Modulo 3 -Análise, Controle e Performance de processos

Gestão de Processos
Módulo 3 - Análise, controle e performance de Processos
Tsiane Poppe – Julho/2017
Disciplina: Gestão de processos
Pós em Administração de empresas

Agenda
1
2
3
4
Gestão de
Processos

Objetivo e conteúdo
Estudar técnicas e ferramentas para analisar processos a partir de uma abordagens qualitativa e
quantitativa, estabelecer métodos de diagnóstico e controle, estabelecer indicadores de eficácia e
eficiência do processo. Os participantes ao final deste módulo deverão estar aptos a utilizar as ferramentas
e técnicas para analisar e controlar processos.
• Alavancas de controle – Modelo de Simons
• Definição e estabelecimento de indicadores de desempenho: eficácia e eficiência dos processos – modelo
Quantum, modelo TQC japonês, BSC e execução Premium, ISO-9001 e PNQ
• Modelo de Maturidade de Processos CMMI, Harrington
• Ferramentas de Análise qualitativa e quantitativa de processos de negócio: Brainstormig, Diagrama de
Ishikawa, Gráficos de Controle, Gráficos de Dispersão, Histogramas e Diagrama de Pareto. Seis Sigma
Programa:

Análise, controle e Performance
“Gerenciar é controlar e agir corretamente. Sem controle não há
gerenciamento. Sem medição não há controle”. – Joseph M.
Juran
“O controle gerencial é imprescindível
em qualquer organização que pratique
a descentralização” – Robert N. A.
Anthony

Sistema de Controle Gerencial
• É uma integração lógica das técnicas de reunir e usar informações
a fim de tomar decisões de planejamento e controle, motivar o
comportamento de empregados, avaliar o desempenho e tomar
decisões
• Inclui todos os dispositivos e sistemas que os gerentes usam para
assegurar que os comportamentos e decisões de seus funcionários
estão consistentes com os objetivos e estratégias da organização
• Tem como principal intuito, direcionar as atividades da empresa e
dos membros da organização ao alcance das metas e objetivos
organizacionais.

Principais objetivos:
a) Comunicar claramente os objetivos da organização;
b) Assegurar que os gestores e os empregados entendam as
ações exigidas deles para alcançar os objetivos
organizacionais;
c) Comunicar os resultados das ações a toda a organização e
d) Assegurar que os gestores possam adaptar as mudanças no
ambiente
Sistema de Controle Gerencial

Todo sistema de controle possui pelo menos quatro elementos:
1. Um mecanismo detector ou sensor — que mede o que
realmente ocorre no processo que está sendo controlado.
2. Um mecanismo assessor — que determina a importância das
ocorrências, fazendo uma comparação em relação a algum
padrão ou expectativa do que deveria estar ocorrendo
3. Um mecanismo realizador — (freqüentemente chamado
feedback) que altera o padrão de comportamento se o assessor
indicar que ele precisa ser alterado.
4. Uma rede de comunicações — sistema que transmite as
informações entre o detector e o assessor e entre o assessor e o
realizador
Elementos de um Sistema de Controle
Fonte: Robert N. A. Anthony - Capítulo 1 : A Natureza dos
Sistemas de Controle Gerencial

• Ações gerenciais não são sistemáticas
• Os gestores podem se deparar com situações, as quais
regras podem não estar bem definidas
• Sabedoria para usar melhor suas capacidades de
julgamento para decidir quais ações executar
• O controle gerencial encaixa-se entre a formulação de
estratégia e o controle de tarefas
• O controle de tarefas é o mais sistemático do que o
controle da Estratégia
O controle gerencial é o processo pelo qual os gestores influenciam os outros membros
de uma organização para implementar as estratégias da organização
Fonte: Robert N. A. Anthony - Capítulo 1 : A Natureza dos Sistemas de
Controle Gerencial
Controle Gerencial – Visão global

Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 35
Estratégia
O Controlador
Controle
gerencial
Sistemas
empresariais
Estratégia
do Grupo
Estratégia
do Negócio
Estratégia
funcional
Estratégia do Grupo
Unidade de Negócio
Estratégia A
Unidade de Negócio
Estratégia B
Unidade de Negócio
Estratégia C
Estratégia
de compras
Estratégia
de mercado
Estratégia
de P&D
Estratégia
de produção
Processos
Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 158
Níveis da Estratégia

Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitivenes
Fonte: Robert N. A. Anthony - Capítulo 1 : A Natureza dos Sistemas de
Controle Gerencial

O Modelo de Simons
Fonte: UFBA/Tsiane Poppe- Alavancas de Controle: equilibrando rigidez e flexibilidade
em organizações múltiplas
Alavancas de Controle
Sistemas de Controle Gerencial são as
rotinas e procedimentos formais baseados
na informação que os administradores
utilizam para manter ou alterar padrões nas
atividades organizacionais
Rotinas e Procedimentos
formais
Sistemas
Base informações
• O controle gerencial deve considerar
quatro alavancas de Controle
• Elas devem estar alinhadas e
trabalhando simultaneamente

Alavancas de Controle
O Modelo de Simons

Sistemas de Controles
• O Fluxo de Valor deve ser gerenciado em cada
processo de negócio, para garantir que a empresa
opere de forma eficaz
• É preciso sobreviver aos impactos do ambiente
externo , sustentando os resultados, através do
esforço interno da empresa
Geração de Valor
Nossos processos são eficazes?
Controle diagnóstico
Incertezas estratégicas
Esforço interno

• Tem por finalidade monitorar os resultados ou saídas da empresa
• Os processos devem ser acompanhados através Variáveis Críticas de Desempenho (VCD).
• Lideranças as usam para avaliar seu próprio desempenho, da sua unidade, ou de seus subordinados
Por que acompanhar?
Previsibilidade
Controle
Efetividade
Apoiar a tomada de decisão
Alcançar

Os sistemas de diagnóstico fornecem sinais sobre a saúde
organizacional; representam importantes dimensões do desempenho
É preciso mensurar, monitorar e controlar as variáveis de
diagnóstico, mas sua apresentação à alta gerencia deve ser efetuada
exclusivamente sob o critério de exceção, quando determinado valor
ultrapassa os limites de controle e exige ações corretivas
Kaplan e Norton (2001, p.362)

O Acompanhamento de variáveis críticas deve considerar:
1) O Uso de um conjuntos de indicadores financeiros ou não
financeiros de desempenho para acompanhar os processos
2) Comparar os resultados com a situação anterior;
3) Comparar os resultados com a situação desejada (meta);
4) Entender a lacuna existente
5) Identificar oportunidades de melhoria
Variáveis críticas

• Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes;
• Viabilizar o desdobramento das metas do negócio;
• Dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às
tomadas de decisão e ao planejamento;
• Contribuir para a melhoria dos processos e produtos da
organização;
• Comprometer as pessoas;
• Incrementar a confiança para tomar decisões assertivas.
As variáveis Críticas do desempenho tem como objetivo:
Variáveis críticas

• Este modelo usa três categorias (custo, qualidade e tempo) para
medição do desempenho
• Não abrange todas as possíveis medidas possíveis de desempenho
• Permite entender e desenvolver medidas que equilibrem valor e
serviço
• A implementação é feita em seis etapas
Modelo Quantum (Heronec)
“Quando uma organização apresenta um grande valor para seus
clientes, significa que esta possui a base competitiva em custo e
qualidade” -Heronec

Modelo Quantum (Heronec)
Foca três níveis de mobilização gerencial:
• Organização
• Processo
• Humano
Categorias do desempenho

Modelo TQC – JURAN/2009
• A satisfação de um cliente com
um bem ou serviço tem a sua
origem nas características e esta
é a razão de o adquirirem
• A insatisfação com produto
(bens e serviços) tem a sua
origem nas não conformidades
percebidas após a sua
experimentação

• A performance deve ser medida em relação à satisfação de todas as pessoas impactadas no
processo
• Deve considerar 5 dimensões

Indicadores
de
Desempenho
TEMPO
CUSTO
QUALIDADE
MORAL
SEGURANÇA
Lead Time (h)
Eficácia (%)
Custo do Departamento ($)
Custo do Dep. X Orçado (%)
Custo da Qualidade (%)
Certo da primeira vez (%)
Índice de Eficiência (%)
Nível de Não-conformidade (%)
Absenteísmo (%)
Rotatividade (%)
Índice de Clima Organizacional
Nº de Acidentes
Coeficiente de Gravidade
Coeficiente de Freqüência
Exemplo de Estrutura dos Indicadores pelas 5 DimensõesModelo TQC – JURAN/2009

Indicadores
de
Desempenho
MORAL
SEGURANÇA
QUALIDADE
TEMPO
CUSTO
Absenteísmo (%)
Rotatividade (%)
Ind. Clima Organizacional
Nº de Acidentes
Coef. de Gravidade
Coef. de Frequência
Ìndice de Refugo (%)
Índice de Recuperação (%)
Índi. de Não-Conformidade
Auditoria Interna (%)
Lead-Time (h)
Eficácia (%)
Custo da Qualidade ($)
Custo do Departamento
X Orçado ($)
Por Tipo de Defeito (%)
Materiais (h)
Equipamentos (h)
Normal ($)
Horas Extras ($)
Externas
Internas
Leves
Graves
Meio Graves
Doença (%)
Faltas Injustificadas (%)
Com Afastamento
Sem Afastamento
Bobinagem
Montagem
Bobinagem
Montagem
Montagem (%)
Bobinagem (%)
Tempo de Processo (h)
Tempo de Manutenção (h)
Tempo de Preparação (h)
Custo da
Mão-de-Obra Direta ($)
Custo da
Mão-de-Obra Indireta ($)
Prevenção
Falhas
Avaliação
ÁrvoredeIndicadores
Níveis
Sistemas de Controles Desdobradas em vários níveis

ISO-9001:2015

Indicadores
de
Desempenho
MORAL
SEGURANÇA
QUALIDADE
TEMPO
CUSTO
Absenteísmo (%)
Rotatividade (%)
Ind. Clima Organizacional
Nº de Acidentes
Coef. de Gravidade
Coef. de Frequência
Ìndice de Refugo (%)
Índice de Recuperação (%)
Índi. de Não-Conformidade
Auditoria Interna (%)
Lead-Time (h)
Eficácia (%)
Custo da Qualidade ($)
Custo do Departamento
X Orçado ($)
Materiais (h)
Equipamentos (h)
Normal ($)
Horas Extras ($)
Externas
Internas
Leves
Graves
Meio Graves
Doença (%)
Faltas Injustificadas (%)
Com Afastamento
Sem Afastamento
Bobinagem
Montagem
Bobinagem
Montagem
Montagem (%)
Bobinagem (%)
Tempo de Processo (h)
Tempo de Manutenção (h)
Tempo de Preparação (h)
Custo da
Mão-de-Obra Direta ($)
Custo da
Mão-de-Obra Indireta ($)
Prevenção
Falhas
Avaliação
ÁrvoredeIndicadores
Níveis

Balanced Scorecard (BSC)
• Modelo de avaliação e performance empresarial
• Desenvolvido pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David
Norton, em 1992,
• Reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, e entre medidas
financeiras e não-financeiras
• É uma ferramenta que permite traduzir a visão, missão e estratégia da empresa num
conjunto coerente de medidas de desempenho que devem ser desdobradas por toda a
organização
Visão de Longo Prazo
4 Perspectivas BSC
Avaliação/
Ação na Causas
Visão de Curto Prazo
Foco Financeiro
Ação nos Efeitos

BSC - Premissas
Definir os objetivos, metas e indicadores
Estabelecer uma relação de causa e
efeito entre objetivos e metas
Equilibrar objetivos e metas de curto e
longo prazos, entre medidas financeiras e
não-financeiras
Mapa Estratégico como instrumento de
gestão e monitoramento
Eficácia Operacional
Estratégias
Alinhamento
Organizacional
Criação de Valor

BS
"Para
alcançarmos
nossa visão,
como deveríamos
ser vistos pelos
nossos clientes?"
Cliente
ObjetivosIndicadoresMetas
Iniciativas "Para sermos bem
sucedidos
financeiramente, como
deveríamos ser vistos
pelos nossos
acionistas?"
Finanças
ObjetivosIndicadores
Metas
Iniciativas
"Para satisfazermos
nossos acionistas e
clientes, em que
processos de negócio
devemos alcançar a
excelência?"
Processos Internos
ObjetivosIndicadoresMetas
Iniciativas
"Para
alcançarmos nossa
visão, como
sustentaremos nossa
capacidade de mudar
e melhorar?"
Aprendizado e Crescimento
ObjetivosIndicadores
Metas
Iniciativas
Missão,
Visão e
Estratégia
Agrupados em Processos
Organizacionais (duração dos
ciclos, qualidade e
produtividade) e em
Competências Operacionais
(tecnologias críticas)
Execução Premium
Fonte: HSM Management 74 maio-junho 2009
Fonte: Kaplan e Norton – Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC)

BSC
Fonte: Revista Espacios Vol. 36
Exemplo
Exemplo

BSC
Sistemas de Controles Exemplo

Medições pelos critérios de Excelência do PNQ

Análise, controle e Perfomance
Modelo de Maturidade de Processos
• Um modelo de maturidade apoia a Organização na estratégia de
gerenciamento e definição de processos como um roteiro
mostrando o estado atual de processos e um plano para melhorá-
los.
• Compreende em que nível a organização está hoje e onde pretende
ir em relação à maturidade de processos.
• O nível de Maturidadede processos avalia o grau em que os
processos estão explicitamente definidos, administrados, medidos,
controlados e otimizados.
• O nível de maturidade é obtido pela comparação do estado atual
dos processos versus práticas definidas nos modelos de maturidade.
Estágios de maturidade BPM CBOK

Modelo de Maturidade de Processos CMMI
Fonte: iCMM-FAA
• CMMI (Modelo Integrado de Maturidade em
Capacitação) é um modelo de avaliação de qualidade
organizacional de processos para o desenvolvimento
de produtos e serviços.
• Foi criado pela SEI (Instituto de engenharia de
software) da Universidade Carnegie Mellon.
• Pode ser empregado nas mais diversas áreas de
atuação, e é útil na avaliação de quase qualquer tipo
de processos.
• Quanto maior o nível de maturidade mais eficiente e
bem estruturado é o processo.

Fonte: iCMM-FAA
Processo
Incompleto
Processo
Executado
Processo
Gerenciado
Processo
Padronizado
Processo
Previsível
Processo
Otimizado
0
Não existe ou
geralmente falha
1
Geralmenteatinge
os objetivos - Sem
planejamento e
acompanhamento
2
Planejado e
acompanhado
Resultado satisfaz
requisitos
definidos da
Qualidade, Prazo
e Custos
3
Executado e
gerenciado usando
adaptação de um
processo padrão
definido - Processo
padrão e eficaz
4
Executado dentro
dos limites de
controle definidos
Medições
detalhadas são
feitas e analisadas
5
Mudança
disciplinadado
processo
Melhoria contínua
 Possuem seis níveis de capacidade
 Os processos progridem à medida em que são
definidos, implementados, medidos, e melhorados
passando de processos imaturos a processos
disciplinados e maduros, com qualidade e
efetividade melhoradas

Fonte: iCMM-FAA
 Cada nível de capacidade estabelece um estado esperado
observável a ser atingido pelos processos se as práticas
relacionadas a este nível forem implantadas
 Os níveis de capacidade agrupam práticas genéricas (GPs) que
são usadas para institucionalizar a capacidade do processo
naquele nível. Estas práticas genéricas se complementam à
medida que a capacidade do processo aumenta.
 Níveis de capacidade podem ser usados como metas, guias,
benchmarks, ou outras formas de auxiliar uma organização na
estruturação de seus esforços de melhoria
 Diferentes processos podem estar posicionados em diferentes
níveis de capacidade, levando em conta a prioridade da
organização em melhorar seus processos para atender os
objetivos de negócio

Modelo de Maturidade de Processos
Fonte: Apresentação Comitê de Processos FNQ

Harrington
Fonte: Apresentação Comitê de Processos FNQ

Harrington
Fonte: Harrington - Aperfeiçoando processos empresariais - 1993

Ferramentas de Análises
Qualitativas e Quantitativas
 Brainstormig
 Diagrama de Ishikawa
 Gráficos de Controle
 Gráficos de Dispersão
 Histogramas
 Diagrama de Pareto
 Seis Sigma

É uma técnica utilizada para estimular a criatividade das pessoas,
visando gerar uma série de idéias para solução de um problema.
O brainstorming dá oportunidades iguais a todos os
componentes do grupo para opinar sobre um determinado
assunto.
O clima de envolvimento assegura melhor qualidade nas decisões
tomadas pelo grupo, maior comprometimento bem como um
sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.
Brainstorming

A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à
tona todas as idéias possíveis sem criticar
durante a sua exposição.
O objetivo é obter o maior número possível de
sugestões, para fazer posteriormente o
julgamento das idéias.
Brainstorming

É um Gráfico misto (barras e linha) que representa de forma visual a distribuição de eventos
que estão sendo estudados, chamando-nos a atenção para a ordem dos problemas a serem
resolvidos (do maior para o menor).
Serve para dispor os dados de um problema e assim, visualizar qual é a sua parte mais
importante, sobre a qual se deve atuar para obter o resultado de maior impacto.
Pareto
Ao analisar um problema, deve-se fazer por partes,
começando pelas mais importantes.

Qualitativas e Quantitativas Pareto
Tempo de Parada da Máquina
100,0
91,7
80,6
68,1
43,1
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Manutenção
Corretiva
Troca de
Ferramentas
Carga e
Descarga
Manutenção
Preventiva
Outros
NºOcorrências
0
20
40
60
80
100
FrequênciaAcumulada
Defeitos em Lentes
100,0
97,6
93,7
85,0
75,6
43,3
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Revestimento
Inadequado
Trinca Arranhão Muito Grossa
/ Muito Fina
Não
Acabada
Outros
NºOcorrências
0
20
40
60
80
100
FrequênciaAcumulada
PARETO DAS CAUSAS DE ATRASOS DE CIRURGIAS
70
30
16 10 4 10
50,0
71,4
82,9
90,0
92,9
100,0
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Falta de roupa Sala ocupada Falta material
esteril.
Atraso
Cirurgião
Atraso
anestesista
Outras
Quantidade
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
%Acumulada
QUANTIDADE
% ACUMUL.

CAUSAS DE DEFEITOS
NA CARROCERIA
45
20
10
5
100,0
93,8
81,3
56,3
0
10
20
30
40
50
60
70
80
PIN
TURA
PAR
ABR
ISA
ESTO
FAM
ENTO
O
U
TR
O
S
QUANTIDADE
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
%ACUMULADA
CAUSAS DE DEFEITOS
NA PINTURA
11
4
2
28
86,7
95,6
100,0
62,2
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
ARRANHÃO BOLHA MANCHA OUTROS
CAUSAS
QUANTIDADE
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
%ACUMULDADA
Pareto Desdobrado

Serve para verificar se o processo está dentro dos limites de controle determinados.
Monitora a variabilidade e a avaliação da estabilidade de um processo.
É simplesmente um gráfico de acompanhamento com uma linha superior (Limite Superior
de Controle-LSC) e linha inferior (Limite inferior de Controle-LIC)
Gráfico de Controle Produção
42,5
44,5
41,2
44,6
38,2
41,6
39,2
37,6
42,8
38,5
41,5
38,5
38,2
38,5
40,5
34
36
38
40
42
44
46
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Nº da Amostra
Diâmetro
diâmetro LSE LIE
CARTA DE CONTROLE DO DIÂMETRO
40,00
44,00
48,00
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
LCS
LCI
Carta de Controle

Qualitativas e Quantitativas Histograma
É um gráfico de colunas que representa a forma como se distribui um conjunto de
dados, mostrando a freqüência, a tendência central dos valores e a sua
variabilidade (dispersão).
Pode ser usado para variáveis contínuas ou discretas
Espessura de um azulejo  Contínua
Nº de peças com defeito  Discreta

Qualitativas e Quantitativas Histograma
Variáveis contínuas Variáveis discretas
•Velocidade
•Peso
•Tempo
•Altura
•Temperatura
•Dinheiro
medido
•Contagem de defeitos
•Aprovado/reprovado
•Clientes
•Nomes
•Turnos
•Produtos
•Classificação
contadoEx: Peso do produto, Custo de
aquisição, toneladas devolvidas,
valor em estoque, Tempo de
parada
Ex: Quantidade de reclamações, N.
de produtos defeituosos, Nome
dos alunos

Revela o grau de variação que existe em todo processo
Mostra a distribuição de freqüências dessas variáveis: Temperatura, pressão, vazão,
Propriedades mecânicas, Dimensões: alturas, espessuras, tempo: de espera, de
entrega
Quanto mais espalhado, mais variável é o processo
 Deve ficar dentro dos limites de especificação
Se não estiver  precisa de ajuste
 LSE - Limite Superior de Especificação
 LIE - Limite Inferior de Especificação
 Deve estar centrado na média do processo
 Não devem existir “picos gêmeos” Se acontecer  procure o problema
Histograma

O diagrama de Causa Efeito também, chamado de “Espinha de Peixe” é uma ferramenta utilizada para
apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas do
processo que, por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado)
É uma forma de agrupar, utilizando-se os 6M’s: Mão-de-obra, Material, Meio Ambiente, Medição,
Máquina e Método. Outras formas podem ser apresentadas pelo grupo.
MEDIÇÃO MATERIAL MÃO DE OBRA
MÉTODOMEIO MÁQUINA
DECLARAÇÃO
DO PROBLEMA
MEDIÇÃO MATERIAL MÃO DE OBRA
MÉTODOMEIO MÁQUINA
DECLARAÇÃO
DO PROBLEMA
Ishikawa

Tempo elevado nas
operações dos
navios de
exportação
MaterialEquipamentosMétodo
Mão de ObraComunicaçãoMediçãoMeio Ambiente
Linhas e
conexões
do navio
Diâmetro de
linha do navio
< terminal
Qtd. pequena
de Manifold
(menor que 2)
Furacoes
incompatíveis c/
flange mangote
Falta de reduções
no navio
Necessidade de
esgotar tanques
do terminal
Limite na quantidade de
linhas do terminal (12 linhas
exceto as dedicadas)
Reprovação
Tanque Navio
Problemas
válvula de carga
Falta/falha de sistema
de refrigeração para
liquefação
Navios chegarem c/
intervalo < 5 dias
Problema operacional
(estoque baixo na Unidade)
Capacidade de
Armazenagem
(Terminal)
Na mão das inspetoras
Purga
Qtde.
Tanques
Falta
Padrão
Definição da ordem de atracação dos
navios (forma de avaliar)
Q Unidade-Terminal (700t/dia)
<<< Q de carregamento (300t/h)
Lote > que capacidade do tanque dedicado
Pequena Q 170t (250m³)/h
Avaliação navios contratados de acordo c/ histórico
Atraso na chegada do laudo no terminal
Carregamento em pulmão (analise após carregamento)
Atraso Receita Federal
Atraso Inspetora
Inspetora não verifica
procedimento de purga
Capacitação da
tripulação
Logística
Unidade/Logística
Terminal/operação
Informação
de tempo
(atraso)
Solicitação de
2ª linha pela
Unidade
Definição previa
da necessidade
de esgotamento
(utilização pela
Unidade do
tanque para outro
produto)
Falhas no
radar dos
navios
Arqueação final
Atraso nos
resultados
das analises
Redução vazão
(limitação Flare)
Limitacao p/ Flare
(O2) - Purga para
retirada de O2
Ishikawa

1. Utilizado para a visualização do tipo de relacionamento entre duas variáveis.
 Crescimento do PIB x Aumento do Consumo de Plásticos
 Nível de educação x Riqueza da população
 Grau de satisfação dos empregados x Absenteísmo
 Produtividade x Investimento em treinamento
 Acidentes x Escolaridade
2.Tipos de diagramas:
Dispersão

DIAGRAMADE DISPERSÃO DO DESEMPENHO
X DIAS DE TREINAMENTO
9494939086
80
70
51
40
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0
DIAS DE TREINAMENTO
DESEMPENHO
DESEMPENHO

Matriz GUT ou ou Matriz RAB
São ferramentas que servem para
selecionar e priorizar problemas.
-


MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO E CONSENSO - RAB
RRR AAA BBB
RAPIDEZ AUTONOMIA BENEFÍCIO
EM QUANTO TEMPO PODEMOS
SOLUCIONAR O PROBLEMA?
ATÉ ONDE PODEMOS IR PARA
RESOLVER O PROBLEMA?
QUE BENEFÍCIO A SOLUÇÃO
TRARÁ?
TEMPO PONTOS
1 MES
2 MESES
3 MESES
5
3
1
FUNÇÃO PONTOS
OPERAÇÃO
PROCESSO
GERÊNCIA
5
3
1
5
3
1
ATINGE ALÉM
DA UNIDADE
ATINGE A
PLANTA
ATINGE O
GRUPO
NÍVEL PONTOS
O que é
prioridade?

Levar a empresa a ser classe mundial.
Chegar o mais próximo do zero defeito
(3,4 defeitos para cada milhão de
operações realizadas).
Filosofia - melhoria contínua dos
processos e da redução da
variabilidade
Objetivos do Seis Sigma
Seis Sigma

Levar a empresa a ser classe mundial.
Chegar o mais próximo do zero defeito
(3,4 defeitos para cada milhão de
operações realizadas).
Filosofia - melhoria contínua dos
processos e da redução da
variabilidade
Objetivos:
Seis Sigma

Seis Sigma
Sigma é uma letra grega que é usada para definir o desvio padrão de um processo.
Em outras palavras, o  mede o grau de variação de um processo.
O Seis Sigma foca a melhoria da qualidade dos produtos e serviços ofertados ao
cliente, bem como na eliminação dos defeitos de processos dentro de uma
Organização.

Seis Sigma
Um processo que gera 99% de
produtos bons:
• 20.000 itens perdidos por hora
pelo correio;
• 15 minutos por dia de água
não-potável;
• 5.000 cirurgias incorretas por
semana;
• 2 aterrissagens incorretas por
dia num grande aeroporto;
• 200.000 receitas médicas
incorretas por ano;
• 7 horas de falta de energia
elétrica por mês.
Um processo seis sigma:
•7 itens perdidos por hora pelo
correio;
•1 minuto de água não potável a
cada 7 meses;
•2 cirurgias incorretas por
semana;
•1 aterrissagem incorreta a cada
5 anos num grande aeroporto;
•68 receitas médicas incorretas
por ano;
•1 hora de falta de energia
elétrica a cada 34 anos.
Fonte: Harry, M.; Schroeder, R. Six Sigma, New York, Currency, 2000

Seis Sigma
Relação entre níveis Sigma, quantidade de defeitos e
custos da qualidade
alcançar não mais que 3,4 defeitos, erros ou
enganos por milhão de oportunidades

Seis Sigma

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