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Innovateurs inno-vanteurs - restaurateurs - agile Grenoble 2019

L’innovation managériale semble être présente dans toutes les conversations ainsi que dans toutes les conférences. D’ailleurs, j’en parle tout le temps ces temps-ci. Aujourd’hui je me demande même si nous sommes des « innovateurs », des « inno-vanteurs » ou des « restaurateurs » de la relation managériale? Ce qui est clair, c’est que le rôle du manager doit évoluer et se recentrer sur l’humain et que pour cela, de nouvelles compétences sont nécessaires. Ces compétences sont d’ailleurs bien souvent juste « cachées », « enfouies » en nous, et pour leur permettre de reprendre leur place, un accompagnement est nécessaire. L’innovation managériale va-t-elle permettre aux salariés français de se sentir plus engagés ? C’est en tous cas ce qu’elle semble promettre.

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Innovateurs   inno-vanteurs - restaurateurs - agile Grenoble 2019
Vanessa Humphreys
Coach, agiliste, agitatrice,
perturbatrice, facilitatrice, formatrice
– passionnée de coaching et
d’innovation managériale
www.akaru-sa.com
@vhumphreys33
Innovateurs   inno-vanteurs - restaurateurs - agile Grenoble 2019
« Manières d’inventer des formes de management dans
une logique de co-construction avec les principaux
intéressés »
« Transformation radicale des modes de collaboration
en entreprise en vue d’évoluer d’une relation « Parent /
Enfant » (principe de subordination unilatérale) à
«Adulte / Adulte » (principe de Co-responsabilité)
dans le but de trouver le plus juste équilibre entre
épanouissement personnel et performance
professionnelle et créer de nouvelles valeurs pour
l’entreprise, ses collaborateurs et son environnement.
»
(https://www.innovationmanageriale.com/concepts/definition-de-linnovation-
manageriale/)
 Innovateurs ?
 Inno-vanteurs ?
 Restaurateurs ?

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  • 2. Vanessa Humphreys Coach, agiliste, agitatrice, perturbatrice, facilitatrice, formatrice – passionnée de coaching et d’innovation managériale www.akaru-sa.com @vhumphreys33
  • 4. « Manières d’inventer des formes de management dans une logique de co-construction avec les principaux intéressés »
  • 5. « Transformation radicale des modes de collaboration en entreprise en vue d’évoluer d’une relation « Parent / Enfant » (principe de subordination unilatérale) à «Adulte / Adulte » (principe de Co-responsabilité) dans le but de trouver le plus juste équilibre entre épanouissement personnel et performance professionnelle et créer de nouvelles valeurs pour l’entreprise, ses collaborateurs et son environnement. » (https://www.innovationmanageriale.com/concepts/definition-de-linnovation- manageriale/)
  • 6.  Innovateurs ?  Inno-vanteurs ?  Restaurateurs ?
  • 7. Nous en avons l’esprit et l’objectif …
  • 9. 4 types d’innovateurs :  Ceux qui créent une start-up  Les intrapreneurs  Les innovateurs de produits  Les innovateurs de processus
  • 10. 5 types d’innovations :  Stratégique  Structurelle  Systémique  Scientifique  Sociale
  • 11. 3 types d’Innovation Managériale 1 : Inexistante 2 : Nouvelle et adaptée pour l’organisation mais existante 3 : Nouvelle sans être adaptée
  • 12. 4 piliers de l’Innovation Managériale 1. La Confiance 2. Le choix 3. La coopération 4. La convivialité
  • 14. « Il s’agit moins de penser davantage que de penser autrement. » Jean-Marie Domenach
  • 15. Nous le sommes tous un peu sûrement….
  • 16. L’innovation managériale n’est pas un concept nouveau mais a constitué, depuis toujours, une forme de contre-pouvoir et de remise en question du modèle classique afin de le faire évoluer…
  • 17. Nous restaurons une relation managériale inefficiente ….
  • 18. « Le manager est celui qui décrit ce qui doit être fait, puis s’assure de sa réalisation à travers différents dispositifs de contrôle. Le management est envisagé comme une démarche contractuelle et le manager comme une tour de contrôle » (cf L’innovation managériale – David Autissier, Kevin Johnson, Jean Michel Moutot)
  • 19. Les managers ont perdu la main sur les aspects personnels et humains des collaborateurs. Les fonctions RH semblent de plus en plus gérer l’humain et de façon centralisée.
  • 20. Passer d’une relation souvent Parent / Enfant à une relation plus professionnelle Adulte / Adulte … un petit tour du côté de l’Analyse Transactionnelle
  • 21. Les Etats du moi dans les échanges (transactions) entre les personnes.
  • 22. C’est la partie de nous plus spontanée, émotive, intuitive, inventive, impulsive. Quand on parle et agit sous le coup de l’émotion, nous sommes en contact avec l’Enfant.
  • 23. Le moi Parent amène la personne à se sentir et à agir de la même manière qu’elle a vu agir les figures d’autorité de son passé (père, mère, professeurs, patrons, collaborateur influent, héros, modèle).
  • 24. L’Adulte, en analyse transactionnelle, se caractérise par l’esprit d’analyse et de déduction. C’est notre côté plus rationnel, plus objectif, en contact avec la réalité.
  • 25. Communication simple Adulte / Adulte : A : Avez-vous envoyé le rapport ? B : Oui, je l’ai envoyé. Ou encore : A : Avez-vous envoyé le rapport ? B : Non, je le termine et je l’envoie.
  • 26. Transaction croisée simple – la communication est interrompue ou détournée de l’objectif initial : A : Où a lieu la réunion ? B : T’aurais pu le noter quand on te l’a dit.
  • 27. Transaction croisée double – quand se répondent en apparence des États du Moi spécifiques et en même temps, à un niveau sous-jacent, d’autres États du Moi. A : Vous savez, patron, maintenant, de nombreuses entreprises arrêtent de travailler à 3 heures le vendredi après- midi! B : Chaque entreprise fait comme elle veut .
  • 28. Transaction piégée – quand il y a des doubles messages. A : Je suis bien content de te voir arriver … B : Merci. Nos émotions nous informent – apprenons à nous y fier.
  • 29. Le rôle du manager doit évoluer afin de faire face à une incohérence temporelle et répondre aux nouveaux besoins : devient celui d’un leader, d’un coach. Il se recentre sur l’humain, sur la mise à profit et la mise en valeur de toutes les compétences présentes chez les collaborateurs.
  • 30. « Nous sommes passés  d’une économie industrielle où on embauchait des bras  à une économie de la connaissance où on embauchait des têtes  et maintenant une économie humaine où on embauche des cœurs »
  • 31. Conceptualisation de l’organisation scientifique et administrative d’une entreprise en 6 grandes fonctions : • commerciale ; • technique ; • financière ; • comptable ; • sécurité ; • administrative.
  • 32. Prise en compte du facteur humain comme un élément majeur et structurant de l’organisation : il faut comprendre les rapports humains pour appréhender la manière dont fonctionne une organisation. .
  • 33. La génération Y n’adhère pas au modèle de management mécaniste.
  • 34. Le top 10 des compétences recherchées en 2020 est : 1. Résolution de problèmes complexes 2. Pensée critique 3. Créativité 4. Management des personnes 5. Coordination avec autrui 6. Intelligence émotionnelle 7. Prise de décision 8. Sens du service 9. Négociation 10.Flexibilité cognitive (cf WEF, The Future of Jobs : Employement, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution, 2017)
  • 35. Capacité de reconnaître, comprendre et maîtriser ses propres émotions et à composer avec les émotions des autres personnes.
  • 36. Ce sont les premiers qui ont considéré l’intelligence émotionnelle comme une forme d’intelligence à part entière
  • 37. L’IE est La manifestation concrète de certaines compétences en temps voulu, de manière adéquate et proportionnée afin d’être efficace dans une situation donnée
  • 38. La capacité de passer d’une tâche cognitive à une autre, d’un comportement à un autre, en fonction des exigences et de réfléchir à plusieurs possibilités à un moment donné pour résoudre les problèmes.
  • 39.  Des techniques de facilitation d’ateliers  Agrémentées de serious games  Design Thinking  Du co-développement  Des espaces collaboratifs  Du management visuel
  • 40. L’innovation managériale ne fonctionnera qu’avec un changement social qui requiert de l’accompagnement :  Formation  Coaching
  • 41. Au travers de l’innovation managériale, je me vois comme une « restauratrice » d’une relation managériale inefficiente, une « jardinière » qui vient prendre soin des plantes qui s’étiolent sous les effets nocifs des intempéries.