulda no sevis vislabāko“
Un pamatjēdziens... SADARBĪBA KOPĪGAM MĒRĶIM

Laika menedžments
LAI SĀKTU…
 Definējiet uzdevumu prioritāšu MATRICU:
 • Kas ir SVARĪGI: jūsu darba būtība
 Kas ir STEIDZAMI: uzdevumi, kas jāveic ātri,
nevis iepriekš jāplāno
TAD…
 Mums ir jānosaka LAIKA ZAGĻI: nesvarīgas
lietas, kas laupa mūsu laiku.
 Jāizveido DARBA KĀRTĪBA un galvenokārt
JĀMĀK NOTEIKT PRIORITĀTES

GALVENĀ KĻŪDA...
 Nav skaidrs KAS IR UZŅĒMUMA BŪTĪBA, KAS IR
JĀDARA, LAI SASNIEGTU AUGSTĀKOS MĒRĶUS
 Tērēt laiku MAZSVARĪGĀM LIETĀM
LAI NO TĀ IZVAIRĪTOS...
 Veikt personīgo revīziju, sagatavojot sarakstu ar visiem
plānotajiem uzdevumiem un cik ilgi ir jāpievērš
uzmanība katram no tiem
UN...
 Laba sagatavošanās sanāksmēm * Izvirzīt skaidrus
mērķus* Nenovērsiet uzmanību no mērķiem* Sekojiet
noteiktajai kārtībai * Ja rodas citi jautājumi, uzrakstiet
tos un atlieciet tos vēlākai tikšanās reizei.

8. Līderība (1)
Sociālais ietekmes process, ar kuru
cilvēks mobilizējas un uzsāk sadarbību,
lai sasniegtu kolektīvu mērķi.

 Uzņēmējdarbības panākumi ir
vērsti ne tikai uz produktiem,
pakalpojumiem vai
tehnoloģijām, bet arī cilvēkiem.
 Līderība ir vadītāju
sāncensība, kas vērsta uz
cilvēkresursiem.
8. Līderība (2)

"If you want to build a ship, do not begin by cutting
the wood and distributing the work, but first you
must know how to evoke in men the longing for the
free and open sea“
A. de Saint Exupery
8. Līderība (3)

Simon Sinek: Kā lieliski līderi iedvesmo uz rīcību
https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?
https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?lang
uage=es
uage=it
uage=pl
8. Līderība (4)

 Tā ir zināšanu izpētes un izmantošanas
spēja.
 Fakts, ka to ieskauj kompetentas darba
grupas.
 Jūsu spēja efektīvi sazināties.
 Tā ir integrēta spēja.
 Tās orientācija uz mērķiem un kvalitāti.
8. Līderība (6)
Prasības jebkuram sociālās ekonomikas vadītājam:

Līderība
Motivēt
Dot
norādes
Iedvesmot
Ietekmēt
Uzņēmumiem ir
nepieciešams ne tikai
eksistēt, bet tos arī
jāvada, tas ir -
motivēt, ietekmēt, dot
norādes un
iedvesmot savus
cilvēkresursus.
8. Līderība (7)

 Pārliecība
 Atsauksmes
 Motivācija
 Bažas par
cilvēkiem
Kas liek cilvēkiem sekot līderim?
8. Līderība (8)

Būtiskas līderības prasmes
8. Līderība (9)

Atkarībā no vadītāja izmantotās autoritātes
pakāpes:
 Autoritārs izmantotājs
 Autoritārs labvēlis
 Konsultācijas
 Līdzdalība
8. Līderība (10)

Saskaņā ar līderu pilnvaru izmantošanu:
 Autokrātisks līderis
 Liberāls līderis
 Demokrātisks līderis
8. Līderība (11)

Autokrātisks līderis
 «Pavēle un komanda»
 Vienpusēja lēmumu pieņemšana
 Neliels komandas ieguldījums mērķu un uzdevumu
definēšanā
 Balvas/sodi
8. Līderība (12)

Demokrātisks līderis
 Veicina komandas dalību mērķu noteikšanā
 Tā pieņem lēmumus pamatojoties uz lielākās daļas
komandas locekļu viedokļiem, bet nepiešķir tiesības
pieņemt galīgos lēmumus un nosaka īpašas
vadlīnijas
 Decentralizē varu
 Lielāks ideju un inovāciju ieguldījums
8. Līderība (13)

Liberāls līderis
 Pasīvs līderis
 Deleģē savas pilnvaras lēmumu pieņemšanā
 Izvairās no varas un atbildības
 Mērķu noteikšanā un problēmu risināšanā ir atkarīgs no
komandas
8. Līderība (14)

Dalīta
līderība
Elastība
Adaptācija
MērķorientācijaApmācība
Pilnvarošana
8. Līderība (15)
Dalītā līderība

2. modulis - Direktoru lomas izpilde

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à 2. modulis - Direktoru lomas izpilde

Similaire à 2. modulis - Direktoru lomas izpilde (20)

Plus de ToTCOOPiTech

Plus de ToTCOOPiTech (20)

2. modulis - Direktoru lomas izpilde