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V
Vales8

Gerer et anticiper les conflits

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Présentation par Elisabeth Carrio
Plan de l’atelier
 La notion de conflit
 –Qu’est-ce que le conflit?
 –Les aspects négatifs et les aspects positifs du conflit
 –Le cycle de vie du conflit
 Les différentes façons de réagir au conflit
 Les différents types de conflits
 Comment résoudre les conflits?
 (les interventions possibles)
 Conclusion
 Définition de mot « conflit » :
 Vient de choc, lutte, combat
 Opposition entre des personnes, des groupes
 Rencontre d’éléments, de sentiments contraires entre
des personnes ayant des centres d’intérêt communs
 Définition du conflit:
 Le conflit n’existe pas s’il n’est pas reconnu comme
tel par les parties.
 Il y a une perception qu’un partie fait quelque chose
que l’autre partie ne veut pas.
 Le conflit peut prendre place à différents niveaux:
individuels, groupes, …
 Second composant des organisations , après
le pouvoir.
 Peut être constructif ou destructif selon son
impact sur l’efficacité de l’organisation.
 Les aspects destructifs du conflit
 Dépense d’énergie émotive
 Dépense de temps
 Violation des droits
 Détérioration rupture des relations
 Rupture des communications
 Perceptions négatives envers l’autre
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  • 2. Plan de l’atelier  La notion de conflit  –Qu’est-ce que le conflit?  –Les aspects négatifs et les aspects positifs du conflit  –Le cycle de vie du conflit  Les différentes façons de réagir au conflit  Les différents types de conflits  Comment résoudre les conflits?  (les interventions possibles)  Conclusion
  • 3.  Définition de mot « conflit » :  Vient de choc, lutte, combat  Opposition entre des personnes, des groupes  Rencontre d’éléments, de sentiments contraires entre des personnes ayant des centres d’intérêt communs
  • 4.  Définition du conflit:  Le conflit n’existe pas s’il n’est pas reconnu comme tel par les parties.  Il y a une perception qu’un partie fait quelque chose que l’autre partie ne veut pas.  Le conflit peut prendre place à différents niveaux: individuels, groupes, …
  • 5.  Second composant des organisations , après le pouvoir.  Peut être constructif ou destructif selon son impact sur l’efficacité de l’organisation.
  • 6.  Les aspects destructifs du conflit  Dépense d’énergie émotive  Dépense de temps  Violation des droits  Détérioration rupture des relations  Rupture des communications  Perceptions négatives envers l’autre  Inflation du conflit
  • 7.  Les aspects productifs du conflit Les aspects productifs du conflit  Stimule l’énergie  Permet la créativité  Responsabilise l’individu  Renforce l’image de soi dans la résolution du conflit  Fait avancer la société dans ses valeurs  Améliorer la cohésion d’un groupe  Stimule l’innovation  Encourage la recherche d’une meilleure solution
  • 8. Action/geste/parole Perception (projette une intention chez l’autre) Poser des questions (pour briser le cercle) Confirmation Ou renforcement Conflit
  • 9. Milieu familial Milieu Social Créent des paradigmes Expérience de vie Engendrent nos perceptions
  • 10.  La taille et la signification d’un conflit peut varier.  Sources de conflit:  Incompréhension  Différences de valeurs  Différences de points de vue  Différences d’intérêts  Différences interpersonnelles
  • 11.  Les modèles décrivent différentes façons de gérer un conflit selon l’ampleur de la volonté d’une des parties à satisfaire ses propres besoins (affirmation) ou ceux des autres parties (co-opération)
  • 12. Cinq réactions possibles:  Rivaliser Comportement très fort en affirmation et très faible en coopération, par lequel on poursuit ses propres buts aux dépens des autres.  Céder Comportement très faible en affirmation et très fort en coopération, par lequel on néglige ses propres buts pour satisfaire ceux des autres.  Éviter Comportement très faible en affirmation et en coopération par lequel on préfère ne s’occuper des buts ni de l’une ni de l’autre des parties.
  • 13.  Collaborer Comportement très fort en affirmation et en coopération, par lequel on tente de réaliser les buts et les intérêts des deux parties.  Compromis Comportement intermédiaire en affirmation et en coopération, par lequel on recherche toute solution acceptable, même si elle n’est que partiellement satisfaisante.
  • 14. Volonté de coopération Faible Moyen Fort Volonté d’affirmation Faible Évitement Céder Moyen Compromis Fort rivaliser Collaboration
  • 15. 5 types de conflits  Conflits de données  Conflits relationnels  Conflits de valeurs  Conflits intérêts  Conflits structurels
  • 16. Conflits des données Mode de résolution Manque d’information Convenir de l’information qui est importante Mauvaise information Convenir de la procédure pour récolter l’information Différents points de vue Développer des critères communs pour évaluer les informations Différentes interprétations Utiliser un tiers expert pour obtenir une opinion indépendante ou nouvelle ou briser l’impasse Procédure d’évaluation différente Faire circuler l’information
  • 17. Conflits relationnels Mode de résolution Émotions fortes Contrôler les expressions de l’émotion par des règles du jeu, la procédure• Les parties sont enchevêtrées Améliorer la qualité et la fréquence de la communication Stéréotypes ou mauvaises perceptions Favoriser l’expression des émotions pour les rendre légitimes et mieux les canaliser• Mauvaise communication ou manque de communication Utiliser un tiers expert pour obtenir une opinion indépendante ou nouvelle ou briser l’impasse Agissements répétitifs, négatifs Clarifier les perceptions et construire des perceptions positives Encourager une attitude positive de résolution des problèmes
  • 18. Conflits de valeurs Mode de résolution Choix de vie, d’idéologie et de religion Éviter de définir le problème en terme de valeurs Permettre aux parties de s’entendre et de ne pas s’entendre Valoriser la différence Chercher les objectifs communs, les points communs
  • 19. Conflits d’intérêts Mode de résolution Intérêts divergents perçus ou réels Chercher des critères objectifs Confondre son propre intérêt avec celui du groupe Maintenir l’attention sur les intérêts et non sur les positions Élargir les options et ressources Développer des solutions intégratives rencontrant les besoins de toutes les parties Développer des échanges qui satisfont des intérêts de forces différentes
  • 20. Conflits Structurels Mode de résolution Les parties négocient sur la base du point de vue économique et des ressources dont elles détiennent le contrôle Établir un mécanisme juste et mutuellement acceptable de prise de décision Contraintes géographiques Modifier les modèles de comportement destructif Rôles mal définis, hiérarchies dysfonctionnements Redistribuer la propriété et le contrôle des ressources Abus de pouvoir, de contrôle Définir clairement et changer les rôles Modifier les facteurs d’influence externes et contraintes de temps Modifier les moyens d’influence l’un sur l’autre (moins de coercition, plus de persuasion) Préciser le cadre et les règles
  • 21.  1.Déterminer les faits et la source du conflit  2.Identifier les intérêts et besoins des parties  3.Déterminer les objectifs communs et  établir des critères objectifs  4.Développer des pistes possibles d’intervention  5.Sélectionner certaines options  6. Évaluer les résultats du processus
  • 22.  Trouvez les zones communes  Points communs  Objectifs communs  Intérêts communs  Besoins communs Les valeurs + la religion = non négociable
  • 23.  Les conflits ont leur valeur, ne pas chercher à les aplanir à tout prix  Le conflit a une vie…  Ne pas chercher à trouver qui a tort et qui a raison  Se centrer sur les intérêts et les besoins des personnes  Choisir les moments propices pour résoudre les conflits  Négocier à l’extérieur du lieu ou du milieu de travail  Demander de l’aide, de l’assistance