Efrat (2)

V
VPHR
••
Formation

Efrat (2)

••
V
VPHR
Formation

Efrat (2)

1  sur  4
‫רישות‬ ‫מעגלי למידה‬ ‫כמכפילי עוצמה בארגון‬ ‫על עולם ה- ‪ Learning Circle‬כאמצעי לחלוק ידע ולמנף הצלחות בארגון‬ ‫בכלל ובארגון גלובלי בפרט, ועל תהליכי הלמידה באמצעות הרישות‬ ‫הפנים-ארגוני של מיקרוסופט העולמית‬ ‫מובילי תחום בעולם העסקי של ימינו, אנחנו מתמודדים מדי יום עם דילמות ואתגרים‬ ‫עסקיים, המאטים את קצב התקדמותנו; ובמקומות מסוימים אף מקשים על יכולתנו‬ ‫לפרוץ דרך ולהשיג יתרונות תחרותיים. בארגון גלובלי כמו מיקרוסופט ישנם מקרים‬ ‫רבים בהם הדילמות העסקיות דומות בארצות שונות. האתגר הוא כיצד ניתן למנוע‬ ‫מצבים של "המצאת הגלגל" בכל פעם מחדש ולייצר מעגלי למידה חוצי גבולות,‬ ‫שיאפשרו לחלוק על בסיס קבוע ועקבי באתגרים, בפיתרונות ובסיפורי ההצלחה.‬ ‫כ‬ ‫חשיבותו וערכיו המוספים של השימוש ברשתות חברתיות ובידע הרב הקיים בהם ידוע ומוכר. ישנן‬ ‫דרכים רבות וידועות לשימוש ברשתות אלה בארגון, אך למעגלי למידה יש ערך מוסף משמעותי‬ ‫יותר לארגון עצמו אשר בא לידי ביטוי בדרכים רבות.‬ ‫אפרת ליאני‬ ‫אחת הדוגמאות לשימוש בידע הרב העולה במעגל הלמידה הארגוני היא הבחינה והטיפול בסקר‬ ‫שביעות רצון ארגוני, לו מעניקה חברת מיקרוסופט משמעות רבה. כחלק מהתרבות הארגונית של‬ ‫החברה, היא מקפידה לבחון כל העת את שביעות רצון עובדיה. וכך, אחת לשנה נערך סקר ארגוני‬ ‫לבחינת שביעות הרצון, מהמנהלים הישירים, מההשקעה בפיתוח אישי ובתחומים נוספים. בכדי‬ ‫לחלוק בפרקטיקות הטיפול באתגרים ובנקודות לשיפור ולשימור, אנחנו חוברים במעגל למידה‬ ‫וחולקים ידע.‬ ‫סטטוס יולי 9002‬ ‫61‬
‫תצלום של דברה אוקלנד.‬ ‫פרפראזה על דברי הנרי‬ ‫דייוויד תורו על ידע‬ ‫ואטמוספרה לא ידועה‬ ‫חברי הקבוצה וארגוניהם.‬ ‫כולם מכירים את השפה והצורך וכולם למען מטרה אחת — ללמוד ולייצר‬ ‫חשוב לזכור שמיקרוסופט כחברה גלובלית פועלת כיום ב-041 מדינות,‬ ‫‪ networking‬פורה ומקצועי. מתוך שיח כזה עולים רעיונות רבים לאופן‬ ‫עם 000,09 מועסקים ו-21 אזורים רב-מדינתיים. פריסה נרחבת עולמית‬ ‫ההתמודדות עם נקודות לשיפור שביעות הרצון, ובאופן זה רעיונות שעלו‬ ‫זו מעמידה בפנינו אתגרים לא פשוטים: ראשית, בארגון רב-לאומי קיים‬ ‫ויושמו בישראל הפכו לפרקטיקה יישומית במדינות אחרות.‬ ‫קושי ליצור קשרים ולמנף את הלמידה בין האזורים השונים; קושי זה‬ ‫כך, למשל, תפיסת החברה סביב מושג ה-‪( diversity‬רב-גוניות) הינה‬ ‫נובע ממרחק גיאוגרפי, מהבדלי תרבות ומהבדלי שוק. בנוסף, חסרה‬ ‫מוקפדת, מובנית ומושתתת על ערכי חברה הכוללים עידוד השונות‬ ‫סביבת עבודה לא פורמאלית, בה אנשים מסוגלים לחלוק בהישגיהם,‬ ‫וטיפוח האחר ודעותיו. בכדי לקדם יוזמות ותוכניות בתחום זה, אנו‬ ‫למנף את ניסיונם ולקחת סיכונים; ולבסוף, הקצב הארגוני לא תמיד‬ ‫חולקים רעיונות במסגרת מעגלי למידה בינלאומיים; מה שגרם לכך‬ ‫מאפשר התלבטות, יש העדפה תרבותית לנחישות )‪(Conviction‬‬ ‫שיוזמה ישראלית הפכה ‪ best practice‬עולמי בעקבות שיח במעגל‬ ‫ומשימתיות.‬ ‫למידה.‬ ‫מה הם, אם כך, מדדי ההצלחה שיגרמו לנו להשקיע בטיפוח מעגלי‬ ‫למידה? אין ספק שה-‪ Networking‬מחוץ למתחם הגיאוגרפי עשוי‬ ‫אז מהו בעצם מעגל למידה?‬ ‫בהחלט לשמש למינוף אישי ולאימוץ רעיונות עסקיים חדשים; צוות‬ ‫מעגל למידה הינו קבוצת לימוד שמטרתה לבנות קהילה של אנשים‬ ‫מועצם פותר בעיות באופן אוטונומי; יש סבירות גבוהה ש-‪Best‬‬ ‫המתמודדים עם אתגרים והזדמנויות דומות. חברי המעגל ממנפים זה‬ ‫‪ Practice‬ישוכפלו מאזור לאזור ויסייעו לצמצם את האפשרות לכפילות‬ ‫➔‬ ‫את זה בניסיונם, ביוזמותיהם ובפרקטיקות העבודה לטובת הצמיחה של‬ ‫סטטוס יולי 9002‬ ‫71‬
‫רישות‬ ‫➔‬ ‫מעגלי למידה בראייה גלובלית‬ ‫אריק רייט, ‪DIRECTOR, POC MS‬‬ ‫‪ — INTERNATIONAL‬האיש שמנהל את‬ ‫תחום הייעוץ הארגוני במיקרוסופט העולמית,‬ ‫מספר כי הטריגר לפיתוח מעגלי הלמידה החל‬ ‫לפני מספר שנים מתוך התבוננות במגמת‬ ‫הגדילה, הצמיחה וההתרחבות המשמעותיים‬ ‫שחוותה החברה.‬ ‫היה ברור שהידע שהוביל והניע את‬ ‫ההתרחבות העצומה הזו מרוכז כולו בראשי‬ ‫האנשים בחברה ואינו מועבר הלאה או מתועד‬ ‫בצורה כלשהי. זו הייתה תובנה שהובילה לסדרת צעדים, שכללו הכנסת מדדי‬ ‫ביצועים, מערכות ניהול ידע, וכלים טכנולוגיים נוספים במטרה לשמר ולמנף‬ ‫את הידע הארגוני.‬ ‫אך למרות כל ההשקעה באמצעים הללו, התחושה הייתה שיש כאן עיסוק‬ ‫אינטנסיבי ב-מה ולא ב-איך! השאלה שנותרה פתוחה הייתה: איך גורמים‬ ‫לידע, להצלחות ולאתגרים לזרום בין האנשים בצורה אפקטיבית? באופן‬ ‫מיותרת (המצאת הגלגל כבר אמרנו...), ולבסוף, כוחה של קבוצה רב‬ ‫שיאפשר למנף את העוצמה הגלובלית, הטמונה בעובדה הפשוטה שבקצה‬ ‫מכוחו של אדם בודד.‬ ‫אחד של הגלובוס פותרים אתגר מהותי שעשוי לחסוך מאות שעות עבודה‬ ‫למישהו הנמצא בקצה השני שלו.‬ ‫טיפוח מעגלי למידה אפקטיביים‬ ‫מתוך ההבנה הזו הובהר הצורך במעגלי למידה. המטרה שהוגדרה בבסיסם‬ ‫הניסיון לטפח מעגלי למידה אפקטיביים לאורך השנים הוכיח לנו‬ ‫הייתה בניית קשרים רוחביים על-מנת לחזק את הקשר עם המנכ"לים‬ ‫שמדובר כאן בתהליך המאפשר צמיחה והתפתחות. הרעיון המרכזי‬ ‫בשטח. אותם מנכ"לים שהחזיקו בראשם ידע שלא יסולא בפז, השזור בבעיות‬ ‫בבסיס הפעילות גורס השקעה במקסום היכולת האישית והביצועים‬ ‫ובאתגרים שאת חלקם ניתן לפתור תוך לימוד מניסיונם של אחרים. היה‬ ‫— כך שכל אחד מהמשתתפים יוכל לראות בבירור "מה יוצא לו מזה";‬ ‫ברור שצריך לבנות מנהיגות בקרב אותם מנכ"לים, לשפר את הביזנס, כיצד‬ ‫יאמץ רעיונות חדשים שיאפשרו שיפור העבודה הקולקטיבית וייעול‬ ‫חולקים ‪ Best Practices‬וממנפים הצלחה במקום אחד ליתרון תחרותי‬ ‫תהליכי העבודה במעגל; יעודד התנסות תוך קידום רעיונות חדשים‬ ‫במקום אחר.‬ ‫ותוכניות הרצה; יתמוך בבנייה תוך הגדרת הנושאים, תחומי העניין‬ ‫רייט מסביר כי חשוב היה שמעגלי הלמידה יסובו סביב מכנה משותף. ישראל‬ ‫ותהליכי העבודה; יתרום לגיבוש ולבניית האמון, ההכרה והגדרת‬ ‫משויכת לאזור המזרח התיכון ואפריקה. עם הזמן התברר כי החלוקה‬ ‫התרומה של חבר הצוות.‬ ‫לאזורים מחברת בין מדינות שהמכנה המשותף שלהם לגבי אתגרי שוק,‬ ‫העקרונות המנחים שהגדרנו לתהליך אמורים לתמוך בהמשך קיומו של‬ ‫מידת האימוץ של טכנולוגיות, תחרות וכדומה שונה מאוד. אי לכך היה ברור‬ ‫המעגל וברצון של המשתתפים לתרום לכך. לפיכך, כל מעגל מונחה‬ ‫שיש לייצר אשכולות של מדינות בעלות מאפיינים משותפים. לצורך כך‬ ‫בהובלה עצמית. לכל מעגל מוגדר קשר התחלתי ובכל מעגל קיים תמיד‬ ‫בסיס רלוונטיות בין חברי הצוות. כחלק מתהליך הבנייה אנחנו מצפים‬ ‫הוגדרו קטגוריות, כמו: מאפיינים של הביזנס ברמה המקומית, מאפיינים‬ ‫מהחברים במעגל למחויבות שוטפת, דהיינו — חברי המעגל מוכנים‬ ‫תרבותיים, רמת הנכונות לאמץ טכנולוגיות חדשות, נוכחות מתחרים ועוד.‬ ‫לתרום להצלחתו ולוקחים אחריות על הלמידה וההתנסות.‬ ‫רייט מציין כי העוצמה המושגת ממעגלי הלמידה היא מדהימה בכל קנה מידה‬ ‫ארגוני, אך מדגיש כי הצלחתם של אלה במיקרוסופט דרשה השקעה רבה, הן‬ ‫האם זה יכול לעבוד גם בישראל?‬ ‫בהענקת הבמה לצורך התקיימותם של מעגלי הלמידה, הן בליווי השוטף‬ ‫השאלה המתבקשת היא, כמובן, האם התהליכים הללו מתאימים לתרבות‬ ‫שלהם והן בנכונות לבצע מעקב, הבוחן באופן תדיר את רמת האפקטיביות‬ ‫הישראלית והאם ניתן לקיימם בארגונים מקומיים? בין הקשיים בהם‬ ‫של כל מעגל ויכולתו להניע מכפילי עוצמה גלובליים.‬ ‫סטטוס יולי 9002‬ ‫81‬
‫דברים טובים קורים גם לאחרים‬ ‫דני ימין, מנכ"ל מיקרוסופט ישראל: "מעגלי הלמידה הם מכפילי עוצמה‬ ‫אמיתיים, הממנפים את פעילות הארגון בכל רמה ובכל קטגוריית פעילות,‬ ‫ומקורם בהבנה שכדאי ללמוד מהדברים הטובים שקורים לאחרים"‬ ‫דני ימין, מנכ"ל מיקרוסופט ישראל, רואה‬ ‫בנושא מעגלי הלמידה מענה למורכבות‬ ‫העסקית המאפיינת את החברות‬ ‫הגלובליות בנות ימינו. לדבריו, למעגלי‬ ‫הלמידה קיימת יכולת להתמודד עם‬ ‫אתגרי הביצועים, לעודד חדשנות של‬ ‫המוצרים וליצור תחרות בלתי פוסקת.‬ ‫ימין גורס כי ישנם מספר עקרונות בסיס‬ ‫לצורך קיומו המוצלח של מעגל למידה‬ ‫אפקטיבי, הכוללים את הנכונות לקביעה‬ ‫דמוקרטית של סדר היום ומבנה התהליך;‬ ‫דיון מובנה ומתוזמר על-ידי מנהיג‬ ‫המעגל; נכונות לביצוע מעקב אמיתי )‪ (Follow Up‬אחרי כל החלטה‬ ‫ורעיון שיצאו מהמעגל.‬ ‫אנחנו עלולים להיתקל, ניתן למנות גורמים כמו מימד הזמן וצריכת‬ ‫בנוסף יש צורך בנכונות לשיתוף, לפתיחות ולהשתתפות פעילה; יכולת‬ ‫המשאבים, היעדר ההיררכיה, מימד הכוח וההשפעה — אישי וארגוני,‬ ‫מידת הנכונות לקחת אחריות אישית ולפעול תוך הנעה עצמית, מידת‬ ‫יישום רעיונות המועלים במסגרת המעגל; נכונות של חברי המעגל לקבל על‬ ‫המחויבות וההתמדה לאורך זמן ועוד.‬ ‫עצמם משמעת של קבוצה, הפועלת מתוך מטרה משותפת; יצירת מפגשי‬ ‫מצד שני, ניתן לראות בקלות סיבות לא מעטות ליכולת של תהליך כזה‬ ‫פנים אל פנים (ולא רק וירטואליים) לפחות פעמיים עד שלוש פעמים‬ ‫להצליח. למרות הכל מתברר שגם אצלנו תקף עיקרון האדם הלומד,‬ ‫בשנה; ולבסוף, שינוי מקומות המפגש כחלק מחוויית השינוי והמסגרת‬ ‫וזה בהחלט טבעי עבור רובנו ללמוד ולהתפתח. יצירת מעגלי למידה‬ ‫הא-פורמאלית.‬ ‫מאפשרת אחריות היררכית ופרופסיונאלית, מונעת את תופעת הבדידות‬ ‫כמנכ"ל מיקרוסופט ישראל, ימין מקיים מעגל למידה עם עמיתים מנכ"לים‬ ‫בצמרת ומייצרת מיצוב לא פורמאלי לצרכי חשיפה, השפעה וקידום,‬ ‫ממדינות בעלות קירבה במאפיינים העסקיים והטכנולוגיים, כגון: נורבגיה,‬ ‫כמו-גם מומנטום לשינוי והתפתחות. מעבר לכך, נראה כי עבור רבים‬ ‫פורטוגל, סינגפור, הונג קונג, דובאי, בלגיה, ניו זילנד, אירלנד ועוד.‬ ‫מהווה מעגל הלמידה, השונה כל-כך מהישיבות הפורמאליות, חוויה‬ ‫ימין מספר כי לאורך השנים הפיק כמה תובנות אישיות, המאפשרות‬ ‫אישית חיובית וחזקה.‬ ‫לדבריו להעצים את האפקטיביות של מעגלי הלמידה. הוא מציין את‬ ‫אי לכך העקרונות המנחים לבניית מעגלי למידה בארגונים בארץ‬ ‫הנכונות להקשיב (יכולת המהווה בהחלט אתגר לא פשוט עבור חלק לא קטן‬ ‫צריכים לכלול הגדרה ברורה, המסבירה למשתתף מהו הערך עבורו;‬ ‫מאיתנו...), הנכונות לתרום ולתת לאחרים ולא להגיע עם גישה של "מה‬ ‫וחשוב מאוד, תיאום ציפיות — מה כן ובעיקר מה לא כלול בשיח‬ ‫המעגל.‬ ‫יוצא לי מזה", הנכונות ליישם את מעגלי הלמידה בכל רמות הניהול בארגון,‬ ‫יצירת הבנה משותפת ומוסכמת בנוגע לכללי האתיקה במסגרת מעגל‬ ‫ההבנה שדברים מצוינים קורים אצלנו אך דברים רבים ונפלאים קורים גם‬ ‫הלמידה, הבנה בנוגע לתסריטים של ‪ what if‬ונכונות לקחת בהם‬ ‫במקומות אחרים וחשוב לשמוע עליהם.‬ ‫חלק פעיל, ולבסוף, כללי משחק המגדירים את רמת המחויבות של‬ ‫לסיכום, ימין מציין כי עבורו מהווים מעגלי הלמידה מכפילי עוצמה אמיתיים,‬ ‫המשתתפים לתהליך ולקבוצה.‬ ‫המעצימים את פעילות הארגון בכל רמה ובכל קטגוריית פעילות.‬ ‫אין ספק שאם מצליחים לקיים את רשימת הקריטריונים כהלכה, גדלים‬ ‫הכותבת היא מנהלת‬ ‫משאבי אנוש,‬ ‫סיכויו של מעגל למידה כזה להצליח ולשמש מנוף למקסום העוצמה‬ ‫מיקרוסופט ישראל‬ ‫‪g‬‬ ‫הארגונית.‬ ‫סטטוס יולי 9002‬ ‫91‬

Recommandé

2012 05 SEMcamp Kyiv The ROI of Search and Social 2012 05 SEMcamp Kyiv The ROI of Search and Social
2012 05 SEMcamp Kyiv The ROI of Search and Social Gillian Muessig
631 vues•87 diapositives
Crg2Crg2
Crg2Nora Carr, Ed.D., APR, Fellow PRSA
343 vues•20 diapositives
Tam Gaz Social MediaTam Gaz Social Media
Tam Gaz Social MediaJonathan Bowker
363 vues•50 diapositives
Presentatie DoorwerkgeverPresentatie Doorwerkgever
Presentatie Doorwerkgeverannelous
402 vues•12 diapositives
Do the crime_do_the_timeDo the crime_do_the_time
Do the crime_do_the_timeDASD
276 vues•14 diapositives
2012 12 Digital Leaders Executive Briefing Part 2012 12 Digital Leaders Executive Briefing Part
2012 12 Digital Leaders Executive Briefing Part Gillian Muessig
995 vues•41 diapositives

Contenu connexe

En vedette

Presentation1Presentation1
Presentation1guestf2f0dbb
109 vues•16 diapositives
Do the crime_do_the_timeDo the crime_do_the_time
Do the crime_do_the_timeDASD
237 vues•14 diapositives
מעגלי למידה 4מעגלי למידה 4
מעגלי למידה 4VPHR
281 vues•14 diapositives
1:1 iPad Program1:1 iPad Program
1:1 iPad ProgramDASD
309 vues•13 diapositives

En vedette(18)

20110203 ure corporate presentation (february 2011)20110203 ure corporate presentation (february 2011)
20110203 ure corporate presentation (february 2011)
Rich Boberg, SHRM-SCP, SPHR, PHRca•253 vues
Presentation1Presentation1
Presentation1
guestf2f0dbb•109 vues
2012-03 Miva Merchant Conference Keynote - Communities2012-03 Miva Merchant Conference Keynote - Communities
2012-03 Miva Merchant Conference Keynote - Communities
Gillian Muessig•1.3K vues
Do the crime_do_the_timeDo the crime_do_the_time
Do the crime_do_the_time
DASD•237 vues
מעגלי למידה 4מעגלי למידה 4
מעגלי למידה 4
VPHR•281 vues
1:1 iPad Program1:1 iPad Program
1:1 iPad Program
DASD•309 vues
The MessageThe Message
The Message
guest4c8b851•402 vues
Solveris PresentationSolveris Presentation
Solveris Presentation
Solveris Marketing and Communications•332 vues
Genesis Resource Group SequencingGenesis Resource Group Sequencing
Genesis Resource Group Sequencing
guest84a9722•266 vues
Gamefunds2Gamefunds2
Gamefunds2
Hartwellglobal•241 vues
CopyrightCopyright
Copyright
Astrid Augat•191 vues
SEO & Google ExplainedSEO & Google Explained
SEO & Google Explained
Build Web 2.0•413 vues
מעגלי למידה 4מעגלי למידה 4
מעגלי למידה 4
VPHR•283 vues
Monitoreo Copa Mundial Brasil 2014 Junio/Julio, comScoreMonitoreo Copa Mundial Brasil 2014 Junio/Julio, comScore
Monitoreo Copa Mundial Brasil 2014 Junio/Julio, comScore
IAB México•632 vues
S273S273
S273
guestb022b88•164 vues
Presentación de Joakim Borgström en IAB Conecta 2012Presentación de Joakim Borgström en IAB Conecta 2012
Presentación de Joakim Borgström en IAB Conecta 2012
IAB México•435 vues
Improving gcse outcomesImproving gcse outcomes
Improving gcse outcomes
peterbbb•222 vues
20110602 ure corporate presentation (june 2011)20110602 ure corporate presentation (june 2011)
20110602 ure corporate presentation (june 2011)
Rich Boberg, SHRM-SCP, SPHR, PHRca•325 vues

Similaire à Efrat (2)

Kineo webinar 70-20-10Kineo webinar 70-20-10
Kineo webinar 70-20-10Kineo Israel
701 vues•56 diapositives

Similaire à Efrat (2)(20)

aluma brochore final allaluma brochore final all
aluma brochore final all
Hadas Daniely Yelin•121 vues
למידה מהצלחות ככלי לשיפור ביצועיםלמידה מהצלחות ככלי לשיפור ביצועים
למידה מהצלחות ככלי לשיפור ביצועים
yossi koren•9K vues
2015 הערך והחדשנות בשיתוף בתהליכי למידה כללית2015 הערך והחדשנות בשיתוף בתהליכי למידה כללית
2015 הערך והחדשנות בשיתוף בתהליכי למידה כללית
leadinghr•425 vues
Kineo webinar 70-20-10Kineo webinar 70-20-10
Kineo webinar 70-20-10
Kineo Israel•701 vues
ילקוט כלים אפקטיביות ניהוליתילקוט כלים אפקטיביות ניהולית
ילקוט כלים אפקטיביות ניהולית
NOVA•1.2K vues
מצגת פורום הדרכה ופיתוח ארגוני מפגש 1מצגת פורום הדרכה ופיתוח ארגוני מפגש 1
מצגת פורום הדרכה ופיתוח ארגוני מפגש 1
Sivan Cohen•1.1K vues
ISOCIL-LectureISOCIL-Lecture
ISOCIL-Lecture
Kineo Israel•259 vues
מאמר על למידה כדרך חייםמאמר על למידה כדרך חיים
מאמר על למידה כדרך חיים
orenappel•509 vues
העתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבותהעתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבות
העתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבות
ESP•139 vues
העתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבותהעתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבות
העתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבות
Yoram Raviv•104 vues
מה ההבדל בין רשתות חברתיות וקהילות ?מה ההבדל בין רשתות חברתיות וקהילות ?
מה ההבדל בין רשתות חברתיות וקהילות ?
Orna Geva•328 vues
מצגת מכנס הדרכה 2009מצגת מכנס הדרכה 2009
מצגת מכנס הדרכה 2009
guest45d192c•361 vues
מודלים מחודשים בפיתוח הדרכה V5מודלים מחודשים בפיתוח הדרכה V5
מודלים מחודשים בפיתוח הדרכה V5
nomim•775 vues
משאבי אנוש, מוביל שינוימשאבי אנוש, מוביל שינוי
משאבי אנוש, מוביל שינוי
Niv Yaaran•684 vues
ילקוט כלים מאסטרטגיה ליישוםילקוט כלים מאסטרטגיה ליישום
ילקוט כלים מאסטרטגיה ליישום
NOVA•817 vues
ליאת דואני שירותי ייעוץ ארגוני נבחרים ליאת דואני שירותי ייעוץ ארגוני נבחרים
ליאת דואני שירותי ייעוץ ארגוני נבחרים
Liat Wilde Duani•240 vues
מצגת בנושא הון חברתי בארגונים מכנס הדרכה 2009מצגת בנושא הון חברתי בארגונים מכנס הדרכה 2009
מצגת בנושא הון חברתי בארגונים מכנס הדרכה 2009
שלמה קוגן•650 vues
שירותי ייעוץ נבחריםשירותי ייעוץ נבחרים
שירותי ייעוץ נבחרים
Liat Wilde Duani•227 vues
Advot v3.3 (8)Advot v3.3 (8)
Advot v3.3 (8)
Irena Spivak•120 vues
למידה חוייתית גם חום יולי אוגוסט קיץ 2014למידה חוייתית גם חום יולי אוגוסט קיץ 2014
למידה חוייתית גם חום יולי אוגוסט קיץ 2014
יהושע גלעד•409 vues

Efrat (2)

  • 1. ‫רישות‬ ‫מעגלי למידה‬ ‫כמכפילי עוצמה בארגון‬ ‫על עולם ה- ‪ Learning Circle‬כאמצעי לחלוק ידע ולמנף הצלחות בארגון‬ ‫בכלל ובארגון גלובלי בפרט, ועל תהליכי הלמידה באמצעות הרישות‬ ‫הפנים-ארגוני של מיקרוסופט העולמית‬ ‫מובילי תחום בעולם העסקי של ימינו, אנחנו מתמודדים מדי יום עם דילמות ואתגרים‬ ‫עסקיים, המאטים את קצב התקדמותנו; ובמקומות מסוימים אף מקשים על יכולתנו‬ ‫לפרוץ דרך ולהשיג יתרונות תחרותיים. בארגון גלובלי כמו מיקרוסופט ישנם מקרים‬ ‫רבים בהם הדילמות העסקיות דומות בארצות שונות. האתגר הוא כיצד ניתן למנוע‬ ‫מצבים של "המצאת הגלגל" בכל פעם מחדש ולייצר מעגלי למידה חוצי גבולות,‬ ‫שיאפשרו לחלוק על בסיס קבוע ועקבי באתגרים, בפיתרונות ובסיפורי ההצלחה.‬ ‫כ‬ ‫חשיבותו וערכיו המוספים של השימוש ברשתות חברתיות ובידע הרב הקיים בהם ידוע ומוכר. ישנן‬ ‫דרכים רבות וידועות לשימוש ברשתות אלה בארגון, אך למעגלי למידה יש ערך מוסף משמעותי‬ ‫יותר לארגון עצמו אשר בא לידי ביטוי בדרכים רבות.‬ ‫אפרת ליאני‬ ‫אחת הדוגמאות לשימוש בידע הרב העולה במעגל הלמידה הארגוני היא הבחינה והטיפול בסקר‬ ‫שביעות רצון ארגוני, לו מעניקה חברת מיקרוסופט משמעות רבה. כחלק מהתרבות הארגונית של‬ ‫החברה, היא מקפידה לבחון כל העת את שביעות רצון עובדיה. וכך, אחת לשנה נערך סקר ארגוני‬ ‫לבחינת שביעות הרצון, מהמנהלים הישירים, מההשקעה בפיתוח אישי ובתחומים נוספים. בכדי‬ ‫לחלוק בפרקטיקות הטיפול באתגרים ובנקודות לשיפור ולשימור, אנחנו חוברים במעגל למידה‬ ‫וחולקים ידע.‬ ‫סטטוס יולי 9002‬ ‫61‬
  • 2. ‫תצלום של דברה אוקלנד.‬ ‫פרפראזה על דברי הנרי‬ ‫דייוויד תורו על ידע‬ ‫ואטמוספרה לא ידועה‬ ‫חברי הקבוצה וארגוניהם.‬ ‫כולם מכירים את השפה והצורך וכולם למען מטרה אחת — ללמוד ולייצר‬ ‫חשוב לזכור שמיקרוסופט כחברה גלובלית פועלת כיום ב-041 מדינות,‬ ‫‪ networking‬פורה ומקצועי. מתוך שיח כזה עולים רעיונות רבים לאופן‬ ‫עם 000,09 מועסקים ו-21 אזורים רב-מדינתיים. פריסה נרחבת עולמית‬ ‫ההתמודדות עם נקודות לשיפור שביעות הרצון, ובאופן זה רעיונות שעלו‬ ‫זו מעמידה בפנינו אתגרים לא פשוטים: ראשית, בארגון רב-לאומי קיים‬ ‫ויושמו בישראל הפכו לפרקטיקה יישומית במדינות אחרות.‬ ‫קושי ליצור קשרים ולמנף את הלמידה בין האזורים השונים; קושי זה‬ ‫כך, למשל, תפיסת החברה סביב מושג ה-‪( diversity‬רב-גוניות) הינה‬ ‫נובע ממרחק גיאוגרפי, מהבדלי תרבות ומהבדלי שוק. בנוסף, חסרה‬ ‫מוקפדת, מובנית ומושתתת על ערכי חברה הכוללים עידוד השונות‬ ‫סביבת עבודה לא פורמאלית, בה אנשים מסוגלים לחלוק בהישגיהם,‬ ‫וטיפוח האחר ודעותיו. בכדי לקדם יוזמות ותוכניות בתחום זה, אנו‬ ‫למנף את ניסיונם ולקחת סיכונים; ולבסוף, הקצב הארגוני לא תמיד‬ ‫חולקים רעיונות במסגרת מעגלי למידה בינלאומיים; מה שגרם לכך‬ ‫מאפשר התלבטות, יש העדפה תרבותית לנחישות )‪(Conviction‬‬ ‫שיוזמה ישראלית הפכה ‪ best practice‬עולמי בעקבות שיח במעגל‬ ‫ומשימתיות.‬ ‫למידה.‬ ‫מה הם, אם כך, מדדי ההצלחה שיגרמו לנו להשקיע בטיפוח מעגלי‬ ‫למידה? אין ספק שה-‪ Networking‬מחוץ למתחם הגיאוגרפי עשוי‬ ‫אז מהו בעצם מעגל למידה?‬ ‫בהחלט לשמש למינוף אישי ולאימוץ רעיונות עסקיים חדשים; צוות‬ ‫מעגל למידה הינו קבוצת לימוד שמטרתה לבנות קהילה של אנשים‬ ‫מועצם פותר בעיות באופן אוטונומי; יש סבירות גבוהה ש-‪Best‬‬ ‫המתמודדים עם אתגרים והזדמנויות דומות. חברי המעגל ממנפים זה‬ ‫‪ Practice‬ישוכפלו מאזור לאזור ויסייעו לצמצם את האפשרות לכפילות‬ ‫➔‬ ‫את זה בניסיונם, ביוזמותיהם ובפרקטיקות העבודה לטובת הצמיחה של‬ ‫סטטוס יולי 9002‬ ‫71‬
  • 3. ‫רישות‬ ‫➔‬ ‫מעגלי למידה בראייה גלובלית‬ ‫אריק רייט, ‪DIRECTOR, POC MS‬‬ ‫‪ — INTERNATIONAL‬האיש שמנהל את‬ ‫תחום הייעוץ הארגוני במיקרוסופט העולמית,‬ ‫מספר כי הטריגר לפיתוח מעגלי הלמידה החל‬ ‫לפני מספר שנים מתוך התבוננות במגמת‬ ‫הגדילה, הצמיחה וההתרחבות המשמעותיים‬ ‫שחוותה החברה.‬ ‫היה ברור שהידע שהוביל והניע את‬ ‫ההתרחבות העצומה הזו מרוכז כולו בראשי‬ ‫האנשים בחברה ואינו מועבר הלאה או מתועד‬ ‫בצורה כלשהי. זו הייתה תובנה שהובילה לסדרת צעדים, שכללו הכנסת מדדי‬ ‫ביצועים, מערכות ניהול ידע, וכלים טכנולוגיים נוספים במטרה לשמר ולמנף‬ ‫את הידע הארגוני.‬ ‫אך למרות כל ההשקעה באמצעים הללו, התחושה הייתה שיש כאן עיסוק‬ ‫אינטנסיבי ב-מה ולא ב-איך! השאלה שנותרה פתוחה הייתה: איך גורמים‬ ‫לידע, להצלחות ולאתגרים לזרום בין האנשים בצורה אפקטיבית? באופן‬ ‫מיותרת (המצאת הגלגל כבר אמרנו...), ולבסוף, כוחה של קבוצה רב‬ ‫שיאפשר למנף את העוצמה הגלובלית, הטמונה בעובדה הפשוטה שבקצה‬ ‫מכוחו של אדם בודד.‬ ‫אחד של הגלובוס פותרים אתגר מהותי שעשוי לחסוך מאות שעות עבודה‬ ‫למישהו הנמצא בקצה השני שלו.‬ ‫טיפוח מעגלי למידה אפקטיביים‬ ‫מתוך ההבנה הזו הובהר הצורך במעגלי למידה. המטרה שהוגדרה בבסיסם‬ ‫הניסיון לטפח מעגלי למידה אפקטיביים לאורך השנים הוכיח לנו‬ ‫הייתה בניית קשרים רוחביים על-מנת לחזק את הקשר עם המנכ"לים‬ ‫שמדובר כאן בתהליך המאפשר צמיחה והתפתחות. הרעיון המרכזי‬ ‫בשטח. אותם מנכ"לים שהחזיקו בראשם ידע שלא יסולא בפז, השזור בבעיות‬ ‫בבסיס הפעילות גורס השקעה במקסום היכולת האישית והביצועים‬ ‫ובאתגרים שאת חלקם ניתן לפתור תוך לימוד מניסיונם של אחרים. היה‬ ‫— כך שכל אחד מהמשתתפים יוכל לראות בבירור "מה יוצא לו מזה";‬ ‫ברור שצריך לבנות מנהיגות בקרב אותם מנכ"לים, לשפר את הביזנס, כיצד‬ ‫יאמץ רעיונות חדשים שיאפשרו שיפור העבודה הקולקטיבית וייעול‬ ‫חולקים ‪ Best Practices‬וממנפים הצלחה במקום אחד ליתרון תחרותי‬ ‫תהליכי העבודה במעגל; יעודד התנסות תוך קידום רעיונות חדשים‬ ‫במקום אחר.‬ ‫ותוכניות הרצה; יתמוך בבנייה תוך הגדרת הנושאים, תחומי העניין‬ ‫רייט מסביר כי חשוב היה שמעגלי הלמידה יסובו סביב מכנה משותף. ישראל‬ ‫ותהליכי העבודה; יתרום לגיבוש ולבניית האמון, ההכרה והגדרת‬ ‫משויכת לאזור המזרח התיכון ואפריקה. עם הזמן התברר כי החלוקה‬ ‫התרומה של חבר הצוות.‬ ‫לאזורים מחברת בין מדינות שהמכנה המשותף שלהם לגבי אתגרי שוק,‬ ‫העקרונות המנחים שהגדרנו לתהליך אמורים לתמוך בהמשך קיומו של‬ ‫מידת האימוץ של טכנולוגיות, תחרות וכדומה שונה מאוד. אי לכך היה ברור‬ ‫המעגל וברצון של המשתתפים לתרום לכך. לפיכך, כל מעגל מונחה‬ ‫שיש לייצר אשכולות של מדינות בעלות מאפיינים משותפים. לצורך כך‬ ‫בהובלה עצמית. לכל מעגל מוגדר קשר התחלתי ובכל מעגל קיים תמיד‬ ‫בסיס רלוונטיות בין חברי הצוות. כחלק מתהליך הבנייה אנחנו מצפים‬ ‫הוגדרו קטגוריות, כמו: מאפיינים של הביזנס ברמה המקומית, מאפיינים‬ ‫מהחברים במעגל למחויבות שוטפת, דהיינו — חברי המעגל מוכנים‬ ‫תרבותיים, רמת הנכונות לאמץ טכנולוגיות חדשות, נוכחות מתחרים ועוד.‬ ‫לתרום להצלחתו ולוקחים אחריות על הלמידה וההתנסות.‬ ‫רייט מציין כי העוצמה המושגת ממעגלי הלמידה היא מדהימה בכל קנה מידה‬ ‫ארגוני, אך מדגיש כי הצלחתם של אלה במיקרוסופט דרשה השקעה רבה, הן‬ ‫האם זה יכול לעבוד גם בישראל?‬ ‫בהענקת הבמה לצורך התקיימותם של מעגלי הלמידה, הן בליווי השוטף‬ ‫השאלה המתבקשת היא, כמובן, האם התהליכים הללו מתאימים לתרבות‬ ‫שלהם והן בנכונות לבצע מעקב, הבוחן באופן תדיר את רמת האפקטיביות‬ ‫הישראלית והאם ניתן לקיימם בארגונים מקומיים? בין הקשיים בהם‬ ‫של כל מעגל ויכולתו להניע מכפילי עוצמה גלובליים.‬ ‫סטטוס יולי 9002‬ ‫81‬
  • 4. ‫דברים טובים קורים גם לאחרים‬ ‫דני ימין, מנכ"ל מיקרוסופט ישראל: "מעגלי הלמידה הם מכפילי עוצמה‬ ‫אמיתיים, הממנפים את פעילות הארגון בכל רמה ובכל קטגוריית פעילות,‬ ‫ומקורם בהבנה שכדאי ללמוד מהדברים הטובים שקורים לאחרים"‬ ‫דני ימין, מנכ"ל מיקרוסופט ישראל, רואה‬ ‫בנושא מעגלי הלמידה מענה למורכבות‬ ‫העסקית המאפיינת את החברות‬ ‫הגלובליות בנות ימינו. לדבריו, למעגלי‬ ‫הלמידה קיימת יכולת להתמודד עם‬ ‫אתגרי הביצועים, לעודד חדשנות של‬ ‫המוצרים וליצור תחרות בלתי פוסקת.‬ ‫ימין גורס כי ישנם מספר עקרונות בסיס‬ ‫לצורך קיומו המוצלח של מעגל למידה‬ ‫אפקטיבי, הכוללים את הנכונות לקביעה‬ ‫דמוקרטית של סדר היום ומבנה התהליך;‬ ‫דיון מובנה ומתוזמר על-ידי מנהיג‬ ‫המעגל; נכונות לביצוע מעקב אמיתי )‪ (Follow Up‬אחרי כל החלטה‬ ‫ורעיון שיצאו מהמעגל.‬ ‫אנחנו עלולים להיתקל, ניתן למנות גורמים כמו מימד הזמן וצריכת‬ ‫בנוסף יש צורך בנכונות לשיתוף, לפתיחות ולהשתתפות פעילה; יכולת‬ ‫המשאבים, היעדר ההיררכיה, מימד הכוח וההשפעה — אישי וארגוני,‬ ‫מידת הנכונות לקחת אחריות אישית ולפעול תוך הנעה עצמית, מידת‬ ‫יישום רעיונות המועלים במסגרת המעגל; נכונות של חברי המעגל לקבל על‬ ‫המחויבות וההתמדה לאורך זמן ועוד.‬ ‫עצמם משמעת של קבוצה, הפועלת מתוך מטרה משותפת; יצירת מפגשי‬ ‫מצד שני, ניתן לראות בקלות סיבות לא מעטות ליכולת של תהליך כזה‬ ‫פנים אל פנים (ולא רק וירטואליים) לפחות פעמיים עד שלוש פעמים‬ ‫להצליח. למרות הכל מתברר שגם אצלנו תקף עיקרון האדם הלומד,‬ ‫בשנה; ולבסוף, שינוי מקומות המפגש כחלק מחוויית השינוי והמסגרת‬ ‫וזה בהחלט טבעי עבור רובנו ללמוד ולהתפתח. יצירת מעגלי למידה‬ ‫הא-פורמאלית.‬ ‫מאפשרת אחריות היררכית ופרופסיונאלית, מונעת את תופעת הבדידות‬ ‫כמנכ"ל מיקרוסופט ישראל, ימין מקיים מעגל למידה עם עמיתים מנכ"לים‬ ‫בצמרת ומייצרת מיצוב לא פורמאלי לצרכי חשיפה, השפעה וקידום,‬ ‫ממדינות בעלות קירבה במאפיינים העסקיים והטכנולוגיים, כגון: נורבגיה,‬ ‫כמו-גם מומנטום לשינוי והתפתחות. מעבר לכך, נראה כי עבור רבים‬ ‫פורטוגל, סינגפור, הונג קונג, דובאי, בלגיה, ניו זילנד, אירלנד ועוד.‬ ‫מהווה מעגל הלמידה, השונה כל-כך מהישיבות הפורמאליות, חוויה‬ ‫ימין מספר כי לאורך השנים הפיק כמה תובנות אישיות, המאפשרות‬ ‫אישית חיובית וחזקה.‬ ‫לדבריו להעצים את האפקטיביות של מעגלי הלמידה. הוא מציין את‬ ‫אי לכך העקרונות המנחים לבניית מעגלי למידה בארגונים בארץ‬ ‫הנכונות להקשיב (יכולת המהווה בהחלט אתגר לא פשוט עבור חלק לא קטן‬ ‫צריכים לכלול הגדרה ברורה, המסבירה למשתתף מהו הערך עבורו;‬ ‫מאיתנו...), הנכונות לתרום ולתת לאחרים ולא להגיע עם גישה של "מה‬ ‫וחשוב מאוד, תיאום ציפיות — מה כן ובעיקר מה לא כלול בשיח‬ ‫המעגל.‬ ‫יוצא לי מזה", הנכונות ליישם את מעגלי הלמידה בכל רמות הניהול בארגון,‬ ‫יצירת הבנה משותפת ומוסכמת בנוגע לכללי האתיקה במסגרת מעגל‬ ‫ההבנה שדברים מצוינים קורים אצלנו אך דברים רבים ונפלאים קורים גם‬ ‫הלמידה, הבנה בנוגע לתסריטים של ‪ what if‬ונכונות לקחת בהם‬ ‫במקומות אחרים וחשוב לשמוע עליהם.‬ ‫חלק פעיל, ולבסוף, כללי משחק המגדירים את רמת המחויבות של‬ ‫לסיכום, ימין מציין כי עבורו מהווים מעגלי הלמידה מכפילי עוצמה אמיתיים,‬ ‫המשתתפים לתהליך ולקבוצה.‬ ‫המעצימים את פעילות הארגון בכל רמה ובכל קטגוריית פעילות.‬ ‫אין ספק שאם מצליחים לקיים את רשימת הקריטריונים כהלכה, גדלים‬ ‫הכותבת היא מנהלת‬ ‫משאבי אנוש,‬ ‫סיכויו של מעגל למידה כזה להצליח ולשמש מנוף למקסום העוצמה‬ ‫מיקרוסופט ישראל‬ ‫‪g‬‬ ‫הארגונית.‬ ‫סטטוס יולי 9002‬ ‫91‬