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Problématique développée :
Après une acquisition, l’intégration de la Supply Chain se révèle souvent complexe et risquée pour les objectifs
de création de valeur. Pour gérer cette complexité, est-il préférable d’étaler cette intégration dans le temps et de
se concentrer sur les fonctions support, ou y a-t-il des opportunités court-terme au sein même de la Supply
Chain ?

ARTICLE :


Lorsqu’une entreprise industrielle décide d’une acquisition, elle le fait en application d’une stratégie de
développement que la croissance organique ne peut plus soutenir.

Au travers de ce projet, elle va chercher à développer son chiffre d’affaires (complémentarité des portefeuilles de
produits et/ou de la couverture géographique…), à optimiser ses coûts opérationnels (augmentation des volumes
d’achats, optimisation des capacités, optimisation des pratiques…) mais aussi à renforcer le bilan de l’ensemble
(augmentation des fonds propres et des actifs, optimisation des niveaux de stocks, cession des actifs en doublon,
augmentation de la trésorerie disponible pour désendetter la structure…)

Si la prise de possession légale, financière et opérationnelle se fait généralement sans trop de difficultés, la
décision de fusion des opérations est, quant à elle, beaucoup plus sensible. La recherche des optimisations de
charges opérationnelles (Synergies de coûts) ne peut se faire au détriment des opportunités de développement du
chiffre d’affaires (Synergies de croissance) du nouvel ensemble.

Parceque l’on risque de déstabiliser l’équilibre des organisations en touchant une composante clé, l’approche
logique veut que l’on se concentre sur les fonctions support (Finance, RH, SI, Marketing, Achats…) avant
d’envisager la « Supply Chain », souvent repoussée dans le temps. Par « Supply Chain », nous n’entendons pas
uniquement la fonction de production/stockage/distribution, mais la notion de « production étendue », intégrant
aussi bien la gestion de la gamme, les prévisions de ventes, les approvisionnements, la planification,
l’ordonnancement, la production et les étapes aval (stockage, distribution et gestion des retours).

Se pose donc un dilemme pour l’entreprise ayant mené l’acquisition : Faut-il chercher à bénéficier
immédiatement des nouvelles capacités (et prendre le risque des perturbations court-terme) ou prendre le temps
d’une intégration en douceur ? N’y a-t-il pas au sein de la « chaine de production étendue » des opportunités
d’intégration et de génération de valeur à court-terme ? Si tel est le cas, quelle approche adopter pour éviter de
perturber l’ensemble de cette chaine ?


1.   Prendre le temps pour quelles conséquences ?

Lors de la prise de possession de la cible, la « clôture », on découvre souvent une réalité que les « Due
Diligences » n’ont pas permis de voir. Procédures de confidentialité, nombre de personnes impliquées et délais
pour mener à terme le processus d’achat, accès restreint aux données, aux sites et au management de la cible sont
autant de facteurs limitant qui ne permettent pas d’avoir une connaissance profonde de la réalité opérationnelle
de la cible (équipes et compétences, machines et processus industriels, relations avec les prestataires et
fournisseurs…) avant la finalisation de l’acquisition.

Préparer l’intégration des « Supply Chains » nécessite d’approfondir ces connaissances mutuelles pour
comprendre les spécificités et contraintes de chaque environnement (cultures, capacités d’adaptation et
sensibilité aux changements, historique d’évolution des organisations et liens avec les différentes stratégies de
croissance adoptées, contraintes externes liées aux clients, aux fournisseurs, aux évènements de marché…).

C’est sur cette base que les équipes collaboreront au développement d’une stratégie Industrielle commune, d’une
organisation cible et du plan d’action de mise en œuvre ayant le bon périmètre et un rythme prenant en compte
les contraintes identifiées. Mais c’est aussi à ce moment que se poseront les choix qui détermineront les besoins
de transformation au sein du processus d’Intégration, nécessitant de connecter les deux organisations tout en les
modifiant en profondeur.

D’où cette réaction prudente : Le sujet étant sensible, il faut prendre le temps nécessaire pour éviter les risques
de perturbation et se concentrer sur les fonctions support.



Copyright Vincent Mary Avril 2010
Mais cette approche génère d’autres risques sur les deux structures qui doivent venir en contrepoids de cette
vision.

Il faut se rappeler qu’une acquisition se fait généralement sur l’ensemble des fonctions d’une entreprise et que
l’annonce du rachat va déclencher des attentes au sein de la cible (réorganisations potentielles, décisions
d’investissements impossibles auparavant, nouveaux clients, changements sur les procédures et les outils…). Si
la décision d’intégration est prise (par opposition à une acquisition purement capitalistique), traiter un périmètre
à un rythme particulier va démobiliser les équipes concernées qui vont se sentir exclues du mouvement en
marche, avec pour conséquences le départ de profils clés, voire une baisse des indicateurs de performance de
référence.

A cela va s’ajouter l’absence de synergies opérationnelles court terme (consolidation des volumes d’achats,
transfert de charges entre sites pour gérer les taux d’utilisation, diminution des stocks intermédiaires,
optimisation des flux selon les meilleures pratiques des deux entreprises, renégociations de contrats …) et des
doublonnages d’investissements liés au manque de consolidation des capacités (entretiens de machines en
doublon mais en sur-capacité, achat de nouvelles machines par manque de visibilité sur les possibilités de
collaboration… ) qui repousseront d’autant la visibilité sur l’efficience financière du nouvel ensemble.

Enfin, cette approche dissociant les rythmes d’intégration des fonctions risque aussi de provoquer une rupture
dans l’alignement global de la chaine de valeur du nouvel ensemble, avec pour conséquences un frein aux
synergies de croissance. On peut, par exemple, citer la dissociation entre objectifs des équipes commerciales et
capacités réelles de production, ou une diminution de la qualité de service aux clients ayant non plus un nombre
réduit d’interlocuteurs pour une même enseigne, mais une multitude selon les sujets (développement de produits,
planification de production, service après vente, livraisons et retours…).

Il apparaît donc que l’option consistant à prendre plus de temps ne permet finalement pas de préserver la valeur
cible. L’approche et le rythme d’intégration de la « Supply Chain » posent, on le voit, un certain nombre de
problématiques qui doivent être traitées en fonction des objectifs de l’acquisition, mais qui sont contraintes par le
temps.


2.   Y’a-t-il au sein de la Supply Chain des composantes qui peuvent être traitées de manière différenciée ?

Nous l’avons dit précédemment : lors de la phase préliminaire à l’acquisition, l’acquéreur envisage les synergies
potentielles entre les deux sociétés. A la « clôture », ces considérations passent de la « Vision du potentiel » à la
« Réalisation » de celui-ci.

Toute la planification opérationnelle de l’Intégration va donc consister en un exercice difficile d’équilibre entre
profondeur des sujets, rythme de mise en œuvre des actions et rapidité d’obtention des résultats.

Pour une entreprise industrielle, il est clair que les synergies de croissance ne vont pas sans la connexion des
« Supply Chain ». Il faut mettre en commun les capacités, les savoir faires, transférer les brevets, optimiser les
portefeuilles de produit, mutualiser les fournisseurs… La liste est longue. Cependant, l’identification de ces
actions amène très rapidement au constat qu’il y a là une opportunité non plus de mettre en relation deux
environnements, mais de repenser en profondeur toute la logique de la Supply Chain, jusqu’à l’organisation de la
production.

Nous en revenons donc au point précédemment abordé : Faut-il finalement prendre plus de temps pour la Supply
Chain que pour les autres fonctions ?

Pour sortir de cette impasse, la meilleure approche à adopter consiste à ne plus considérer la Supply Chain dans
son ensemble, mais à l’approcher en analysant les problématiques d’Intégration par ses composantes.

Il devient alors possible de sélectionner les éléments les moins impactant pour préparer leur intégration et ainsi
améliorer le potentiel de synergies opérationnelles entre les deux structures :
• La gestion de gamme va pouvoir être fusionnée sans trop de difficultés. Tout d’abord, la combinaison des
     portefeuilles de produits va permettre de soutenir les ventes additionnelles tout en se focalisant sur les
     produits les plus rentables. Cette action peut prendre du temps, en fonction du nombre de références et de la
     valeur perçue par le marché (historique de marque, historique d’utilisation du produit…), mais ne va pas



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perturber profondément les opérations. Ensuite, l’alignement des processus de développement de
    produits/gammes ne va pas être visible par les clients : Les transferts de pratiques/de projets en R&D,
    l’alignement des processus d’analyse de potentiel de marché en marketing, l’alignement des procédures
    qualité sont des actions pouvant être mises en place rapidement. En revanche, les méthodes de
    développement de nouveau produit / cotations avec les usines / fournisseurs sont plus sensibles et peuvent
    potentiellement impacter la croissance de l’activité (niveau de prix, délais de cotation…).
•   Pour ce qui concerne la prévision des ventes, les historiques vont facilement être transférés dans les
    systèmes d’information et la question de leur utilisation va plutôt résider dans les applications informatiques
    (on sélectionnera le meilleur des deux) que dans les processus et dans les Hommes
•   La mutualisation des achats/approvisionnements présente un plus fort risque d’impact sur l’activité (rupture
    d’approvisionnements, stabilisation des relations après changement de fournisseur ou changement de
    qualité/quantité des approvisionnements auprès d’un fournisseur existant…). Les Achats font partie des
    opportunités majeures de Synergie de coûts. Leur mutualisation va donc être recherchée dans les premiers
    temps de l’Intégration (massification des quantités, rationalisation de la base fournisseur, alignement des
    conditions contractuelles et tarifaires…). Si celle-ci est planifiée et initiée, l’alignement des
    approvisionnements devient alors une activité sans impact majeur et présentant des opportunités
    d’optimisation rapides (pratiques et outils, seuils de déclenchements, gestion des passages d’ordres (outils,
    délais…)…).
•   La planification et l’ordonnancement sont des processus fortement liés aux outils utilisés. L’Intégration des
    systèmes d’information va permettre d’avoir une vision consolidée des capacités, ainsi que de la localisation
    des savoir-faires du nouvel ensemble et va permettre de gérer plus facilement la répartition de la charge et
    l’optimisation des taux d’utilisation / délais de production.
•   La production en tant que tel représente le sujet le plus sensible et celui nécessitant effectivement de prendre
    plus de temps pour préparer une stratégie long terme. Intégrer les usines requiert de faire des choix de
    spécialisation sur des processus ou des marchés, sur les capacités cibles, sur des localisations, sur
    l’optimisation de flux inter-sites... La mise en œuvre va donc nécessiter des actions d’interruption de
    production pour les transferts de produits, de machines, des agrandissements ou réduction de surfaces (voire
    des fermetures de site) et des investissements en machines. Celles-ci seront ensuite suivies d’actions de
    transfert de compétences et de savoir-faire, puis de stabilisation des productions (qualité, délais, coûts…). Ce
    sont généralement ces points qui génèrent le plus de perturbation internes et vis-à-vis des clients et qui, in
    fine, sont les plus visibles dans l’Intégration des deux sociétés.
•   La partie stockage/livraison des étapes aval va pouvoir être intégrée facilement. En prenant en compte les
    problématiques de flux et de relocalisation/optimisation des sites de stockage identifiées dans la partie
    Production, on pourra agir rapidement en transférant les stocks et en intervenant au niveau des prestataires
    (conjointement avec les Achats).
•   Cependant, la partie gestion des retours/interfaces client va aussi être plus sensible. A la différence de la
    production, l’Intégration des équipes, des processus et des outils n’est techniquement pas particulièrement
    complexe. En revanche, le risque principal va résider dans le maintien, voire l’amélioration de la qualité du
    service aux clients (délais de traitement, qualité perçue du service (interlocuteurs, qualité du conseil,
    souplesse commerciale…), reprise d’historique relationnel…), avec pour conséquence des pertes de chiffre
    d’affaires. La préparation de ces impacts passera nécessairement par la mise en place d’indicateurs de qualité
    directement liés aux actions d’Intégration et à la planification d’actions de gestion au sein même du plan de
    mise en œuvre.

On le voit donc, la complexité de l’Intégration de la Supply Chain est concentrée sur la partie Production.

Cette dernière nécessite une approche spécifique, puisqu’assez rapidement, les objectifs conjoints de
développement commercial font apparaître de nouveaux marchés (en termes de géographies, de technologies et
de capacités), qui sont les inducteurs clés de la stratégie Industrielle et donc, de la préparation d’un plan de
transformation profonde.

Les autres sujets sont périphériques et peuvent donc faire l’objet d’un traitement particulier, plus rapide et
générant des synergies de coûts visibles tout en limitant les impacts sur le fonctionnement opérationnel.

Dès lors se posent des problématiques supplémentaires : Comment insérer cette approche dans le processus
global d’acquisition et d’Intégration ? Comment obtenir l’adhésion des équipes à cette approche ? A quel
moment prendre en compte la partie Production dans le processus d’Intégration ?




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3.   Puisque certaines composantes peuvent être traitées de manière différenciée, comment s’y prendre ? Quels
     facteurs clés de succès ?

Les objectifs stratégiques de L’acquisition doivent servir de fil conducteur à la modélisation du nouvel ensemble
(objectifs qui peuvent être en termes de chiffre d’affaires, en termes de coûts, mais aussi en termes
d’améliorations opérationnelles).

Ces objectifs, qualitatifs et quantitatifs, définissent les principes directeurs de l’approche, de la profondeur, du
rythme de l’Intégration et par répercussion, de l’Intégration de la Supply Chain.

Nous l’avons vu, sur la partie Production, l’approche frontale de traitement de l’ensemble des sujets en un délai
court n’est pas viable. Il faut donc prendre le temps, dès la clôture de l’acquisition, d’identifier ce qui relève de
l’Intégration (de la connexion des organisations) et de la Transformation (refonte profonde sur plusieurs années
des organisations et des pratiques).

Pour ce faire, il est primordial d’intégrer au processus amont de modélisation de l’ensemble cible une partie de
scénarisation (avec modélisation financière des impacts), permettant d’avoir une première vision des actions
possibles, de leurs impacts et des délais estimatifs de mise en œuvre.

Cet exercice présente plusieurs avantages :
•   C’est au cours de cet exercice que les équipes identifieront les options d’Intégration de la Supply Chain
    (Composante, priorité, spécificités) et donc sélectionneront les options les plus appropriées au contexte
    particulier de l’acquisition (risques de perturbation sur la production, ruptures d’approvisionnements,
    diminution de la qualité, mais aussi besoins de renforcement pour soutenir les nouveaux objectifs
    commerciaux)
• La scénarisation des options permet de mobiliser les équipes autour d’une réflexion commune sur la vision
    cible, et donc, d’obtenir lors de la prise de décision une adhésion générale sur un projet
• Chacun peut, au cours de cet exercice, visualiser ce qui peut être fait immédiatement, dans un délai
    raisonnable pour une intégration (2-3 ans) et ce qui, in fine, prendra beaucoup plus de temps et de ressources
    et doit être remis à plus tard (et dès lors, tombe dans le domaine de la Transformation)
• Chacun peut visualiser les opportunités et les enjeux de la Transformation de l’appareil et production, et à
    partir de quel moment il sera opportun et possible de travailler sur la nouvelle stratégie Industrielle et son
    plan de mise en oeuvre
• La sélection d’un seul projet, dont le rationnel, l’approche et le rythme ont été définis et sont partagés par
    une équipe constituée de représentants des deux entités, permet de communiquer sur un projet prenant en
    compte les environnements spécifiques de chaque entité et les contraintes particulières (clients, stratégies de
    localisation, projets en cours ou menés récemment…)


Le projet sélectionné peut alors être communiqué aux équipes opérationnelles qui en prépareront la mise en
œuvre (arrêt planifié de productions, transferts de machines, formation des équipes…) tout en prenant en compte
les impacts dans le fonctionnement quotidien et les actions de gestion des risques à mettre en oeuvre.


4.   Conclusion

Il est donc possible, voire préférable, d’intégrer la Supply Chain au plus vite lors d’une acquisition.

Ces actions auront pour effet d’optimiser les coûts opérationnels, mais aussi le bilan de la nouvelle entreprise,
résultant d’une diminution des encours des stocks, des comptes fournisseurs et clients. Par exemple, une
meilleure optimisation de la gestion des stocks permettra le plus souvent une baisse de l’ordre de 10 à 20% des
encours de stocks.

Mais, alors qu’il existe effectivement des opportunités de synergies/génération de valeur dans certaines
composantes, celles-ci doivent être sélectionnées en fonction des objectifs de l’acquisition et des risques pour la
continuité de l’activité.



Copyright Vincent Mary Avril 2010
Ainsi, même si l’on n’intègre pas immédiatement l’ensemble de la Supply Chain, on pourra tout de même
constater des effets positifs sur les ventes et sur le résultat opérationnel (par exemple, l’optimisation de la gestion
de la gamme des produits (gestion des catégories), des références (SKUs) et des taux de service, aura un impact
sur la gestion du cycle de vie des produits en particulier sur les introductions et les fins de vie, ou bien la mise en
place rapide de modes collaboratifs avec les fournisseurs clés permettra de sécuriser les approvisionnements et
d’améliorer les délais de développement de produits ( par le partage de planning, la mutualisation des outils de
développement de produits, le partage de données commerciales…)).

Mais il faut cependant différencier l’Intégration de la Transformation, qui, pour éviter une approche frontale
disruptive, doivent être traités séparément. La Transformation doit s’inscrire dans la mise en œuvre de
l’Intégration comme un processus dédié, s’alimentant des travaux de l’Intégration.




Copyright Vincent Mary Avril 2010

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  • 1. Problématique développée : Après une acquisition, l’intégration de la Supply Chain se révèle souvent complexe et risquée pour les objectifs de création de valeur. Pour gérer cette complexité, est-il préférable d’étaler cette intégration dans le temps et de se concentrer sur les fonctions support, ou y a-t-il des opportunités court-terme au sein même de la Supply Chain ? ARTICLE : Lorsqu’une entreprise industrielle décide d’une acquisition, elle le fait en application d’une stratégie de développement que la croissance organique ne peut plus soutenir. Au travers de ce projet, elle va chercher à développer son chiffre d’affaires (complémentarité des portefeuilles de produits et/ou de la couverture géographique…), à optimiser ses coûts opérationnels (augmentation des volumes d’achats, optimisation des capacités, optimisation des pratiques…) mais aussi à renforcer le bilan de l’ensemble (augmentation des fonds propres et des actifs, optimisation des niveaux de stocks, cession des actifs en doublon, augmentation de la trésorerie disponible pour désendetter la structure…) Si la prise de possession légale, financière et opérationnelle se fait généralement sans trop de difficultés, la décision de fusion des opérations est, quant à elle, beaucoup plus sensible. La recherche des optimisations de charges opérationnelles (Synergies de coûts) ne peut se faire au détriment des opportunités de développement du chiffre d’affaires (Synergies de croissance) du nouvel ensemble. Parceque l’on risque de déstabiliser l’équilibre des organisations en touchant une composante clé, l’approche logique veut que l’on se concentre sur les fonctions support (Finance, RH, SI, Marketing, Achats…) avant d’envisager la « Supply Chain », souvent repoussée dans le temps. Par « Supply Chain », nous n’entendons pas uniquement la fonction de production/stockage/distribution, mais la notion de « production étendue », intégrant aussi bien la gestion de la gamme, les prévisions de ventes, les approvisionnements, la planification, l’ordonnancement, la production et les étapes aval (stockage, distribution et gestion des retours). Se pose donc un dilemme pour l’entreprise ayant mené l’acquisition : Faut-il chercher à bénéficier immédiatement des nouvelles capacités (et prendre le risque des perturbations court-terme) ou prendre le temps d’une intégration en douceur ? N’y a-t-il pas au sein de la « chaine de production étendue » des opportunités d’intégration et de génération de valeur à court-terme ? Si tel est le cas, quelle approche adopter pour éviter de perturber l’ensemble de cette chaine ? 1. Prendre le temps pour quelles conséquences ? Lors de la prise de possession de la cible, la « clôture », on découvre souvent une réalité que les « Due Diligences » n’ont pas permis de voir. Procédures de confidentialité, nombre de personnes impliquées et délais pour mener à terme le processus d’achat, accès restreint aux données, aux sites et au management de la cible sont autant de facteurs limitant qui ne permettent pas d’avoir une connaissance profonde de la réalité opérationnelle de la cible (équipes et compétences, machines et processus industriels, relations avec les prestataires et fournisseurs…) avant la finalisation de l’acquisition. Préparer l’intégration des « Supply Chains » nécessite d’approfondir ces connaissances mutuelles pour comprendre les spécificités et contraintes de chaque environnement (cultures, capacités d’adaptation et sensibilité aux changements, historique d’évolution des organisations et liens avec les différentes stratégies de croissance adoptées, contraintes externes liées aux clients, aux fournisseurs, aux évènements de marché…). C’est sur cette base que les équipes collaboreront au développement d’une stratégie Industrielle commune, d’une organisation cible et du plan d’action de mise en œuvre ayant le bon périmètre et un rythme prenant en compte les contraintes identifiées. Mais c’est aussi à ce moment que se poseront les choix qui détermineront les besoins de transformation au sein du processus d’Intégration, nécessitant de connecter les deux organisations tout en les modifiant en profondeur. D’où cette réaction prudente : Le sujet étant sensible, il faut prendre le temps nécessaire pour éviter les risques de perturbation et se concentrer sur les fonctions support. Copyright Vincent Mary Avril 2010
  • 2. Mais cette approche génère d’autres risques sur les deux structures qui doivent venir en contrepoids de cette vision. Il faut se rappeler qu’une acquisition se fait généralement sur l’ensemble des fonctions d’une entreprise et que l’annonce du rachat va déclencher des attentes au sein de la cible (réorganisations potentielles, décisions d’investissements impossibles auparavant, nouveaux clients, changements sur les procédures et les outils…). Si la décision d’intégration est prise (par opposition à une acquisition purement capitalistique), traiter un périmètre à un rythme particulier va démobiliser les équipes concernées qui vont se sentir exclues du mouvement en marche, avec pour conséquences le départ de profils clés, voire une baisse des indicateurs de performance de référence. A cela va s’ajouter l’absence de synergies opérationnelles court terme (consolidation des volumes d’achats, transfert de charges entre sites pour gérer les taux d’utilisation, diminution des stocks intermédiaires, optimisation des flux selon les meilleures pratiques des deux entreprises, renégociations de contrats …) et des doublonnages d’investissements liés au manque de consolidation des capacités (entretiens de machines en doublon mais en sur-capacité, achat de nouvelles machines par manque de visibilité sur les possibilités de collaboration… ) qui repousseront d’autant la visibilité sur l’efficience financière du nouvel ensemble. Enfin, cette approche dissociant les rythmes d’intégration des fonctions risque aussi de provoquer une rupture dans l’alignement global de la chaine de valeur du nouvel ensemble, avec pour conséquences un frein aux synergies de croissance. On peut, par exemple, citer la dissociation entre objectifs des équipes commerciales et capacités réelles de production, ou une diminution de la qualité de service aux clients ayant non plus un nombre réduit d’interlocuteurs pour une même enseigne, mais une multitude selon les sujets (développement de produits, planification de production, service après vente, livraisons et retours…). Il apparaît donc que l’option consistant à prendre plus de temps ne permet finalement pas de préserver la valeur cible. L’approche et le rythme d’intégration de la « Supply Chain » posent, on le voit, un certain nombre de problématiques qui doivent être traitées en fonction des objectifs de l’acquisition, mais qui sont contraintes par le temps. 2. Y’a-t-il au sein de la Supply Chain des composantes qui peuvent être traitées de manière différenciée ? Nous l’avons dit précédemment : lors de la phase préliminaire à l’acquisition, l’acquéreur envisage les synergies potentielles entre les deux sociétés. A la « clôture », ces considérations passent de la « Vision du potentiel » à la « Réalisation » de celui-ci. Toute la planification opérationnelle de l’Intégration va donc consister en un exercice difficile d’équilibre entre profondeur des sujets, rythme de mise en œuvre des actions et rapidité d’obtention des résultats. Pour une entreprise industrielle, il est clair que les synergies de croissance ne vont pas sans la connexion des « Supply Chain ». Il faut mettre en commun les capacités, les savoir faires, transférer les brevets, optimiser les portefeuilles de produit, mutualiser les fournisseurs… La liste est longue. Cependant, l’identification de ces actions amène très rapidement au constat qu’il y a là une opportunité non plus de mettre en relation deux environnements, mais de repenser en profondeur toute la logique de la Supply Chain, jusqu’à l’organisation de la production. Nous en revenons donc au point précédemment abordé : Faut-il finalement prendre plus de temps pour la Supply Chain que pour les autres fonctions ? Pour sortir de cette impasse, la meilleure approche à adopter consiste à ne plus considérer la Supply Chain dans son ensemble, mais à l’approcher en analysant les problématiques d’Intégration par ses composantes. Il devient alors possible de sélectionner les éléments les moins impactant pour préparer leur intégration et ainsi améliorer le potentiel de synergies opérationnelles entre les deux structures : • La gestion de gamme va pouvoir être fusionnée sans trop de difficultés. Tout d’abord, la combinaison des portefeuilles de produits va permettre de soutenir les ventes additionnelles tout en se focalisant sur les produits les plus rentables. Cette action peut prendre du temps, en fonction du nombre de références et de la valeur perçue par le marché (historique de marque, historique d’utilisation du produit…), mais ne va pas Copyright Vincent Mary Avril 2010
  • 3. perturber profondément les opérations. Ensuite, l’alignement des processus de développement de produits/gammes ne va pas être visible par les clients : Les transferts de pratiques/de projets en R&D, l’alignement des processus d’analyse de potentiel de marché en marketing, l’alignement des procédures qualité sont des actions pouvant être mises en place rapidement. En revanche, les méthodes de développement de nouveau produit / cotations avec les usines / fournisseurs sont plus sensibles et peuvent potentiellement impacter la croissance de l’activité (niveau de prix, délais de cotation…). • Pour ce qui concerne la prévision des ventes, les historiques vont facilement être transférés dans les systèmes d’information et la question de leur utilisation va plutôt résider dans les applications informatiques (on sélectionnera le meilleur des deux) que dans les processus et dans les Hommes • La mutualisation des achats/approvisionnements présente un plus fort risque d’impact sur l’activité (rupture d’approvisionnements, stabilisation des relations après changement de fournisseur ou changement de qualité/quantité des approvisionnements auprès d’un fournisseur existant…). Les Achats font partie des opportunités majeures de Synergie de coûts. Leur mutualisation va donc être recherchée dans les premiers temps de l’Intégration (massification des quantités, rationalisation de la base fournisseur, alignement des conditions contractuelles et tarifaires…). Si celle-ci est planifiée et initiée, l’alignement des approvisionnements devient alors une activité sans impact majeur et présentant des opportunités d’optimisation rapides (pratiques et outils, seuils de déclenchements, gestion des passages d’ordres (outils, délais…)…). • La planification et l’ordonnancement sont des processus fortement liés aux outils utilisés. L’Intégration des systèmes d’information va permettre d’avoir une vision consolidée des capacités, ainsi que de la localisation des savoir-faires du nouvel ensemble et va permettre de gérer plus facilement la répartition de la charge et l’optimisation des taux d’utilisation / délais de production. • La production en tant que tel représente le sujet le plus sensible et celui nécessitant effectivement de prendre plus de temps pour préparer une stratégie long terme. Intégrer les usines requiert de faire des choix de spécialisation sur des processus ou des marchés, sur les capacités cibles, sur des localisations, sur l’optimisation de flux inter-sites... La mise en œuvre va donc nécessiter des actions d’interruption de production pour les transferts de produits, de machines, des agrandissements ou réduction de surfaces (voire des fermetures de site) et des investissements en machines. Celles-ci seront ensuite suivies d’actions de transfert de compétences et de savoir-faire, puis de stabilisation des productions (qualité, délais, coûts…). Ce sont généralement ces points qui génèrent le plus de perturbation internes et vis-à-vis des clients et qui, in fine, sont les plus visibles dans l’Intégration des deux sociétés. • La partie stockage/livraison des étapes aval va pouvoir être intégrée facilement. En prenant en compte les problématiques de flux et de relocalisation/optimisation des sites de stockage identifiées dans la partie Production, on pourra agir rapidement en transférant les stocks et en intervenant au niveau des prestataires (conjointement avec les Achats). • Cependant, la partie gestion des retours/interfaces client va aussi être plus sensible. A la différence de la production, l’Intégration des équipes, des processus et des outils n’est techniquement pas particulièrement complexe. En revanche, le risque principal va résider dans le maintien, voire l’amélioration de la qualité du service aux clients (délais de traitement, qualité perçue du service (interlocuteurs, qualité du conseil, souplesse commerciale…), reprise d’historique relationnel…), avec pour conséquence des pertes de chiffre d’affaires. La préparation de ces impacts passera nécessairement par la mise en place d’indicateurs de qualité directement liés aux actions d’Intégration et à la planification d’actions de gestion au sein même du plan de mise en œuvre. On le voit donc, la complexité de l’Intégration de la Supply Chain est concentrée sur la partie Production. Cette dernière nécessite une approche spécifique, puisqu’assez rapidement, les objectifs conjoints de développement commercial font apparaître de nouveaux marchés (en termes de géographies, de technologies et de capacités), qui sont les inducteurs clés de la stratégie Industrielle et donc, de la préparation d’un plan de transformation profonde. Les autres sujets sont périphériques et peuvent donc faire l’objet d’un traitement particulier, plus rapide et générant des synergies de coûts visibles tout en limitant les impacts sur le fonctionnement opérationnel. Dès lors se posent des problématiques supplémentaires : Comment insérer cette approche dans le processus global d’acquisition et d’Intégration ? Comment obtenir l’adhésion des équipes à cette approche ? A quel moment prendre en compte la partie Production dans le processus d’Intégration ? Copyright Vincent Mary Avril 2010
  • 4. 3. Puisque certaines composantes peuvent être traitées de manière différenciée, comment s’y prendre ? Quels facteurs clés de succès ? Les objectifs stratégiques de L’acquisition doivent servir de fil conducteur à la modélisation du nouvel ensemble (objectifs qui peuvent être en termes de chiffre d’affaires, en termes de coûts, mais aussi en termes d’améliorations opérationnelles). Ces objectifs, qualitatifs et quantitatifs, définissent les principes directeurs de l’approche, de la profondeur, du rythme de l’Intégration et par répercussion, de l’Intégration de la Supply Chain. Nous l’avons vu, sur la partie Production, l’approche frontale de traitement de l’ensemble des sujets en un délai court n’est pas viable. Il faut donc prendre le temps, dès la clôture de l’acquisition, d’identifier ce qui relève de l’Intégration (de la connexion des organisations) et de la Transformation (refonte profonde sur plusieurs années des organisations et des pratiques). Pour ce faire, il est primordial d’intégrer au processus amont de modélisation de l’ensemble cible une partie de scénarisation (avec modélisation financière des impacts), permettant d’avoir une première vision des actions possibles, de leurs impacts et des délais estimatifs de mise en œuvre. Cet exercice présente plusieurs avantages : • C’est au cours de cet exercice que les équipes identifieront les options d’Intégration de la Supply Chain (Composante, priorité, spécificités) et donc sélectionneront les options les plus appropriées au contexte particulier de l’acquisition (risques de perturbation sur la production, ruptures d’approvisionnements, diminution de la qualité, mais aussi besoins de renforcement pour soutenir les nouveaux objectifs commerciaux) • La scénarisation des options permet de mobiliser les équipes autour d’une réflexion commune sur la vision cible, et donc, d’obtenir lors de la prise de décision une adhésion générale sur un projet • Chacun peut, au cours de cet exercice, visualiser ce qui peut être fait immédiatement, dans un délai raisonnable pour une intégration (2-3 ans) et ce qui, in fine, prendra beaucoup plus de temps et de ressources et doit être remis à plus tard (et dès lors, tombe dans le domaine de la Transformation) • Chacun peut visualiser les opportunités et les enjeux de la Transformation de l’appareil et production, et à partir de quel moment il sera opportun et possible de travailler sur la nouvelle stratégie Industrielle et son plan de mise en oeuvre • La sélection d’un seul projet, dont le rationnel, l’approche et le rythme ont été définis et sont partagés par une équipe constituée de représentants des deux entités, permet de communiquer sur un projet prenant en compte les environnements spécifiques de chaque entité et les contraintes particulières (clients, stratégies de localisation, projets en cours ou menés récemment…) Le projet sélectionné peut alors être communiqué aux équipes opérationnelles qui en prépareront la mise en œuvre (arrêt planifié de productions, transferts de machines, formation des équipes…) tout en prenant en compte les impacts dans le fonctionnement quotidien et les actions de gestion des risques à mettre en oeuvre. 4. Conclusion Il est donc possible, voire préférable, d’intégrer la Supply Chain au plus vite lors d’une acquisition. Ces actions auront pour effet d’optimiser les coûts opérationnels, mais aussi le bilan de la nouvelle entreprise, résultant d’une diminution des encours des stocks, des comptes fournisseurs et clients. Par exemple, une meilleure optimisation de la gestion des stocks permettra le plus souvent une baisse de l’ordre de 10 à 20% des encours de stocks. Mais, alors qu’il existe effectivement des opportunités de synergies/génération de valeur dans certaines composantes, celles-ci doivent être sélectionnées en fonction des objectifs de l’acquisition et des risques pour la continuité de l’activité. Copyright Vincent Mary Avril 2010
  • 5. Ainsi, même si l’on n’intègre pas immédiatement l’ensemble de la Supply Chain, on pourra tout de même constater des effets positifs sur les ventes et sur le résultat opérationnel (par exemple, l’optimisation de la gestion de la gamme des produits (gestion des catégories), des références (SKUs) et des taux de service, aura un impact sur la gestion du cycle de vie des produits en particulier sur les introductions et les fins de vie, ou bien la mise en place rapide de modes collaboratifs avec les fournisseurs clés permettra de sécuriser les approvisionnements et d’améliorer les délais de développement de produits ( par le partage de planning, la mutualisation des outils de développement de produits, le partage de données commerciales…)). Mais il faut cependant différencier l’Intégration de la Transformation, qui, pour éviter une approche frontale disruptive, doivent être traités séparément. La Transformation doit s’inscrire dans la mise en œuvre de l’Intégration comme un processus dédié, s’alimentant des travaux de l’Intégration. Copyright Vincent Mary Avril 2010