Les Prés d’Ecoublay
Les 11 et 12 janvier 2013
Les 24 Heures
des Nouvelles Générations
Faire de l’entreprise familiale
un modèle d’avenir

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Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 3
Sommaire
Programme 7
Table-ronde d’ouverture 9
• Comment accompagner la croissance de son entreprise familiale ? 9
Ateliers 11
• Gouvernance et prise de risque dans une entreprise familiale 11
• Comment construire et réinventer son modèle économique ? 13
• Comment communiquer au sein de l’actionnariat : quelle finalité, quels sujets
et quels outils privilégier ? 15
• La philanthropie, ferment de cohésion familiale et terrain d’apprentissage pour une bonne
gouvernance intergénérationnelle 17
• Plan de succession : comment construire une nouvelle légitimité et quels outils utiliser
pour traiter les enjeux patrimoniaux et de pouvoirs ? 19
• Etre ou ne pas être dans l’entreprise familiale ? 22
• Quels outils pour financer la croissance des entreprises familiales ? 23
• Comment favoriser le dialogue intergénérationnel ? 25
• Quels rôles pour les différentes catégories d’administrateurs et quels outils pour les formaliser ? 27
• Charte familiale : organiser la famille pour lui permettre de jouer son rôle d’actionnaire
de façon efficace et conforme à ses valeurs 29
• Les entreprises familiales dans les mondes chinois 31
Table-ronde de clôture 33
• Réussir sa transmission 34
Biographies et contacts intervenants 36
Contacts organisateurs 46

Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 5
Chères nouvelles générations et chères entreprises familiales,
Nous vous avons accueillies avec un réel plaisir lors de la première édition des « 24 Heures des Nouvelles
Générations » les 11 et 12 janvier derniers.
Cet évènement s’est déroulé au-delà de nos souhaits et s’est confirmé être un espace propice pour vous permettre de
vous retrouver entre jeunes générations d’entreprises familiales, tous rôles et toutes responsabilités confondus.
Ces deux demi-journées avaient pour thème : « Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir ». Les treize tables-
rondes et ateliers ont été autant d’occasions de dialoguer et d’échanger sur vos enjeux communs et sur votre vision
de l’entreprise familiale, dans une ambiance studieuse et conviviale.
De nouveau, un grand merci aux vingt intervenants, experts et dirigeants d’entreprises familiales qui ont participé
à ces rencontres pour les animer et les enrichir de leurs témoignages. Un grand merci à vous aussi qui avez joué et
vous êtes pris au jeu de cette réunion de Familles.
Nous vous proposons ici une synthèse des échanges et contenus présentés lors de ce séminaire. Nous nous sommes
efforcés de les retranscrire fidèlement, en dépit de la diversité des formats et des conditions d’enregistrement. Nous
souhaitons que cette restitution vous permette de prendre connaissance des sessions auxquelles vous n’avez pas
assisté.
Nous espérons vous retrouver nombreux pour l’édition 2014 que nous préparons actuellement et restons à l’écoute
de vos suggestions.
Familialement vôtre,
L’équipe organisatrice
Christophe Saubiez, Deloitte
Benoit Arnaud, EDHEC Business School
Diane de Ferron, FBN France
Alain Martel, IFA
Valérie Tandeau de Marsac, JeantetFamily

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Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 7
Programme
Vendredi 11 janvier 2013
12h00
14h00
Déjeuner d’accueil
14h00
15h00
Table ronde
Comment accompagner la croissance de son entreprise familiale ?
Avec le témoignage de :
• Blandine Herbaut-Mulliez, Présidente de la Fondation Entreprendre
• Luc Darbonne, PDG de Darégal et Président du Family Business Network France
• Catherine Chalvin, Présidente de Challancin
• Frédéric Lucet, fondateur de Family Business Group
Animée par Pascal Pincemin, Responsable Clients Markets Deloitte France et international
15h00
16h15
Ateliers créative cartoons
En sous-groupes
Alix de La Tour du Pin, Dirigeante Cartoonist, Ateliers des Leaders
16h30
18h00
Ateliers thématiques
En sous-groupes, 1 atelier au choix
Gouvernance et prise de risque dans une entreprise familiale
Animé par Benoit Arnaud, Directeur, EDHEC Family Business, avec le témoignage de Sébastien
Aguettant, Président du Conseil de Surveillance des Laboratoires Aguettant et PDG de Delpharm
Comment construire et réinventer son modèle économique ?
Animé par Denis Dauchy, Professeur de stratégie à l’EDHEC et auteur de 7 étapes pour un business
model solide
Comment communiquer au sein de l’actionnariat : quelle finalité, quels sujets et quels outils
privilégier ?
Animé par Frédéric Lucet, Fondateur du Family Business Group, avec le témoignage d’Edouard
Thijssen, Co-Fondateur de Trusted Family
18h00
19h30
Ateliers thématiques
En sous-groupes, 1 atelier au choix
La philanthropie, ferment de cohésion familiale et terrain d’apprentissage pour une bonne
gouvernance intergénérationnelle
Animé par Valérie Tandeau de Marsac, Avocate Associée, membre de Jeantet Family, avec le
témoignage de Sabine Roux de Bézieux, Présidente Fondation Araok et Béatrice de Durfort,
Déléguée Générale du Centre Français des Fondations
Plan de succession : comment construire une nouvelle légitimité et quels outils utiliser pour
traiter les enjeux patrimoniaux et de pouvoirs ?
Animé par Frédéric Lucet, Fondateur du Family Business Group, avec le témoignage de Dominique
Moorkens, Président du Groupe Alcopa et Hubert Fabre, Notaire
20h30 Dîner

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Samedi 12 janvier 2013
8h00
8h30
Petit-déjeuner
8h45
9h15
Ateliers créative cartoons
Restitution des ateliers du vendredi après-midi
Alix de La Tour du Pin, Dirigeante Cartoonist, Ateliers des Leaders
9h15
10h45
Ateliers thématiques
En sous-groupes, 1 atelier au choix
Etre ou ne pas être dans l’entreprise familiale ? Comment se redéfinir à chaque nouvelle
génération et s’adapter au contexte ?
Animé par Alain Martel, Secrétaire Général de l’Institut Français des Administrateurs, avec le
témoignage de Denis Kibler, ancien Président des Administrateurs Professionnels Indépendants
Associés (APIA)
Quels outils pour financer la croissance des entreprises familiales ?
Animé par Thierry de Chambure, Associé Deloitte - Merger Acquisitions, avec le témoignage de
Damien Rahier, Directeur Général de Portzamparc Société de Bourse
Comment favoriser le dialogue intergénérationnel ?
Animé par Christine Blondel, Professeur adjoint d’entreprise familiale à l’INSEAD et conseillère auprès
d’entreprises familiales et Diane de Ferron, Délégué Général du Family Business Network France
10h45
12h15
Ateliers thématiques
En sous-groupes, 1 atelier au choix
Quels rôles pour les différentes catégories d’administrateurs et quels outils pour les formaliser ?
Animé par Alain Martel, Secrétaire Général de l’Institut Français des Administrateurs, avec le
témoignage de Marc Szulewicz, Conseiller du Président de Plastic Omnium
Charte familiale : organiser la famille pour lui permettre de jouer son rôle d’actionnaire de façon
efficace et conforme à ses valeurs
Animé par Christine Blondel, Professeur adjoint d’entreprise familiale à l’INSEAD et conseillère auprès
d’entreprises familiales et Valérie Tandeau de Marsac, Avocate Associée, membre de Jeantet Family
Les entreprises familiales dans les mondes chinois
Animé par Serge Besanger, PhD - Professeur affilié, EDHEC ASIA CENTRE, Anne Taupin, Directeur
Deloitte - Desk Chinois et Wei Wen, Senior Manager Deloitte - Desk Chinois
12h30
14h00
Déjeuner - Témoignage
Réussir sa transmission
Animé par Philippe Serzec, Directeur Associé Deloitte, Christine Blondel, Professeur adjoint
d’entreprises familiales à l’INSEAD et conseillère auprès d’entreprises familiales et Diane de Ferron,
Délégué Général du Family Business Network France
Avec le témoignage d’Yves Gonnord, Président de la Holding familiale SHCP et Grégoire Gonnord,
Président de Fleury-Michon

Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 9
Comment accompagner la croissance
de son entreprise familiale ?
Avec le témoignage de :
• Catherine Chalvin, Présidente de Challancin
• Blandine Herbaut-Mulliez, Présidente de la Fondation Entreprendre
• Luc Darbonne, Président Directeur Général de Darégal et Président du Family Business Network France
• Frédéric Lucet, fondateur du Family Business Group
Animé par Pascal Pincemin, Responsable Clients Markets pour Deloitte France et international
Comment développer les activités du groupe familial tout en relevant les défis de la transmission, de la
gouvernance et du financement ; sans oublier le maintien de l’affectio societatis qui garantit l’implication des
actionnaires familiaux ?
Réussir la succession
Catherine Chalvin, Présidente de Challancin, société indépendante de nettoyage-multiservices-sécurité, a débuté sa
carrière chez UAP avant de rejoindre l’entreprise familiale. Elle y a d’abord exercé des fonctions commerciales puis
d’exploitation, avant de succéder à son père à la direction générale du groupe.
Pour elle, l’envie est la principale source de motivation pour relever le défi de la succession. Le successeur doit
également démontrer ses compétences pour asseoir sa légitimité aux yeux des managers, des salariés et des
clients de l’entreprise et dépasser ainsi son statut d’héritier.
Parmi les actions qu’elle a mises en place lorsqu’elle a repris les rênes de Challancin, Catherine a choisi de porter le
patronyme de son mari et a ouvert le management en recrutant de nouveaux talents non familiaux au sein de son
réseau.
Luc Darbonne, Président Directeur Général de Darégal, spécialisé dans la culture et la transformation d’herbes
aromatiques, a pour sa part transmis la direction du groupe à son fils Charles. La transmission réalisée avec son
propre père s’était opérée en l’absence de gouvernance, avec une « mise en compétition » avec son frère. Luc a
donc choisi d’anticiper sa propre succession et de travailler en amont sur ce projet, plus de 8 ans avant
l’échéance. Charles s’est formé en prenant la direction marketing de la filiale aux Etats-Unis, avant de revenir au
siège en France pour travailler avec son père.
Outre cette préparation, Luc Darbonne souligne le rôle déterminant d’un accompagnement extérieur et de
la mise en place d’un Conseil d’Administration composé d’administrateurs indépendants pour favoriser le
développement d’une relation de travail paisible et constructive.
Structurer la gouvernance
Les intervenants de la table-ronde insistent sur la composition du Conseil d’Administration ou de Surveillance,
sur la nécessité de former les actionnaires familiaux, ainsi que sur l’utilité d’intégrer des expertises extérieures
avec des administrateurs indépendants. Ces initiatives permettent de clarifier la répartition des pouvoirs et de
définir la stratégie de l’entreprise.
Frédéric Lucet, fondateur du family office Family Business Group, est administrateur indépendant au sein de plusieurs
conseils d’entreprises familiales. Il définit ce rôle comme celui d’un maillon entre les actionnaires et les dirigeants
opérationnels de l’entreprise. Ce rôle a aussi pour objectif de dépassionner les débats et de mettre en perspective
les solutions stratégiques pour garder le cap de la croissance.
« Lorsqu’on entre dans
l’entreprise familiale, il
ne faut pas se comporter
comme un héritier
naturel, il faut rester
humble et trouver
sa légitimité par la
compétence et l’envie. »
Catherine Chalvin

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Luc Darbonne estime en effet qu’il est indispensable de s’entourer de personnalités extérieures, rompues aux
enjeux d’une entreprise familiale au sein du Conseil d’Administration et du management. « Il n’y a pas de bonne
entreprise, il n’y a que de bons managers », mentionne-t-il.
Impliquer les actionnaires familiaux
Blandine Herbaut-Mulliez est la Présidente de la Fondation Entreprendre, dont la vocation est de soutenir
des associations de chefs d’entreprise qui, par leurs initiatives, donnent aux jeunes l’envie d’entreprendre, les
entraînent au métier de chef d’entreprise, accompagnent les créateurs et repreneurs d’entreprises et facilitent leur
développement.
Pour elle, il est essentiel d’assurer au quotidien la cohésion des actionnaires familiaux par l’affectio societatis.
« L’information, la formation et l’implication » sont les trois piliers des différents programmes en vigueur au sein
de la famille Mulliez qui compte à ce jour plus de 650 actionnaires. Des ateliers, des programmes de formation ou
d’implication adaptés à chaque population ont ainsi été développés. A titre d’exemple, les plus jeunes (à partir de 15
ans) sont invités à devenir des supporters de proximité en étant des « clients témoins ». Les 18-25 ans effectuent des
stages dans les filiales à l’étranger ou bien au sein d‘entreprises « amies ». Elle mentionne également l’organisation
de conférences sur les enjeux économiques ou des formations à l’exercice du rôle d’administrateur dans les Conseils
de leurs entreprises familiales. Pour Blandine Herbaut-Mulliez, il est aussi très important de susciter des envies
de création d’entreprises et des nouvelles ambitions. Une structure a été créée pour aider et accompagner les
entrepreneurs de sa famille à développer leurs projets.
Saisir les opportunités et s’ouvrir sur l’extérieur
Les intervenants de la table-ronde s’accordent à le dire : il n’y a pas de recette miracle, mais que la croissance de
l’entreprise familiale requiert une capacité à saisir les opportunités et à innover, en restant connecté aux
besoins du marché. Ces opportunités sont notamment : la croissance externe, le développement à l’international,
l’ouverture du capital familial aux investissements extérieurs. Les solutions sont multiples et doivent toutes être
envisagées car l’entreprise familiale - plus encore que toute autre entreprise - doit s’ouvrir sur l’extérieur pour
optimiser ses atouts majeurs : sa pérennité et sa stabilité.
« Une des clés de la
réussite : s’entourer de
personnes de confiance. »
Luc Darbonne
« Pour bien
accompagner
les entreprises,
il est important
de développer
la cohésion
actionnariale familiale
pour avoir envie
d'être durablement
tous actionnaires
de toutes les
entreprises. »
Blandine
Herbaut-Mulliez

Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 11
Gouvernance et prise de risque
dans une entreprise familiale
Avec le témoignage de Sébastien Aguettant, Président du Conseil de Surveillance des Laboratoires Aguettant et
Président Directeur Général de Delpharm
Animé par Benoit Arnaud, directeur de l’EDHEC Family Business Center
Réussir la succession
Sébastien Aguettant est membre du Conseil de Surveillance des Laboratoires Aguettant, groupe détenu à 100 %
par sa famille depuis 4 générations et Président Directeur Général de Delpharm, laboratoire pharmaceutique de
développement et de production. Delpharm était préalablement une filiale du groupe familial, rachetée en 2007
par son management. Elle s’est développée par croissance externe dans le cadre de trois opérations successives
de LBO. Fort de ce double rôle, Sébastien Aguettant met en évidence les principales différences en matière
d’organisation, d’objectifs et de gestion du risque entre l’entreprise familiale et l’entreprise non familiale.
Selon Sébastien Aguettant, les questions essentielles à se poser lorsque l’on est actionnaire d’une entreprise familiale
sont les suivantes : quelles sont les motivations pour détenir une part de capital pour chaque membre de la
famille ? Quelles sont les valeurs de l’entreprise qui veulent être pérennisées ? Quel est le sens de l’action qui
vise à développer la croissance de l’entreprise ?
En répondant à ces interrogations, la forme et le degré d’implication de chacun peuvent être évalués et lui
permettent de se positionner : est-ce que je veux exercer des responsabilités au sein du management de
l’entreprise ? Est-ce que je veux jouer pleinement mon rôle d’actionnaire et participer à la gouvernance non
opérationnelle ? Est-ce que je veux m’impliquer dans la gestion du patrimoine familial ?
Les laboratoires Aguettant ont été créés en 1902 par l’arrière-grand-père de Sébastien Aguettant, d’où le nombre
important d’actionnaires au sein des différentes branches familiales. A la tête de l’entreprise familiale, l’oncle de
Sébastien Aguettant décide de préparer sa transmission et de choisir son successeur entre les nombreux cousins.
Après discussion, Sébastien Aguettant est choisi. La transition est difficile car les affaires familiales interfèrent dans
les échanges lors des réunions de direction. Il est finalement décidé que Sébastien prendra la direction de Delpharm,
l’une des filiales, pour faire ses armes. Delpharm est en forte croissance, mais la famille actionnaire choisit de s’en
séparer car les investissements nécessaires à son développement sont importants et son activité ne s’inscrit pas dans
le cœur de métier de l’entreprise. En 2007, Sébastien Aguettant rachète l’entreprise avec ses managers et l’aide d’un
fonds d’investissement, dans le cadre d’un LBO. « Faire entrer un fonds est structurant et a un effet moteur
fort », souligne-t-il.
Président Directeur Général, mais minoritaire dans l’actionnariat, Sébastien Aguettant peut être révoqué à tout
moment. C’est pour lui une façon nouvelle de fonctionner. Il souligne les différences d’état d’esprit et de
management entre une entreprise familiale et une entreprise non familiale :
• au « népotisme patriarcal » se substituent des rapports de force qui peuvent être féroces ;
• à la légitimité de l’héritier se substitue celle des compétences ;
• à la rigidité du cadre familial se substitue un formalisme qui peut être tout aussi entravant.
Sébastien Aguettant estime néanmoins qu’ « il ne faut pas avoir peur de renforcer la direction avec des gens
plus forts que soi ».
Outre ces différences, le changement majeur dans le mode de management avec un fonds d’investissement
tient au facteur temps. Le fonds est une solution très opérationnelle pour financer les investissements importants,
mais en retour, les résultats sont attendus à bref horizon. Or, pour Sébastien Aguettant, l’élaboration de la stratégie
d’entreprise permet de définir la vision, l’innovation et le positionnement de l’offre et doit s’articuler autour de cette
notion de temps. Elle variera profondément si elle est apaisée, ou au contraire stressée et contraignante.
« Faire entrer un fonds est
structurant et a un effet
moteur fort. »
Sébastien Aguettant

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Ce sont ces notions de pérennité et de solidité qui différencient la prise de risque entre les entreprises
familiales et les autres. Selon lui, les entreprises familiales ne sont pas frileuses :
• elles investissent, certes moins « d’un seul coup » pour ne pas mettre en danger le capital, mais elles sont plus
agiles et savent saisir les opportunités beaucoup plus rapidement que les autres ;
• elles n’envisagent pas leurs investissements ou le développement d’une nouvelle gamme de produits sous le seul
angle d’un retour sur investissement immédiat, mais elles prennent en compte la synergie des activités ;
• elles sont intuitives, audacieuses et moins dépendantes des avis d’experts pour prendre des décisions, car elles
connaissent généralement mieux leur secteur d’activité et leur marché.
Suite au témoignage de Sébastien Aguettant, les interrogations des participants portent sur la composition du
Conseil d’Administration ou de Surveillance dans une entreprise familiale. Benoît Arnaud, directeur de l’EDHEC Family
Business Center et administrateur indépendant, mentionne que l’ouverture du Conseil aux indépendants et la
professionnalisation des membres familiaux permettent de clarifier les rôles de chacun :
• le cercle opérationnel dirige les affaires courantes et les salariés ;
• le cercle stratégique décide de la finalité des affaires ;
• le cercle des propriétaires actionnaires s’organise en Conseil de famille.
A ce titre, le Conseil d’Administration doit plus devenir un levier de croissance qu’un frein de l’entreprise. Il doit
simplifier les décisions tout en en renforçant les fondements.
En conclusion, les intervenants citent une phrase clé formulée par Blandine Herbaut-Mulliez au cours du séminaire :
« Qui rend compte, se rend compte ».
« Les entreprises familiales
prennent donc plus de
risques mais à proportion
de leurs moyens. Les
actionnaires familiaux
doivent avoir l’audace
de régénérer l’entreprise
plutôt que de se focaliser
sur la continuité. »
Sébastien Aguettant
©AlixdeLaTourduPin

Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 13
Comment construire et réinventer
son modèle économique ?
Animé par Denis Dauchy, Professeur de Stratégie à l’EDHEC et auteur de l’ouvrage : « 7 étapes pour un business
model solide »
En introduction, Denis Dauchy définit le concept de business model qui se traduit par « modèle d’affaires » ou plus
imparfaitement « modèle économique », soit la manière de mener son activité, de faire du profit et de créer de
la valeur.
Cette notion est apparue au début des années 2000, lorsque les fondateurs de start-up ont dû démontrer aux
investisseurs la manière dont ils allaient valoriser leurs innovations. Il s’agissait de mettre en avant quelle était la
création de valeur pour les clients et pour les actionnaires dans le cadre de services dématérialisés ou de nouveaux
modèles de vente.
Réinventer son business model, c’est changer de perspectives sur son
marché, sur son secteur d’activité et sur le positionnement de son offre
En reprenant le paradigme de la stratégie d’entreprise développé par W. Chan
Kim et Renée Mauborgne1
, Denis Dauchy invite les participants à « sortir de
l’océan rouge et sanglant dont le seul avantage concurrentiel est le prix
» et à « réinventer leur business model pour retrouver l’océan bleu, un
écosystème vierge de toute concurrence ». Pour illustrer cette rupture, il donne
l’exemple du Cirque du Soleil : ses fondateurs ont réinventé le cirque en proposant
de nouvelles « expériences » visuelles et artistiques aux spectateurs, tout en
conservant les fondamentaux du cirque, tels que l’esprit de troupe et de tournée
ou l’enchaînement des performances acrobatiques.
Réinventer son business model, ce n’est pas tout changer mais revenir
aux bases de son offre et surtout faire autrement
Denis Dauchy compare l’entreprise à une bicyclette dont la roue arrière serait le core business, le savoir-faire, le socle
historique de l’activité, tandis que la roue avant représenterait l‘exploration, l’innovation, l’opportunité de porter un
autre regard sur son marché et sur le monde pour continuer à avancer.
Réinventer son business model c’est donc se reposer la question du
« pourquoi j’existe ? »
Comment résoudre le problème de son client ? Comment lui être utile, voire
le « réenchanter » ? Deux exemples illustrent son analyse. D’un côté Kodak qui
n’a pas su rebondir et reformuler sa proposition de valeur en ne prenant pas le
virage du numérique. De l’autre, Lego, qui après une forte chute consécutive à
l’explosion des jeux vidéo et une diversification ratée dans les parcs d’attraction,
a su recapitaliser sur sa promesse client initiale « l’apprentissage par le jeu ». En
renouant le dialogue avec ses clients et en renouvelant son catalogue au gré
des désirs de sa communauté, Lego est aujourd’hui un modèle de système de
production, de design (co-création), de vente (Internet, ouvertures de magasins)
et même de culture d’entreprise. En cas de crise, il faut donc éviter de se
contracter ou de se disperser, il faut faire autrement, se réinventer.
1 Stratégie océan bleu - Comment créer de nouveaux espaces stratégiques, Pearson, 2010.
Création de valeur
pour le client et
l'actionnaire
Manière unique et
cohérente de mener
une activité
Choix de l'espace
concurrentiel type
« océan bleu »
Source : Denis Dauchy
Modèle d’affaires

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Après avoir redéfini sa promesse client, il s’agit de savoir comment
monétiser son offre. Denis Dauchy incite à être créatif pour capter
de la valeur en utilisant de nouvelles formules de facturation, comme
par exemple l’abonnement ou l’insourcing². Aujourd’hui, les marchés
sont de plus en plus définis par l’usage : « c’est la valeur d’usage
que vous apportez qui doit définir le prix ». C’est, par exemple,
le cas de Michelin qui, plutôt que de vendre de simples pneus aux
flottes de ses plus gros clients, facture ses prestations en intégrant
de nouveaux paramètres et services : facturation aux kilomètres
parcourus, formation des chauffeurs pour limiter l’usure des
produits...
Pour conclure, Denis Dauchy revient sur l’un des atouts majeurs des
entreprises familiales : la pérennité. Il observe que « la longévité
d’une entreprise familiale tient à la relation durable entre
continuité et changement ». C’est pourquoi, il faut savoir gérer la
gouvernance de la famille et la continuité de l’affectio societatis, tout
en veillant à manager l’entreprise selon une vision à long terme et
une stratégie agile. Pour ce faire, il souligne que l’ouverture à des
partenaires externes est fondamentale pour constamment se
réinventer.
2 L’internalisation, ou en anglais, insourcing, est une forme particulière d’externalisation où les prestataires externes interviennent au sein
même de l’entreprise
Volontés / Vision
Horizon 10 ans
Gouvernance
Entrepreneuriat
Croissance rentable
Projection, business model
Modalités organique,
externe, alliances, franchise...
Territoire de défense /
conquête
Taux des marchés servis
Marchés adjacents
Espaces blancs
Ressources
Capacités en cash
Goulot d'étranglement
Agilité de ressources
Source : Denis Dauchy
La création de valeur selon une perspective dynamique
Piloter l'entreprise familiale sur deux roues

Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 15
Comment communiquer au sein de
l’actionnariat : quelle finalité, quels sujets
et quels outils privilégier ?
Avec le témoignage d’Edouard Thijssen, co-fondateur de Trusted Family
Animé par Frédéric Lucet, Fondateur du Family Business Group
Le constat est accablant. Selon Roy Williams et Vic Presser, auteurs de l’ouvrage « Preparing Heirs » publié en 2003,
plus de 60% des échecs de transmission d’entreprises familiales seraient dus à des ruptures de confiance et de
communication au sein de l’actionnariat familial, et 25% au manque de formation et de préparation des héritiers.
Comment donc améliorer la communication au sein de la famille ?
Comment conserver l’affectio societatis, alors qu’au fur et à mesure des générations, les héritiers se
dispersent géographiquement et que le socle familial se disloque ?
Souvent la première génération construit, la deuxième développe, quand elle s'entend, et la troisième dilapide le
patrimoine et doit reconstruire à nouveau
Pour faire échouer la rétention d’information qui déstabilise la famille, il est nécessaire de professionnaliser sa
pratique de la communication. Car communiquer ce n’est pas seulement informer ; c’est aussi motiver,
échanger, créer de l’appartenance.
1re
génération
création
70% 90%
2e
génération
assimilation
3e +
génération
plaisir
Génération
lamentation
(généalogie)
?
génération
création
Source : Edouard Thijssen - Frédéric Lucet
La loi des trois générations
Perception
• 63% des familles pensent
que c'est dû aux risques
financiers, économiques
et d'investissement
Réalité
• 60% dû à un manque de
communication et de confiance
• 25% dû à un manque d'éducation
• 3% dû à un mauvais planning
financier, fiscal ou d'investissement
Le problème n'est pas au niveau de l'affaire mais de la famille
« La nomination
d’un responsable
de la dynamique de
communication familiale
est un atout pour
coordonner le contenu
délivré et surtout garder
le rythme des réunions ou
des publications. »
Edouard Thijssen
Source : Family Office Exchange, Williams Pressier

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Pour tous ces enjeux, il faut définir une stratégie associée, créer des processus et mettre en œuvre des outils
appropriés et utilisables par tous. Pour soutenir cette démarche structurée, « la nomination d’un responsable de la
dynamique de communication familiale est un atout pour coordonner le contenu délivré et surtout garder le
rythme des réunions ou des publications ».
Ce responsable peut s’entourer d’autres personnes pour créer un comité et développer un plan annuel de
communication. Les questions clés qu’il doit se poser: que doit-on communiquer ? A qui ? Quand et à quelle
fréquence ? A travers quels outils ?
Un tel plan permet d’avoir une approche stratégique de communication et de l’adapter dans le temps et au rythme
des évolutions de la famille. Chaque année, le responsable communication présente à toute la famille les progrès
réalisés.
En somme, la stratégie de communication au sein de l’actionnariat familial est un enjeu souvent négligé.
Pourtant, il existe aujourd’hui de nouveaux outils, faciles d’accès et peu onéreux, permettant de créer la transparence
de l’information nécessaire à la bonne activité et à la responsabilisation des actionnaires.
« Communiquer ce n’est
pas seulement informer :
c’est aussi motiver,
échanger, créer de
l’appartenance. »
Frédéric Lucet
©AlixdeLaTourduPin

Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 17
La philanthropie, ferment de cohésion
familiale et terrain d’apprentissage pour une
bonne gouvernance intergénérationnelle
Avec le témoignage de :
• Sabine Roux de Bézieux, Présidente de la Fondation Araok
• Béatrice de Durfort, Déléguée Générale du Centre Français des Fondations
Animé par Valérie Tandeau de Marsac, Avocate spécialiste des entreprises familiales, Professeur Associé de l’EDHEC
Family Business Center
La philanthropie a toujours été inscrite dans les gènes de l’entreprise familiale. Elle était destinée le plus
souvent à l’environnement local, dans lequel l’entreprise est implantée, pour aider à la construction d’une école ou
financer les œuvres sociales.
Suivant le modèle anglo-saxon, la philanthropie d’entreprise d’aujourd’hui s’organise de manière plus
structurée. Elle se professionnalise et devient plus aisée à mettre en œuvre grâce aux nouveaux outils que sont les
fonds de dotations ou les fondations d’entreprises ou familiales.
Les impacts positifs d’une philanthropie ou d’un mécénat structurés peuvent avoir différentes formes :
1. Ils peuvent être des leviers de l’affectio familiae entre membres de la famille actionnaire. Non seulement
c’est un terrain d’apprentissage situé hors du champ opérationnel de l’entreprise, donc sans risque pour elle,
mais elle permet également de créer de la cohésion entre les membres de la famille investis dans le projet
philanthropique. C’est donc un bon outil d’intégration intergénérationnelle. La fondation ou le fonds de
dotation peut permettre aux familiaux qui ne sont pas actifs dans l’entreprise de s’engager dans les activités
caritatives tout en développant leur capacité d’initiative et leur esprit d’entreprise. De plus, ces outils coïncident
avec la notion de pérennité de l’entreprise familiale car les projets philanthropiques s’inscrivent sur le long terme.
Enfin, la fondation peut aussi être une structure privilégiée pour enrichir l’histoire de l’entreprise et de la famille et
contribuer à la conservation du patrimoine commun de l’entreprise et de la famille.
2. Ce projet commun peut avoir des répercussions positives sur la gouvernance de l’entreprise familiale. Les
réunions familiales régulières autour du projet philanthropique créent une affinité entre les membres et le succès
des programmes sociaux et environnementaux facilite les convergences et la cohésion familiale.
3. La fondation peut être un outil de pérennisation du contrôle du capital de l’entreprise, notamment pour
les entreprises cotées, en bloquant une partie importante du capital. On observe ce type de montage juridique en
Allemagne, même si l’exemple de la Fondation Pierre Fabre a ouvert récemment la voie en France.
4. Le régime fiscal du mécénat encourage les projets philanthropiques des fondations, même si la menace
d’une réforme plane et si beaucoup d’autres pays occidentaux ont des régimes plus favorables.
« La philanthropie ou le
mécénat sont des leviers
de l’affectio familiae entre
membres de la famille
actionnaire. »
Valérie Tandeau de
Marsac

18
Philanthropie et gouvernance familiale
Comportements passés Nouveaux comportements
Donner en fin de vie Donner tout au long de la vie en impliquant leur famille
Créer une fondation est une finalité Créer une fondation est une option parmi d’autres
Faire des dons Faire des dons ou des investissements
Se fixer des bus d’intérêts généraux Se fixer des buts précis
Soutenir une cause pour faire le bien Les donateurs veulent créer un impact
Source : Wise, conseiller en philanthropie. www.wise.net
Sabine Roux de Bézieux est Présidente de la Fondation Araok, fondation sous l’égide de la Fondation de France dont
l’action se porte à la fois sur des projets français qui mettent l’accent sur les enjeux spécifiques d’une économie
mature, et sur des projets de développement dans les zones défavorisées du monde. Pour elle, déterminer quel
est « le but du projet est primordial avant de choisir la forme juridique de la structure : que vais-je faire ? A
qui vais-je donner ? Pourquoi ? Il vaut toujours mieux partir petit en utilisant par exemple le principe de fonds de
dotation pour faire ses premiers pas dans le milieu caritatif et associatif. A chacun ensuite de mettre en place une
structuration plus organisée pour un engagement plus diversifié et pérenne ».
« Le but du projet est
primordial avant de
choisir la forme juridique
de la structure. »
Sabine Roux de Bézieux

Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 19
Plan de succession : comment construire une
nouvelle légitimité et quels outils utiliser pour
traiter les enjeux patrimoniaux et de pouvoirs ?
Avec les témoignages de :
• Dominique Moorkens, Président du groupe Alcopa
• Hubert Fabre, notaire
Animé par Frédéric Lucet, fondateur du Family Business Group
Quelles sont les bonnes personnes à qui transmettre l’entreprise ? Comment orchestrer sa
succession dans de bonnes conditions pour la pérennité et le développement de l’entreprise ?
Dominique Moorkens est Président du groupe belge Alcopa, holding familiale qui regroupe des activités dans la
distribution de véhicules à 2 et 4 roues, ainsi que dans la distribution de mobilier de bureau. Après le décès de son
père, Dominique a dû reprendre à 29 ans les rênes du groupe familial avec ses frères. Il explique que « dans ce cas
brutal, la légitimité du transfert du pouvoir est fondée sur la satisfaction des salariés, des fournisseurs et des
clients qui sont soulagés de voir que la continuité des affaires est assurée ».
Pourtant cette notion de légitimité le préoccupe. Au cours de ses réflexions, il réalise que la définition de « la famille »
en droit est floue : où commence-t-elle ? Où finit-elle ? Rien ne la détermine car le droit préfère traiter des individus
plutôt qu’une collectivité difficile à appréhender juridiquement. Finalement, il en conclut que même les enfants du
fondateur - ses héritiers - ne sont finalement que « des actionnaires de hasard de l’entreprise ». Ce ne sont
pas des créateurs d’activité, des entrepreneurs de génie qui ont réussi, mais bien des héritiers responsables d’un
patrimoine qu’ils devront confier à leur tour à leur propre lignée.
Partant de ce constat, Dominique Moorkens a eu à cœur
de se construire une légitimité au-delà de l’hérédité
et de devenir un actionnaire et un chef d’entreprise
responsable. Il pousse alors sa famille à améliorer
la gouvernance, tout en entamant une démarche de
professionnalisation en management des cousins qui
prétendent à sa propre succession.
Pour contenir l’émotionnel, la famille a mis en place une
gouvernance structurée qui a entre autre porté sur la
recomposition d’un Conseil d’Administration avec
l'intégration d’experts indépendants et la rédaction
d’une charte familiale complète qui règle notamment
la question de l’entrée des futures générations au sein
du management de l’entreprise. « Le fait d'intégrer des
indépendants dans un Conseil d'Administration est
salutaire : vous ne pouvez plus parler des histoires
de famille devant des étrangers », souligne-t-il.
Parmi les principales actions mises en place :
• la structuration de l’actionnariat qui a entraîné la
création d’un consortium avec les cousins, en mettant
un terme à la représentation par branche et en
permettant l’élection des plus performants au Conseil d’Administration ;
• la création d’un organisme de micro-liquidités pour satisfaire les besoins ponctuels des actionnaires familiaux et
empêcher la vente à des tiers ;
• la formation des nouvelles générations pour régénérer l’affectio societatis.
« La première question
que vous posez lorsque
vous êtes désigné
comme successeur tient
à la légitimité : pourquoi
vous ? Alors que vous
n'êtes qu'un actionnaire
de hasard. »
Dominique Moorkens
Dirigeants
Administrateurs
Collaborateurs Associés
simples
Tous les associés n’ont
ni l’envie ni la capacité
de devenir dirigeants
Tous les associés
n’ont ni l’envie ni a
capacité de devenir
collaborateurs
Tous les associés n’ont
ni l’envie ni la capacité
de devenir administrateurs
Mais tous peuvent
(et doivent) être de
bons associés
Parmi les associés, certains pourront être associés ambassadeurs (v. infra)
La diversité des positions des associés

20
En effet, la formation des plus jeunes est un gage de bonne conduite lors de la
transmission, quelles que soient les fonctions qui leur seront dévolues : actionnariat
actif ou passif, encadrement… Dominique Moorkens précise à ce titre : « une
meilleure transmission est possible lorsque vous intégrez l'entreprise familiale
avec la pleine capacité de vos moyens, lorsque vous êtes jeune et que vous
avez le temps de l'expérience ». Il rappelle aussi : « dans les négociations avec
les actionnaires familiaux, il ne faut jamais oublier que vous ne pouvez avancer
qu'au rythme du plus lent ».
En conclusion, l’amélioration de la gouvernance est cruciale pour la crédibilité
de l’entreprise, au regard des actionnaires et du management, mais aussi des
clients, des fournisseurs et des éventuels investisseurs. De plus, cette démarche
permet de conserver un solide niveau de dialogue et d’exigence entre les
actionnaires familiaux. Pour Dominique Moorkens, ce n’est pas le résultat final
qui compte mais le processus. C’est la démarche engagée qui fédère les membres
familiaux.
L’anticipation est-elle la clé de la réussite de la transmission ?
A l’issue de ce témoignage, Frédéric Lucet, fondateur du family office Family Business Group, lance les débats et
interroge les participants sur le rôle clé de l’anticipation dans la réussite de la transmission. Leurs réponses sont
nombreuses :
• l’anticipation permet de faire de la succession un sujet paisible ;
• l’anticipation permet d’identifier les meilleurs éléments ;
• l’anticipation permet de sortir le dirigeant de sa solitude ;
• l’anticipation permet de préparer la fiscalité des droits de succession.
Néanmoins, les participants soulignent que l’anticipation n’est rien si la démarche n’est pas structurée ou que son
pilotage est laissé entre les seules mains de la famille. Une bonne démarche consiste à se faire aider et à faire
valider les étapes par des experts externes.
« Le danger est dans
les extrêmes : refuser
de traiter les tabous (les
silences),comme laisser
une part excessive à la
technique, c'est diluer le
projet de transmission. »
Frédéric Lucet

Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 21
« Malgré les lois
françaises, il ne faut
pas penser optimisation
fiscale pour définir sa
gouvernance ou sa
succession. »
Hubert Fabre
Frédéric Lucet précise également que la transmission
est un voyage qui se fait au moins à deux. Le voyage
de celui qui sort est complexe, le voyage de celui
qui arrive l'est tout autant. « Les dangers de la
transmission sont dans les extrêmes : soit tabou, soit
trop technique et réglementée. L'important c'est le
projet et que chacun puisse s'exprimer ».
Comment construire les motivations de chacun
pour réussir la transmission ?
En réponse à cette deuxième question, les participants
insistent sur la nécessité d’impliquer les actionnaires par
la formation et l’information. Avant même de pouvoir
intégrer le management ou d’acquérir des compétences
d’administrateur, la priorité est de sensibiliser les plus
jeunes à l’entreprise familiale grâce à des initiatives telles
que la diffusion de lettres d’information, la formalisation
de l’histoire de l’entreprise ou un stage de découverte.
Le but étant de développer l’envie pour éviter les
« je n’avais pas le choix » confessés par plusieurs
intervenants.
En conclusion, Hubert Fabre, notaire, revient sur la
nécessité d’anticiper la démarche de succession au
regard des enjeux notariaux.
Il insiste sur les délais nécessairement importants pour entreprendre une démarche efficace de transmission du
patrimoine, notamment dans le cadre d’une donation ou de la création d’un pacte Dutreil. Hubert Fabre ajoute que
l’optimisation fiscale ne peut en aucun cas primer sur le choix d’une gouvernance de l’entreprise et conclut par une
citation du Faust de Goethe : « Ce que tes aïeux t'ont laissé en héritage, si tu veux le posséder, gagne-le ! »
Stabiliser
l’actionnariat
familial
Pacte d’actionnaires
Pacte de famille
Holding familiale
Sécuriser le schéma
voulu par le
chef d’entreprise
Donation-partage
Statuts SAS
Optimiser la fiscalité
de la transmission
Pacte Dutreil
Donation en nue-propriété
Le différé-fractionnéAssurer
la transmission
du contrôle à
l’enfant repreneur
SAS
Holding
Actions de préférence
Désintéresser
les enfants
non repreneurs
Actions de préférence
Donation avec soulte
Prévoir l’après-
transmission pour
le chef d’entreprise
FBO
Réussir la
transmission
de l’entreprise
familiale
nécessite de...
Réussir la transmission

22
Etre ou ne pas être dans l’entreprise familiale ?
Avec le témoignage de Denis Kibler, ancien Président des Administrateurs Professionnels indépendants Associés
(APIA)
Animé par Alain Martel, Secrétaire Général de l’Institut Français des Administrateurs
Lors de son parcours professionnel, Denis Kibler a changé à plusieurs reprises de fonction et de rôle. Il a fait ses
débuts dans l’entreprise familiale, avant de la quitter pour travailler en tant que salarié au sein du groupe Somfy.
Puis il a créé une société de haute technologie qu’il a cédée à un grand groupe. Ces différentes expériences l’ont
interpellé sur les difficultés liées à la succession et à la transmission et l’ont incité à s’intéresser à cette problématique
dont il décrit les mécanismes et les enjeux.
Denis Kibler rappelle que chaque année, en France, sur les 60 000 entreprises qui changent de main, 45 % font
l’objet d’une succession, tandis que 55 % font l’objet d’une cession-ouverture de capital.
Sur ces 60 000 entreprises, moins de 10 % des entreprises employant plus de dix salariés sont transmises dans le
cadre d’une continuité familiale (contre 70 % en Italie, 55 % en Allemagne et aux Pays Bas, 50 % au Canada) ».1
Faut-il nécessairement cumuler les trois pouvoirs pour diriger une entreprise familiale : le pouvoir
du propriétaire, le pouvoir exécutif et le pouvoir de contrôle ?
Denis Kibler estime que si les TPE sont souvent transmises dans un cadre familial, c’est que cela ne pose pas de
problème majeur : leur valeur est faible et tous les héritiers n’y ont pas un espace de travail. Pour les plus grandes
entreprises, ces paramètres compliquent la succession. Une règle simple pourrait être que les pouvoirs exécutifs
et ceux des actionnaires soient entre des mains différentes, mais ce n’est pas toujours accepté. L’ouverture de
la gouvernance à des personnalités extérieures permettrait cependant de préserver un équilibre de ces pouvoirs
pour une plus grande pérennité de l’entreprise qui constitue le seul véritable bénéfice pour l’ensemble des parties
prenantes.
A partir de quelle taille doit-on organiser la répartition des pouvoirs ?
Selon Denis Kibler, il faut envisager la répartition des pouvoirs dès qu’une seconde génération entre en jeu et profiter
de la première succession pour instaurer des règles qui évolueront avec les besoins. « Il vaut mieux organiser les
choses lorsque l’harmonie est encore présente plutôt que d’attendre l’apparition de conflits ».
Quelles sont les bonnes et mauvaises raisons d’accepter une succession ?
Les mauvaises raisons : la pression familiale, le poids de l’héritage, la gloire personnelle, la rémunération ou le confort
de vie liés à la succession.
Les bonnes raisons : l’engagement pour la continuité, le partage d’une vision et de valeurs, l’envie et la motivation à
développer l’héritage familial, le tout en étant armé des compétences requises.
Comment qualifier et choisir les meilleurs dirigeants opérationnels ?
Préparer la succession signifie choisir le meilleur. Il faut trouver le consensus le plus large pour asseoir la légitimité de
celui qui sera désigné. Les participants insistent sur le rôle des conseils extérieurs pour structurer cette démarche et
sortir du cadre émotionnel familial. Et Denis Kibler d’ajouter : « Le choix d’un héritier successeur ne doit en aucun
cas être une fin, mais un moyen pour développer l’entreprise : parce que c’est le meilleur, parce qu’il peut fédérer les
actionnaires, parce que l’entreprise ne peut prospérer qu’ainsi ! »
1 Rapport Mellerio, 2009
« Le choix d’un héritier
successeur ne doit en
aucun cas être une fin,
mais un moyen pour
développer l’entreprise :
parce que c’est le
meilleur, parce qu’il peut
fédérer les actionnaires,
parce que l’entreprise ne
peut prospérer qu’ainsi ! »
Denis Kibler

Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 23
Quels outils pour financer la croissance
des entreprises familiales ?
Avec le témoignage de Damien Rahier, Directeur Général de Portzamparc Société de Bourse
Animé par Thierry de Chambure, Associé Deloitte – Mergers Acquisitions
Dans la vie d’une entreprise, il y a les aspects que l’on maîtrise, comme la qualité de son offre, de sa stratégie et de
son management et il y a d’autres paramètres qui dépendent de tiers comme le financement de la croissance. Depuis
2008 et le début de la crise financière, les PME et les TPE ont de plus en plus de mal à trouver des financements par
la dette auprès de leurs banques. Alors, comment continuer à investir ? Comment se développer alors que la
sphère financière reste une nébuleuse opaque pour les entrepreneurs souvent peu familiarisés avec l’offre
pléthorique ?
Pour mieux appréhender les différents choix possibles pour financer la croissance de l’entreprise, Damien Rahier,
Directeur Général de Portzamparc et Thierry de Chambure, Associé Deloitte – Mergers Acquisitions, présentent les
outils disponibles :
• La joint-venture, ou coopération contractuelle avec un partenaire :
Permet de mutualiser des compétences commerciales (réseau de distribution...), des moyens techniques (outil de
production, licences...) ou des compétences managériales, mais également des moyens financiers ou humains.
• L’introduction en bourse ou le recours à un fonds d’investissement :
Permet la cotation de titres de capital de l’entreprise sur un marché boursier. La prise de participation d’un
investisseur financier permet l’ouverture du capital à un fonds d’investissement dans le cadre d’un LBO ou d'une
opération de retructuration du capital.
• La cession industrielle :
Processus par lequel une entreprise cède tout ou partie de ses actifs à une autre entreprise.
Les avantages et inconvénients, ainsi que le degré de désengagement induit sont décrits dans le tableau ci-après :
A l’issue de la présentation de ce panorama, les participants sont invités à réfléchir sur chacune de ces modalités de
financement, à partir de leur expérience au sein de leur entreprise familiale.
Les différentes options pour financer la croissance
1 2 3 4
Partenariat industriel –
Joint Venture
L’introduction en bourse Prise de participation d’un
investisseur financier
Cession à un industriel
• (+) Accroissement du maillage
géographique
• (+) Possibilité de l’élargissement
de l’offre
• (+) Amélioration de la rentabilité
via les synergies
• (+) Mise en commun de moyens
• (-) Accord difficile à mettre
en œuvre : valorisation,
gouvernance, sortie, etc.
• (+) Accroissement de la
notoriété de l’entreprise
• (+) Capacité à fidéliser le
management et attirer de
nouveaux talents par une
participation au capital
• (+) Possibilité de financer de
la croissance externe par
échange de titres
• (-) Volatilité du cours de bourse,
notamment en cas de crise
boursière
• (-) Transparence vis-à-vis de la
concurrence
• (+) Réalisation d’une partie du
patrimoine par les fondateurs
(« cash-out »)
• (+) Possibilité de financer de la
croissance externe
• (+) Atteinte d’une taille critique
permettant d’optimiser la
valorisation à terme
• (-) Sortie programmée
• (-) Présence dans la gestion/
stratégie
• (+) Obtention d’une prime
stratégique immédiate
• (+) Valorisation des synergies
• (+) Possibilité d’évolution
professionnelle au sein d’un
groupe plus large
• (-) Risque de perte d’identité de
la marque et des hommes
clés
• (-) Choc de culture potentiel
(-) Degré de désengagement (+)

24
De l’avis général, la croissance par la dette reste encore une
pratique privilégiée par les fondateurs de l’entreprise familiale.
« A qui va profiter la création de valeur ? » est une question qui revient
régulièrement dans les discussions entre actionnaires familiaux.
Les nouvelles générations semblent plus enclines à recourir à
l’introduction en Bourse ou au LBO. Pour elles, le rapprochement
avec les milieux financiers offre la possibilité, pour les actionnaires
et le dirigeant, de sortir de la solitude et de s’entourer de nouvelles
compétences pour développer l’entreprise.
Enfin, depuis peu, l’apparition des IBO (Initial Bond Offering)
permet aux PME/ETI d’accéder au marché obligataire jusqu’à
présent réservé aux grands groupes, et ainsi de pouvoir bénéficier
d’un outil complémentaire de financement.
En conclusion, il apparaît que les outils pour financer la croissance
des entreprises familiales existent, se sont élargis et sont très souvent
complémentaires.
Bassin
de liquidité
Base
d’investisseurs
élargie
Croissance
externe
Titres cotés =
monnaie
d’acquisition
Valorisation
« fair value »
Crédibilité
Outils de
recrutement
et fidélisation
de
compétences
Diversification
du patrimoine
Transmission
Gouvernance
inchangée
Notoriété
Développement
international
Accélération
de la
croissance
Création
de Valeur
Diversification des sources
de financement (augm. capital,
produits type Obsar)
Levées
primaires
€Actions
Oblig-
ations
Levées
secondaires
Introduction en bourse

Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 25
Comment favoriser le dialogue
intergénérationnel ?
Animation :
• Christine Blondel, Professeur adjoint d’entreprise familiale à l’INSEAD et conseil auprès d’entreprises familiales
• Diane de Ferron, Déléguée Générale du Family Business Network France
Christine Blondel et Diane de Ferron introduisent la session par un cas joué avec brio (ou humour) par les participants :
« - Mon oncle, nous nous sommes récemment réunis avec mes cousins pour examiner la création d’une nouvelle
ligne de sportswear et je serais heureuse en tant que porte-parole d’en partager les conclusions avec vous…
- Ah, je ne savais pas que vous vous étiez réunis sans m’en parler, ce n’est pas très gentil de votre part. Soit, nous
verrons cela plus tard… Comment va ta mère ? … »
Les participants sont ainsi placés en situation. L’exercice met en exergue la difficulté du dialogue intergénérationnel
dans une entreprise familiale, souvent perturbé par l’émotionnel au détriment de la dimension « business ».
Comment sortir de ce dialogue délicat qui, au-delà d’un problème de génération, est aussi une posture de
pouvoir dont chacun doit se libérer ?
Les conseils de Christine Blondel et de Diane de Ferron sont multiples
Christine Blondel souligne qu’ « il faut toujours recadrer le discours lorsqu’on est en dialogue
intergénérationnel : « pourquoi rejettes-tu ce que je viens de dire ? et ainsi laisser s’exprimer la personne qui
montre un désaccord ».
En effet, il s’agit d’apprendre à travailler ensemble pour gagner la confiance. Pour ce faire, la règle de base est
l’écoute et l’empathie. La compréhension des ressentis d'autrui est clé pour mieux prendre en compte ses peurs sans
tomber dans l’émotionnel, le cynisme ou la discorde.
Il faut aussi savoir renverser les situations et faire témoigner les plus anciens pour se servir de leur expérience
en leur faisant revivre leurs propres débuts : « comment as-tu trouvé ta place dans l’entreprise lorsque tu avais
mon âge ? » ou bien « comment as-tu réussi à développer l’entreprise sur de nouveaux marchés, avec de nouvelles
innovations ? Par quelles étapes es-tu passé ? »
Il est par ailleurs important de favoriser
les échanges transgénérationnels dans
l’entreprise, prendre conseil des expériences
passées et conserver un rôle aux plus anciens
qui ne doivent jamais être totalement écartés.
Pour éclairer cette démarche, trois étapes sont
proposées :
• Avant : assurer la transmission des valeurs,
faire connaître l’entreprise par des stages ou
des visites de sites, insister sur la validation des
diplômes nécessaires pour intégrer l’entreprise
familiale, expliquer la valeur de l’expérience
professionnelle extérieure, clarifier les
aspirations et les attentes de chacun.
« Il faut toujours
recadrer le discours
lorsqu’on est en dialogue
intergénérationnel. »
Christine Blondel

26
• Pendant : permettre à chacun de se prouver en lui donnant des responsabiltés, construire la « nouvelle entreprise
familiale » à partir du conseil d’administration et du conseil de famille, transférer les savoir-faire ;
• Après : valider le nouveau rôle de chacun, annoncer le nouveau projet.
En conclusion, réussir la transmission d’une génération à une autre n’est pas juste un changement de
personnes mais bien un changement de maison, puisque chaque génération réinvente l’entreprise familiale en la
développant dans un nouvel environnement, avec une nouvelle gouvernance.
« Il est indispensable
de replacer au centre
des discussions entre
actionnaires une question
majeure : qu’est-ce qui
a fait, fait et fera notre
succès ? »
Diane de Ferron

Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 27
Quel rôle pour les différentes catégories
d’administrateurs et quels outils pour
les formaliser ?
Avec le témoignage de Marc Szulewicz, Conseiller du Président de Plastic Omnium
Animé par Alain Martel, Secrétaire Général de l’Institut Français des Administrateurs
En introduction, Alain Martel, Secrétaire Général de l’Institut Français des Administrateurs, présente les organes
sociaux de la société anonyme :
Il rappelle que la loi française offre aux sociétés anonymes, cotées ou non, un système ouvert, avec la possibilité de
choisir entre deux formes d’organisation du pouvoir, sans que l’une de ces formules ne soit privilégiée par la loi ou
par les codes de gouvernance.
Le Conseil de Surveillance avec Directoire
Cette gouvernance, d’inspiration allemande instaurée par la loi de 1966, repose sur deux caractéristiques :
séparation des fonctions de direction et de contrôle et principe de collégialité.
Le Conseil de Surveillance est chargé du contrôle permanent de la direction de la société et s’assure que la politique
appliquée par le Directoire est en adéquation avec les orientations stratégiques qu’il a approuvées. Il n’exerce aucune
mission d’administration et ne s’immisce pas dans la gestion. Il dispose du droit de convoquer l’Assemblée Générale
des actionnaires et de nommer et révoquer les membres du Directoire si les statuts le permettent, ainsi que du droit
de fixer leur rémunération. Les membres du Conseil de Surveillance n’ont pas qualité de dirigeants de la société et ne
peuvent être tenus responsables des décisions de gestion de la société.
Le Système moniste à Conseil d’Administration
La forme moniste répartit les pouvoirs entre le Conseil d’Administration, chargé de contrôler la direction et de
fixer les orientations stratégiques et l’Exécutif qui assure la gestion quotidienne de la société.
Contrairement au Conseil de Surveillance, le Conseil d’Administration est en charge d’administrer la société. A ce
titre, il est en droit de se saisir de tout sujet affectant la bonne marche de la société, notamment la définition de
la stratégie. Il arrête les comptes annuels de la société et présente un rapport de gestion à l’Assemblée Générale.
Président du Conseil d’Administration
Commissaireauxcomptes
• Administrateurs
• Administrateurs indépendants
• Représentants des salariés action.
• Représentants de l’Etat
• Administrateurs élus par les salariés
• Représentants du CE
• Autres : Censeurs, secrétaires…
Comités du Conseil
Comité
d’Audit
Comité des
Nominations
Comité de
Rémunération
Direction générale
DGDDGD
Président du Conseil de Surveillance
• Membres du Conseil
• Membres indépendants
• Représentants des salariés action.
• Représentants de l’Etat
• Représentants élus par les salariés
• Représentants du CE
• Autres : Censeurs, secrétaires…
Comités du Conseil
Comité
d’Audit
Comité des
Nominations
Comité de
Rémunération
Direction
MembresPrésident ou DGU
Assemblée
Générale
Actionnaires

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Plus qu’un organe de contrôle, le Conseil d’Administration est un partenaire de la Direction Générale, avec laquelle
il partage l’orientation stratégique et les décisions de gestion. A la différence du Conseil de Surveillance, le Conseil
d’Administration est « dirigeant de droit » et responsable collégialement.
Depuis la loi NRE de 2001, il existe deux formes possibles du système moniste : le système moniste unifié avec
un Président Directeur Général et le système moniste dissocié avec un Président du Conseil et un Directeur
Général. Le système moniste unifié se caractérise par la nomination d’un Président Directeur Général qui réunit en
une seule personne les deux fonctions : Président du Conseil et Directeur Général. Le système moniste dissocié se
caractérise par la nomination distincte d’un Président du Conseil et la nomination d’un Directeur Général.
Dans un second temps, les participants échangent sur les trois questions suivantes :
• Quand et pourquoi est-il souhaitable d’avoir des administrateurs indépendants au Conseil d’Administration
et comment construire son argumentaire pour convaincre les décideurs ?
Les participants s’accordent à dire qu’à partir de la 3e
génération, il devient vraiment nécessaire de structurer les
relations entre actionnaires par l’introduction d’administrateurs indépendants, afin de savoir qui décide et qui valide ;
• Comment choisir ses administrateurs indépendants : quel profil, quelle expertise, quel background ?
Les participants insistent sur la capacité des administrateurs indépendants à comprendre l’entreprise, son modèle
économique, sa stratégie de développement, ainsi que la famille et ses valeurs.
• Quels sont les rôles respectifs du management et du Conseil d’Administration et quelles doivent être leurs
interactions ?
Les participants estiment que la rédaction de règles est indispensable. Structurer les relations suppose de poser des
règles en amont, tant au travers de la charte familiale que du règlement intérieur du Conseil d’Administration.
Directeur Général
Société anonyme à Conseil d’Administration Conseil d’Administration
Nomination de
l’exécutif
Contrôle la
gestion
Définition de la
stratégie
Gestion
quotidienne
Société anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance Conseil de Surveillance Directoire
©AlixdeLaTourduPin

Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 29
Charte familiale : organiser la famille pour lui
permettre de jouer son rôle d’actionnaire de
façon efficace et conforme à ses valeurs
Avec le témoignage d’Anne Herrenschmidt, Directrice, Metin SA
Animé par Christine Blondel, Professeur adjoint d’entreprise familiale à l’INSEAD et conseillère auprès d’entreprises
familiales et Valérie Tandeau de Marsac, Avocate spécialiste des entreprises familiales, Professeur Associé de l’EDHEC
Family Business Center
Pourquoi écrire une charte familiale ?
Plusieurs réponses émergent naturellement : pour réglementer la nomination des familiaux dans l’entreprise, pour
instaurer des règles du jeu comme par exemple la communication avec l’extérieur de la famille, pour faire évoluer la
gouvernance et éclaircir les processus de décision…
De fait, la charte doit répondre à toutes sortes de questions laissées en suspens, notamment lorsque la famille
actionnaire se développe et que se fait ressentir un besoin accru de clarté sur les rôles de chacun. L’objectif de la
charte est de poser des principes de fonctionnement agréés par tous pour harmoniser les systèmes en cours non
formalisés au sein de la famille actionnaire. La charte familiale est donc un outil de gouvernance de la famille.
Contrairement au pacte d’actionnaires - qui concerne
les seuls détenteurs d’actions - ou le règlement intérieur
du Conseil d’Administration - qui ne concerne que les
obligations des administrateurs et fixe la mission et les
règles de fonctionnement du seul Conseil - la charte
familiale est plus globale car elle doit être signée par
chaque membre de la famille dès qu’il atteint l’âge
adulte ou qu’il entre dans la famille par mariage.
Même si chaque charte familiale doit être unique et
personnalisée, elle peut suivre le déroulé suivant :
• préambule : pourquoi a-t-on voulu rédiger une charte
et pour qui ? ;
• exposé des valeurs et vision de la famille ;
• annonce des structures de gouvernance, en
décrivant les rôles, compositions et processus de
nomination, les outils d’information et des processus
de décision ;
• indications des modes de résolution de conflits ;
• publication du Code de conduite révélant les droits et responsabilités des actionnaires familiaux ;
• rapport des principes et règles régissant :
- la détention et le transfert d’actions (rappel des points clés des statuts et pactes),
- l’emploi des membres de la famille dans l’entreprise : critères et processus pour l’entrée, l’évolution, la
rémunération, le départ,
- éventuellement, le soutien de projets de membres de la famille (études, création d’entreprise...) ;
• modalités de révision de la charte.
Outils de la gouvernance et articulation gouvernance de la famille
et gouvernance de l'entreprise
© Valérie Tandeau de Marsac

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L’une des principales interrogations des participants aux débats porte sur la dimension juridique de la charte
familiale en cas de manquement aux règles établies par tous.
La charte n’est pas un document qui se situe dans le champ juridique du droit des sociétés, même si elle peut avoir
une portée juridique dans le cas d'un conflit dans la mesure où elle comporte des engagements juridiquement
valables puisque souscrits par des personnes juridiquement capables, dont le non respect est susceptible de porter
préjudice à autrui. Engager une procédure ne saurait être une bonne solution, puisqu’il vaut mieux organiser une
conciliation par la médiation pour ne pas mettre en péril la pérennité de l’entreprise.
La rédaction d’une charte pousse les parties prenantes à réfléchir au modèle de gouvernance de leur entreprise.
Anne Herrenschmidt, Directrice du groupe Metin, spécialisé dans la distribution automobile dont le groupe familial
a entrepris la rédaction d’une charte durant plusieurs années, souligne en effet ce désir de prendre de la hauteur,
de sortir du déficit de communication et d’organiser la vie de l’entreprise. Anne souligne que : « c’est bien la
démarche de création de la charte qui compte, plus que le document finalisé ». D’ailleurs, la charte n’est pas figée,
elle doit pouvoir être sans cesse modifiée et réappropriée par les jeunes générations intégrant le cercle familial.
Pour conclure, les intervenants insistent sur l’ambition de la démarche : il est indispensable de prendre son temps
pour en faire un document sur-mesure pour la famille, car rédiger une charte est un projet de conduite de
changement pour la gouvernance d’une entreprise familiale ; il faut donc l’accompagner pour que chacun
s’approprie le processus et les résultats.
« C’est bien la démarche
de création de la charte
qui compte, plus que
le document finalisé. »
Anne Herrenschmidt

Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 31
Les entreprises familiales dans les mondes
chinois
Animation :
• Serge Bésanger, PhD – Professeur affilié, EDHEC ASIA CENTRE
• Anne Taupin, Directeur Deloitte – Desk Chinois
• Wei Wen, Senior Manager Deloitte – Desk Chinois
En préambule, les intervenants précisent que la première partie de leur présentation sera consacrée à la Chine
continentale et la seconde aux Chinois d’outre-mer, ces deux communautés étant radicalement différentes.
Les entreprises familiales en Chine continentale
En introduction, Anne Taupin, Directeur chez Deloitte en charge du Desk1
Chinois, précise que les régions les plus
concernées par l’essor des entreprises familiales en Chine continentale se situent sur la côte Sud de la Chine et, plus
particulièrement, dans la province du Zhejiang, proche de Shanghai.
La famille est historiquement le pivot central de la société en Chine, mais cette fidélité à la famille a été affaiblie
par le communisme avec le développement d’une véritable loyauté à Mao et à la Patrie. A la fin des années 1970,
avec l’avènement des réformes visant l’ouverture économique du pays, les entreprises familiales ont pu renaître et
reprendre leur développement. Elles ont d’ailleurs joué un rôle important dans le boom chinois.
Même si la Chine continentale et ses 13 %
d’entreprises familiales est toujours à la dernière
place du classement asiatique (et a fortiori des
BRICS), ces dernières contribuent à 60 % du PIB,
ce qui montre leur dynamisme et leur puissance.
Elles se sont spécialisées dans les secteurs de la
restauration, du commerce de gros et de détail et
plus récemment dans les nouvelles technologies.
Les entreprises familiales de Chine continentale
présentent certaines spécificités :
• Elles sont le plus souvent dirigées par les
patriarches fondateurs ;
• On y trouve toujours un membre de la famille
dominant, même si cela n’est pas lisible dans
l’organigramme ;
• Elles reposent sur le rôle des familiaux dans la
conduite des affaires, d’où la difficulté d’intégrer des personnes extérieures au cercle familial ;
• Leur financement reste familial ;
• L’évaluation des managers repose davantage sur leur personnalité que sur leurs compétences réelles.
1 Les Desks Deloitte sont des plateformes, spécialisées par pays, dont le rôle est d’assurer une continuité de service aux clients étrangers qui
s’installent en France, et aux clients français qui s’implantent dans le pays de référence. Ils accompagnent les entreprises dans l’intégralité
de leurs besoins : audit, expertise comptable, juridique, fiscal, et social, consulting et conseil financier.
La Chine continentale et la province du Zhejiang

Wei Wen détaille également le profil de la première génération d’entrepreneurs familiaux en Chine
Continentale :
• Ils ont tous été scolarisés durant la Révolution Culturelle (1966-1976) qui bannissait la culture bourgeoise, la
propriété privée, les langues étrangères et les études non utiles à l’éducation du prolétariat ;
• L’ouverture de Deng Xiaoping en 1978 a totalement changé le paradigme étatique en prenant pour nouveau mot
d’ordre « enrichissez-vous » ;
• Ils n’ont ni diplôme, ni expérience managériale, et se sont développés avec leur expérience du terrain ;
• Lors de l’ouverture de la Chine, de nombreux fonctionnaires proches du pouvoir se sont initiés au commerce et ont
profité de leur statut et de leur puissance locale pour créer des affaires.
Les valeurs désormais affichées par ces nouvelles dynasties entrepreneuriales reposent sur le retour à la
tradition : le respect de la hiérarchie, la valeur du travail, le pragmatisme, soit une faible propension à suivre à la
lettre les législations. Le réseau informel reste cependant prépondérant.
Il y a une confusion entre le patrimoine familial et l’entreprise. Le niveau de gouvernance et de transparence
est très faible. Il n’y a pas, comme en Occident, de notion de groupe familial où chacun possède sa part de
l’entreprise.
Pour conclure, Anne Taupin met en évidence les
difficultés à venir pour les entreprises familiales de la
Chine continentale et insiste sur la problématique de
la transmission. En effet, avec la politique de l’enfant
unique, souvent gâté et moins enclin à reprendre
les rênes de l’entreprise qu’à jouir de la fortune
accumulée et le nombre croissant de divorces, le taux
de succession en ligne directe est extrêmement
faible : 80 % des enfants ne veulent pas reprendre
l’entreprise et seulement 5 % des 460 entreprises
familiales cotées en bourse ont réussi leur
succession.
Autre problème, si le réseau informel est le garant de
la réussite des entreprises, les risques qui en découlent
sont nombreux et peuvent provoquer leur faillite. Les
procès pour corruption de fonctionnaires ou de chefs
d’entreprises trop puissants font d’ailleurs régulièrement
l’actualité. Le défi majeur de la deuxième génération sera d’améliorer sensiblement la gouvernance de
l’entreprise, le management financier et la transparence afin de garantir plus de stabilité et de pérennité aux
activités familiales.
Les entreprises familiales chinoises d’outre-mer
En ce qui concerne les Chinois d’outre-mer, les enjeux sont radicalement différents. Serge Besanger commence par
rappeler les cinq mots clés sous forme d’idéogrammes pour définir cette communauté : Harmonie, Paix, Centralité,
Endurance et Prestige.
La diaspora chinoise représente aujourd’hui plus de 45 millions d’individus disséminés dans le monde. Les deux tiers
sont établis en Asie du Sud-Est (Singapour, Malaisie, Indonésie, Philippines, etc.) où ils ont émigré à partir de la fin du
XVIIème siècle.

Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 33
L’histoire a profondément influencé leur mode de sociabilité, marqué par une structuration en clans très
solidaires et très hiérarchiques et une cellule familiale placée au cœur de l’organisation économique. L’une
des illustrations de cette solidarité des clans est le développement de la diaspora chinoise d’outre-mer financé grâce
au Hui : le système d’entraide des chefs de clans réunis pour financer à taux réduits les nouveaux projets sans passer
par l’intermédiaire de banques.
Les Chinois d’outre-mer d’Asie du Sud-Est sont le plus souvent de religion chrétienne et pour la plupart de confession
protestante. On retrouve donc les valeurs du protestantisme dans leurs traditions : entraide, austérité du mode de
vie, goût de la généalogie et de l’histoire familiale. Contrairement aux Chinois continentaux, la transmission des
entreprises familiales en ligne directe est très développée. Il y a même une forte compétition entre les nombreux
enfants pour accéder à la direction de l’entreprise.
En conclusion, les intervenants soulignent que le point
essentiel pour créer des relations commerciales
avec les Chinois d’outre-mer ou continentaux est
de se départir de tous les préjugés et a priori que
nous, Occidentaux, avons à l’égard des Chinois. En
effet, ces derniers sont en évolution constante dans leur
conduite des affaires et savent très vite s’adapter aux
nouvelles règles internationales : ce qui était vrai il y a
un an ne l’est plus forcément aujourd’hui. Il est donc
nécessaire de se faire conseiller par des personnes sur
place, capables de faire le lien et d’initier aux réseaux
pour mieux les comprendre.
La pratique des affaires en occident comparées aux pratiques chinoises*
Pratiques Occident Chine
Le principal but de la société Maximiser la valeur pour les actionnaires Servir les intérêts familiaux
Ouverture financière Rapports financiers publics Information financière gardée secrète
Ressources financières Vente publique des titres Famille et amis de la famille
Transfert de propriété Fusions et acquisitions non amicales
Les sociétés ne sont pas vendues en raison des
obligations familiales
Publicité La marque est promue par la publicité
Sans publicité, les ventes sont faites par le réseau
familial
Management Management professionnel recruté sur qualifications Les managers sont recrutés dans les familles
Horizon de développement
Insistance sur le court terme , bénéfices nets et
valeurs pour les actionnaires
Insistance sur le prestige familial au long terme
* Source : Inside Chinese Business, summary of Ming-Jer Chen‘s book, quick MBA management 2010

34
Réussir sa transmission
Avec le Témoignage :
• d’Yves Gonnord, Président de la holding familiale SHCP
• et de Grégoire Gonnord, Président de Fleury-Michon.
Animé par :
• Christine Blondel, Professeur adjoint d’entreprise familiale à l’INSEAD et conseil auprès d’entreprises familiales
• Diane de Ferron, Déléguée Générale du Family Business Network France
• Philippe Serzec, Directeur Associé, Deloitte
En introduction, Yves Gonnord, Président de la holding familiale revient sur sa propre intégration dans l’entreprise
familiale. C’est son beau-père qui lui a demandé de démarrer sa carrière dans le groupe. Malgré ses études de
vétérinaire et sa faible propension à devenir manager, il reconnaît ne pas avoir eu le choix. Pourtant, stimulé
par la confiance placée en lui, ses débuts se sont d’autant mieux déroulés qu’on lui a confié la tâche de créer
un laboratoire qualité pour contrôler l’activité viande. Ce premier poste faisait donc appel à ses compétences
professionnelles. Il a ensuite passé près de 8 mois dans les ateliers pour mieux comprendre les rouages et le cœur des
activités de l’entreprise, avant de devenir commercial.
Cette intégration progressive et réussie lui a permis de réfléchir très en amont à sa propre transmission.
Une fois à la tête de l’entreprise, il s’est interrogé sur la continuité des affaires en cas d’accident, en précisant que :
« préparer sa succession ne fait pas mourir ».
Pourtant, ses jeunes enfants sont rebutés par l’idée de prendre la succession. Et son fils Grégoire d’ajouter : « lorsque
mon père et ma mère nous ont proposé de faire des stages dans l'entreprise à 18 ans, cela représentait
exactement le contraire de ce que nous voulions accomplir. Nous ne voulions pas intégrer l'entreprise qui
avait accaparé notre père durant tant d'années ».
Finalement, Grégoire choisit de faire des études de
commerce et de marketing. Il débute sa carrière
chez Procter Gamble, avant de rejoindre un grand
groupe agroalimentaire en France. Pour lui, intégrer
l’entreprise familiale ne fait pas partie de ses projets
professionnels. Il préfère réaliser son propre parcours
en toute indépendance. Travailler avec son père,
capitaine d’industrie reconnu pour avoir développé
considérablement l’entreprise, lui semble être un poids
trop lourd à porter.
Après le décès de son frère aîné, Grégoire Gonnord
entame une période de réflexion concernant son
implication dans l’entreprise familiale. Son père lui
propose d’entrer au Comité Stratégique, ce qu’il accepte
à la condition que ce dernier n’en soit plus membre et
le laisse travailler sans influence. Yves Gonnord rétorque
: « quand mon fils a rejoint notre Comité Stratégique sous réserve que je n'y participe plus, j'ai ressenti cela
comme de l'implication de sa part et non comme une éviction de ma personne ».
Ce rôle permet à Grégoire Gonnord de mieux comprendre les enjeux du groupe, la stratégie mise en œuvre, les
valeurs défendues. Fort de cette expérience, il accepte en 2008 de prendre la succession de son père au Conseil
d’Administration de Fleury-Michon. Yves Gonnord précise : « Ce qui prime dans un processus de transmission,
c'est que le parent dirigeant manifeste pleinement sa confiance au successeur potentiel, c'est ce qui va lui
permettre de stimuler son envie de bien faire et de s'intégrer ».
« Ce qui prime dans
un processus de
transmission, c'est que
le parent dirigeant
manifeste pleinement sa
confiance au successeur
potentiel, c'est ce qui va
lui permettre de stimuler
son envie de bien faire et
de s'intégrer. »
Yves Gonnord

Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 35
Yves Gonnord insiste sur le fait que cette décision a été reçue par les investisseurs, les salariés et les actionnaires
comme un véritable engagement de la famille à assurer la pérennité de l’entreprise.
Au-delà de la transmission de la présidence de l’entreprise, Yves et Grégoire Gonnord ont beaucoup travaillé à la
mise en place d’une gouvernance structurée pour garantir un socle solide d’actionnariat familial et conserver
la majorité des parts du groupe coté en Bourse.
Grâce au soutien et aux conseils du Family Business
Network, ils ont incité les autres frères et sœurs, ainsi
que leurs enfants, à mieux connaître l’entreprise
et à s’investir davantage en créant un Conseil de
famille. Les activités de ce Conseil sont, par exemple,
l’organisation de séminaires avec la Direction Générale
pour faire le point sur l’activité du groupe ou encore
l’organisation de visites de sites. Toujours dans le souci
de valoriser le patrimoine entrepreneurial de la famille,
ils ont lancé la rédaction d’un ouvrage sur l’histoire
du groupe.
Pour Yves Gonnord, le Conseil de famille permet la
libération de la parole des actionnaires. Ils peuvent,
dans ce cadre bien défini, aborder des thèmes autrefois
tabous comme l’argent.
Pour conclure, une personne de l’assistance demande
avec facétie à Grégoire Gonnord pourquoi son père
est toujours Président d’honneur du Conseil. Il répond que c’est pour le remercier, lui montrer sa reconnaissance et
surtout parce qu’il est toujours l’un des meilleurs ambassadeurs de l’entreprise auprès des salariés et des relations
d’affaires. Et Yves Gonnord de rajouter : « je suis Président d'honneur de Fleury-Michon... Je sais bien que c'est
honorifique, mais en même temps, comme tout le monde, comme les salariés, j'ai besoin d'être reconnu
pour ce que j'ai fait ».

36
Sébastien Aguettant
Président du Conseil de Surveillance des Laboratoires Aguettant
et Président Directeur Général de Delpharm
LABORATOIRES AGUETTANT
1, rue Alexander Fleming
69007 Lyon
Tél. : +33 (0) 4 78 61 51 41
sebastien.aguettant@aguettant.fr
Sébastien Aguettant est depuis 2004 directeur général de Delpharm, qu’il a rejoint en 1996. Depuis 2009 il est
président du conseil de surveillance du laboratoire Aguettant, spécialisé dans les produits injectables pour le marché
hospitalier. Il est également président du Syndicat professionnel des industriels sous-traitants de la santé (SPIS), dont
l’objectif est de promouvoir et de défendre ce métier en pleine croissance.
Benoit Arnaud
Directeur EDHEC Management Institute
Directeur EDHEC Family Business Center
EDHEC BUSINESS SCHOOL - CAMPUS DE PARIS
18, rue du 4 Septembre
75002 Paris
Tél. : +33 (0)1 53 32 76 67
benoit.arnaud@edhec.edu
Après une première expérience chez McKinsey, Benoit rejoint le Groupe BIC comme Worldwide Business
Development Director pour diriger les acquisitions, des projets de diversification et la stratégie du groupe au
niveau international. De 1999 à 2010, il a été le fondateur et le Directeur Général du MIP - École de Management
soutenue par de grands patrons dont Claude Bébéar, Martin Bouygues et Bruno Bich. Suite à la fusion du MIP avec
le Groupe EDHEC, Benoit prend la direction de l’EDHEC Management Institute, l’entité Executive Education de
l’EDHEC qui forme plus de 10 000 managers chaque année dans le monde entier. Il est également Administrateur des
Laboratoires Aguettant et de la Fondation Entreprendre.
Serge Besanger
PhD - Professeur affilié, EDHEC BUSINESS SCHOOL
EDHEC BUSINESS SCHOOL - ASIA CENTER
1, George Street
#07-02 Singapore 049145
Tél. : +65 (0) 64 38 00 30
serge.besanger@edhec.edu
Serge est professeur affilié en économie internationale à l’EDHEC Business School à Singapour où il partage son
expérience d’administrateur et de conseiller auprès d’entreprises familiales asiatiques telles le Groupe Fung. Ses
interventions portent sur l’environnement économique, les réseaux d’entreprises, le management interculturel,
le private equity, le financement et la gouvernance d’entreprise comparée Europe-Asie. Membre de la Singapore
Venture Capital Association, il est également expert auprès du Fonds Monétaire International et de l’O.M.C. Il est
l’auteur du Défi chinois, Éditions Alban.
Intervenants

Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 37
Christine Blondel
Professeur adjoint d’entreprise familiale à l’INSEAD et conseillère auprès d’entreprises familiales
INSEAD
Europe Campus - Boulevard de Constance
77305 Fontainebleau
Tél. : +33 (0) 1 60 72 40 00
christine.blondel@insead.edu
Christine est professeur adjoint à l’INSEAD où elle co-dirige le séminaire « The Family Enterprise Challenge » qui
s’adresse à des groupes d’actionnaires familiaux. Elle a coordonné les activités de l’INSEAD dans le domaine de
l’entreprise familiale dès leur création en 1997 et y a dirigé le centre international Wendel jusqu’en 2007. Elle est auteur
ou co-auteur de nombreux ouvrages, dont le livre « L’entreprise familiale sauvera-t-elle le capitalisme ? Portraits » (Ed.
Autrement). Elle conseille de nombreuses entreprises familiales sur les questions de gouvernance familiale.
Catherine Chalvin
Présidente de Challancin
CHALLANCIN
9, avenue Michelet
93400 Saint-Ouen
Tél. : +33 (0) 1 41 66 66 00
catherine.chalvin@challancin.fr
Catherine a débuté sa carrière chez UAP avant de rejoindre le groupe Challancin. Elle a d’abord exercé des fonctions
commerciales puis d’exploitation avant de devenir Secrétaire Général en 2000 et Présidente en 2010. Fort de plus de
70 ans d’expérience, Challancin est une société indépendante de nettoyage-multiservices-sécurité. Avec un chiffre
d’affaires de plus de 130 millions d’euros et 5 500 salariés, l’entreprise Challancin est présente sur l’Ile-de-France,
l’Aquitaine, la Bourgogne, la Haute-Normandie et la Picardie.
Thierry de Chambure
Associé, Deloitte – Merger Acquisitions
DELOITTE ASSOCIES
185, avenue Charles de Gaulle
92200 Neuilly-sur-Seine
Tél. : +33 (0) 1 55 61 64 29
tdechambure@deloitte.fr
Thierry a commencé sa carrière en 1989 en tant qu’avocat chez Ernst Young à Paris avant de rejoindre l’équipe
Corporate Finance. En 1996, il prend la responsabilité de l’équipe lyonnaise Corporate Finance positionnée sur
le Mid-Market. Associé en 2000, il rejoint l’équipe Corporate Finance parisienne en 2002 pour en prendre la
responsabilité. Il a ensuite dirigé l’équipe MA au sein de la banque privée UBS Wealth Management de 2005 à
2008 avant de devenir Président du Directoire de cette institution pour la France. En 2012, il rejoint Deloitte en tant
qu’Associé Corporate Finance Advisory. Thierry dispose notamment d’une grande expérience du MA auprès des
entreprises familiales et des fonds d’investissement.

38
Luc Darbonne
PDG de Darégal et Président du FBN France
DAREGAL
6, boulevard Joffre
91490 Milly la Forêt
Tél. : +33 (0) 1 64 98 29 00
luc.darbonne@daregal.fr
Luc est Président-Directeur Général depuis 1982 du groupe Daregal - herbes aromatiques surgelées (4ème
génération). Il est également président du Family Business Network (FBN) France et Administrateur du FBN
International. Il est par ailleurs Administrateur de la Société des agriculteurs de France (SAF) et de l’Association
nationale de la recherche et technologie (ANRT) et conseiller de la Banque de France.
Denis Dauchy
PhD, Professeur en stratégie, Directeur EDHEC Executive MBA
EDHEC BUSINESS SCHOOL - CAMPUS DE LILLE
24, avenue Gustave Delory
CS 50411
59057 Roubaix
Tél. : +33 (0) 3 20 15 45 00
denis.dauchy@edhec.edu
Denis est professeur en stratégie d’entreprise et Directeur de l’EDHEC Executive MBA. Il met son expérience de
l’enseignement, de l’entreprise et du conseil au service de dirigeants d’entreprises de renom et d’entreprises
familiales telles que le Groupe Auchan, Bonduelle ou encore Leroy Merlin. Ses interventions portent sur la stratégie
d’entreprise, les Business Models, le management de la complexité et la gouvernance d’entreprise. Il est également
expert auprès des clubs APM (Association Progrès du Management) et l’auteur de 7 étapes pour un business model
solide ; Réinventer la création de valeur avec méthode, Éditions Dunod, 2010.
Béatrice de Durfort
Déléguée Générale du Centre Français des Fondations
CENTRE FRANÇAIS DES FONDATIONS
34, bis rue Vignon
75009 Paris
Tél. : +33 (0) 1 83 79 03 52
beatrice.dedurfort@centre-francais-fondations.org
Après avoir coordonné ou mené plusieurs programmes culturels pour la Ville de Paris, Béatrice a successivement été
administratrice de la Cinémathèque de la Danse à la Cinémathèque Française, puis directrice de la programmation
immobilière et du développement pour l’Association de préfiguration de l’Ecole des Beaux-Arts de la Ville de Paris.
Elle a acquis une grande expérience des fondations en devenant en 1994 directrice générale de la Fondation
Napoléon. Elle est Déléguée générale du Centre Français des Fonds et Fondations depuis janvier 2004. Elle mène par
ailleurs des activités de conseil et d’expertise dans le domaine culturel. Béatrice a également été présidente de l’ONG
Patrimoine sans Frontières pendant 12 ans.

Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 39
Hubert Fabre
Notaire
SCP ROZES FABRE NOTAIRES
9, rue de Villersexel
75007 Paris
Tél. : +33 (0) 1 45 44 44 15
hubert.fabre@paris.notaires.fr
Juriste chez Baker Mc Kenzie Singapour en 1992, puis juriste conseil en fusions acquisitions à Paris et à Londres
chez Clifford Chance de 1992 à 1996, Hubert rejoint le groupe Goodyear Dunlop de 1996 à 2006 afin de participer à
l’intégration de Dunlop France et Amiens, Italie, Espagne et Belgique au groupe Goodyear suite à la fusion en 1999.
En 2007, il rejoint le cabinet Monassier Associés où il est en charge de transmissions d’entreprises dans le cadre
familial. Il est depuis 2010 notaire associé dans le cabinet SCP Rozes Fabre.
Diane de Ferron
Délégué Général du Family Business Network France
FAMILY BUSINESS NETWORK FRANCE
19, avenue de Messine
75008 Paris
Tél. : +33 (0) 1 53 53 18 12
diane.deferron@fbn-france.fr
Diane a exercé la profession d’avocat pendant six ans en droit pénal des affaires et droit bancaire, au sein d’un
cabinet d’affaires international à Paris.
Elle a quitté le Barreau pour restructurer et diriger l’entreprise familiale viticole en terre d’Armagnac, et assurer une
transition générationnelle dans une période de fragilisation de la gouvernance familiale.
De retour à Paris, en 2005, elle est devenue Directeur du développement au sein du CEPS, (Centre d’Etude et de
Prospective Stratégique), et assure la fonction de Déléguée Générale du FBN France depuis 2009.
Grégoire Gonnord
Président du conseil d’administration de Fleury-Michon
FLEURY MICHON
BP1
85707 Pouzauges
Tél. : +33 (0) 2 51 66 32 32
gonnord.gregoire@fleurymichon.fr
Grégoire Gonnord est depuis janvier 2009 président du conseil d’administration de Fleury Michon. Il a auparavant
été vice-président du conseil de surveillance du groupe, de 2001 à 2008. Il préside par ailleurs le comité stratégique
et d’investissement de Fleury Michon. Il est également directeur général de la société holding de contrôle et de
participations (SHCP).

40
Yves Gonnord
Président d’honneur de Fleury-Michon
FLEURY MICHON
BP1
85707 Pouzauges
Tél. : +33 (0) 2 51 66 32 32
gonnord.yves@fleurymichon.fr
Yves a commencé sa carrière comme vétérinaire aux Services vétérinaires de la Seine en 1963, avant d’intégrer le
service de recherche et développement de Fleury Michon en 1964. Directeur commercial et marketing de 1966 à
1976, il prend la direction générale du groupe en 1976 et devient Président-Directeur Général en 1981. Il transmet
en 2009 la présidence du groupe à son fils Grégoire. Il est depuis 2009 Président d’honneur du conseil de surveillance
de Fleury-Michon. Il a également été président de l’Union patronale de la Vendée et vice-président de la Chambre de
commerce et d’industrie de la Vendée.
Blandine Herbaut-Mulliez
Présidente de la Fondation Entreprendre
FONDATION ENTREPRENDRE
43, avenue de Friedland
75008 Paris
Tél. : +33 (0) 1 53 75 19 70
bherbaut@fondation-entreprendre.fr
Blandine est Présidente de la Fondation Entreprendre. La Fondation Entreprendre a été initiée par le réseau
Entreprendre et impulsée par la famille Mulliez. Depuis ses débuts en 1986, 40 000 emplois ont été créés. Sur
la sensibilisation des jeunes à l’entrepreunariat, la Fondation finance deux associations : 100.000 entrepreneurs,
qui fait intervenir des chefs d’entreprise dans les écoles, et les Entrepreneuriales, qui apprend aux étudiants de
l’enseignement supérieur à créer une entreprise à travers un challenge. Enfin, la Fondation soutient Audaces, pour
aider des chômeurs à devenir entrepreneurs.
Denis Kibler
Administrateurs Professionnels Indépendants Associés (APIA)
APIA
3, rue du Président Carnot
69002 Lyon
Tél. : +33 (0) 4 69 96 09 45
d.kibler@apia.asso.fr
Denis a occupé les 3 statuts de l’entrepreneur : héritier, repreneur et créateur. Il débute dans le groupe d’outillage
créé en 1930 par son grand-père avant d’exercer la fonction de Directeur marketing de Somfy (moteurs électriques
tubulaires). En 1987, il cofonde et préside Infra + (systèmes de câblage tertiaire) rachetée par Schneider Electric en
2004. Il partage aujourd’hui son activité entre l’intermédiation et le conseil, aux cotés des propriétaires, la fonction
d’administrateur indépendant au sein de APIA qu’il a présidée de 2007 à 2012 et celle de juge au Tribunal de
Commerce de Paris.

Les 24 Heures des Nouvelles Générations - Faire de l’entreprise familiale un modèle d’avenir 41
Alix de La Tour du Pin
Dirigeante Cartoonist, Ateliers des Leaders
ATELIERS DES LEADERS
Elysées Center – 1, avenue Myron Herrick
75008 Paris
Tél. : +33 (0) 1 64 45 85 80
alixdelatourdupin@gmail.com
Après plusieurs années d’études et de formation (gestion, DRH, psycho-sociologie, coaching...) et missions en
entreprises, Alix de La Tour du Pin utilise le dessin pour accompagner, animer des séminaires auprès de « leaders
» d’entreprises, étudiants de grandes écoles d’un côté, et d’associations de jeunes ou d’adultes en difficulté, d’un
autre côté. Elle fonde les ATELIERS des LEADERS en 2010, produit la collection de livres des ateliersdesleaders.com
sur le thème de la responsabilité sociétale des entreprises, reçoit un prix entrepreneurial et fonde l’Ecole des Ateliers
Creative Cartoons, pour former des consultants à sa méthode.
Frédéric Lucet
Fondateur du Family Business Group
FAMILY BUSINESS GROUP
12, rue Auber
75009 Paris
Tél. : +33 (0) 1 40 15 90 10
flucet@fb-group.fr
Agrégé de droit, titulaire du diplôme d’avocat, il a été Professeur d’université, Notaire associé à Paris pendant 10
ans, puis Senior Advisor auprès de la banque JP Morgan et membre du conseil de gérance et du comité stratégique
de l’une des plus grandes familles d’actionnaires d’Europe. Membre de l’institut de l’Entreprise, du comité fiscal du
MEDEF et de divers organismes professionnels, il a présidé l’association notariat/assurance-vie pendant 6 ans (1996-
2002). Fondateur du Family Business Group, Frédéric est membre du « Family Board » de plusieurs sociétés cotées sur
EURONEXT.
Alain Martel
Secrétaire Général de l’Institut Français des Administrateurs
INSTITUT FRANÇAIS DES ADMINISTRATEURS
7, rue Balzac
75008 Paris
Tél. : +33 (0) 1 55 65 81 28
alain.martel@ifa-asso.com
Alain a exercé de 1987 à 1992 la fonction de directeur pédagogique et du personnel au sein du groupe EB, puis
directeur Formation au sein de Matif SA de 1992 à 1998, avant d’être Marketing Senior Manager au sein de la
Bourse de Paris de 1998 à 2001. Directeur des relations avec les émetteurs chez NYSE Euronext entre 2001 et 2008,
Alain Martel a représenté depuis 2005 la bourse pan-européenne au Conseil d’administration de l’IFA avant d’être
nommé secrétaire général en 2008.

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Dominique Moorkens
Président du Groupe Alcopa
ALCOPA
231, Pierstraat
2550 Kontich - Belgium
Tél. : +32 (0) 3 450 03 11
dominique.moorkens@alcopa.be
Dominique est président et actionnaire du goupe Alcopa, société holding familiale qui regroupe des activités dans la
distribution de véhicules à 4 et à 2 roues ainsi que dans la distribution de mobilier de bureau. Alcopa réalise un chiffre
d’affaires de 1,2 milliards d’euros sur 10 pays européens avec près de 2.000 collaborateurs. Dominique a été de très
nombreuses années CEO du groupe Alcopa, cité en exemple en matière de gouvernance et a accumulé au cours de
sa carrière une énorme expérience sur les entreprises familiales. Il siège également au Conseil de Guberna (Belgum
Governance Institute) et au Conseil de FBN Belgique (Family Business Network)
Pascal Pincemin
Associé, Deloitte
DELOITTE ASSOCIES
185, avenue Charles de Gaulle
92200 Neuilly-sur-Seine
Tél. : +33 (0) 1 40 88 28 57
ppincemin@deloitte.fr
Pascal est membre du Comité Exécutif de Deloitte en France en charge des programmes Clients, Industries et Offres.
Il assume également cette fonction au plan mondial pour le réseau Deloitte.
Spécialiste du service aux grandes entreprises, il possède une expérience approfondie de leurs problématiques
financières, d’organisation ou de risques, acquise au travers de missions de diagnostic, d’audit ou de conseil. Il
intervient ou est intervenu auprès d’institutions financières, de groupes français à actionnariat public et familial
des secteurs de l’énergie et du transport aérien, dans le cadre d’opérations complexes, de structure ou d’accès au
marché. Pascal est également administrateur du Centre d’Etudes Prospectives et Stratégiques (CEPS).
Damien Rahier
Directeur Général, Portzamparc Société de Bourse
PORTZAMPARC SOCIETE DE BOURSE
13, rue de la Brasserie
44100 Nantes
Tél. : +33 (0) 2 40 44 94 35
rahier@portzamparc.fr
Ingénieur Arts et Métiers, membre de la SFAF (Société française des analystes financiers), Damien Rahier a débuté
sa carrière dans le groupe EADS, puis au Crédit Lyonnais comme Ingénieur conseil. En 1997, il devient Responsable
des Relations Investisseurs de Ciments Français. Il rejoint Portzamparc Société de Bourse en 2000, où il a occupé
successivement les fonctions d’Analyste financier, Responsable du bureau d’analyse, Directeur de la filière marchés et
entreprises avant d’être nommé Directeur général adjoint, puis Directeur général en 2012.