PDCA - Treinamento completo

Metodologia PDCA
Etapas do ciclo PDCA
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA: definir claramente o problema e sua importância1
ANÁLISE DO PROBLEMA: investigar as características do problema e priorizar2
ANÁLISE DO PROCESSO: descobrir as causas fundamentais do problema3
PLANO DE AÇÃO: elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais4
EXECUÇÃO: atuar de acordo com o Plano de Ação5
VERIFICAÇÃO: confirmar a efetividade do bloqueio das causas6
PADRONIZAÇÃO: prevenir contra o reaparecimento do problema7
CONCLUSÃO: revisar todo o processo de solução de problema para trabalho futuro8

Conceito de problema e método
Definição gerencial de problema
 “Um problema é um
resultado indesejável
de um processo”;
 “É um gap entre o
estado atual e o
estado desejado”.
Definição de método
 “Gerenciar é
essencialmente
resolver problemas”
 Método  “ordenação do caminho
com vistas a alcançar um objetivo”
 Método PDCA para
solução de problemas

Etapa de Identificação do Problema
1.1 – Analisar os dados e identificar o problema;
1.2 – Estabelecer itens de controle;
1.3 – Definir a meta;
1.4 – Implementar a gestão à vista.
Definir claramente o problema e
reconhecer sua importância

Análise de dados e identificação do problema
Forma mais comum de identificar problemas é através da análise dos resultados fora da meta:
 Benchmark interno (desempenho histórico);
 Benchmark externo (desempenho relativo a outros processos similares).
Quando não há meta e/ou indicadores definidos:
 Realizar coleta de dados através de pesquisas, inspeções, entrevistas, monitoramento das
reclamações dos clientes, dentre outros.

Reconhecimento da importância do problema
A análise comparativa do nível atual de desempenho com o benchmark indica uma lacuna. Portanto a
LACUNA (ou parte dela) será o problema a ser resolvido!

Definição de itens de controle e clusters (grupos similares)
Para qualquer indicador é preciso definir um parâmetro numérico que permitirá comparar com
outros processos e/ou áreas:
Item de Controle Indicador Parâmetro
Despesa com vigilância R$ / m² m²
Consumo de água litros / pessoa pessoa
Produtividade diária quant. pedidos / dia dia
Também é preciso separar os indicadores em grupos que permitam a comparação entre si:
 Não podemos comparar o consumo de água entre as épocas de frio e calor.

Definição de meta
Toda meta dever ter: objetivo gerencial, valor a ser atingido e prazo para realização.
CONCEITO DE META
META
INDÚSTRIA SERVIÇOS CONSTRUÇÃO
OBJETIVO
Aumentar o
valor mensal de
atendimentos
Diminuir o
número de
interferências
VALOR Em 10%
De 100
para 120
De 760
para 500
PRAZO Até dez/XX Até jul/XX Até dez/XX
Reduzir os
custos de
produção

Calculando uma meta pelo conceito de lacuna
O valor da meta pode ser calculado de acordo com a lacuna mapeada pela análise dos indicadores:
 Lacuna de despesa com vigilância entre MG e RS = 430 – 130 = 300 [R$ / m²];
 Para cálculo da lacuna total, multiplica-se a lacuna pelo parâmetro (armazém MG = 5.000 m²);
 Lacuna Total = 300 x 5.000 = R$ 1.500.000,00 = R$ 1,5 MM;
 A meta pode ser definida como a lacuna total, ou como um percentual dela, por exemplo, 50% da
lacuna total (R$ 0,75 MM)  Meta = Reduzir despesa com vigilância em R$ 750 mil no ano 7.

Desdobramento da meta
O desdobramento da meta global pode facilitar na solução do problema:
Meta Global:
Reduzir despesa com
vigilância em
R$ 750 mil no ano 7
Meta 1:
Reduzir despesa com
rondas internas em
R$ 200 mil no ano 7
Meta 2:
Reduzir despesa com
controle de acesso em
R$ 150 mil no ano 7
Meta 3:
Reduzir despesa com
portaria em
R$ 400 mil no ano 7
Meta 3.1:
Reduzir despesa com
energia elétrica em
R$ 100 mil no ano 7
Meta 3.2:
Reduzir despesa com
manutenção em
R$ 300 mil no ano 7

Implantação da Gestão à Vista
Um gráfico de Gestão à Vista deve conter:
 Meta a ser atingida;
 Indicação do objetivo da meta (sentido melhor para cima, ou melhor para baixo);
 Resultado em forma de farol (vermelho para meta não atingida e verde para meta atingida).

Metodologia PDCA

Etapa de Análise do Problema
2.1 – Levantar todos os dados e fatos disponíveis sobre o problema no
local da ocorrência. Mapear o processo se necessário;
2.2 – Estratificar os dados de diversas formas, procurando identificar
aspectos diferenciados do problema;
2.3 – Priorizar os aspectos mais importantes para realizar a análise do
processo (busca das causas).
Conhecer o problema e
identificar o foco de atuação

13
Levantar todos os dados e fatos disponíveis sobre o problema
Etapa de Análise do Problema
Como resultado
do problema
Análise leva
às causas
Investigaçãolevaà
raizdoproblema
Porcausa
doproblema
PROBLEMA
(Atrasos na entrega
dos pedidos)
CAUSA
(Produção abaixo
do suficiente)
CAUSA RAIZ
(Desalinhamento do
rolo jumbo)
CONSEQUÊNCIA
(Não atendimento e
perda de clientes)
SINTOMAS
(Indicador de
entrega atrasada)

Etapa Análise do Problema
Estratificação do problema
Onde acontece?Quando acontece?O que acontece?
Como acontece?Quanto acontece? Com quem acontece?
Identificar o foco do problema (em quais situações o problema é mais frequente):
 Atrasos de Produção;
 Atrasos Administrativos;
 Atrasos Sistêmicos;
 Logísticos.
 No período da tarde.  Na etapa de
Acabamento;
 Na etapa de Liberação
do Pedido.
 Com os analistas
administrativos com
menor tempo de
empresa;
 Com a máquina nº 3.
 No momento de liberar
o pedido;
 No momento de gerar a
Nota Fiscal.
 420 atrasos na Produção;
 240 atrasos
Administrativos;
 50 atrasos Sistêmicos;
 30 atrasos Logísticos.

Etapa Análise do Problema
0
500
1000
2012 2013 Jan Abr Jul Out Dez
Entregas Atrasadas
Resultado Meta
420
240
50 30 20
0
100
200
300
400
500
Prod. Adm. Sist. Log. Outros
280
100
40
0
100
200
300
400
500
Acabamento Secagem Prensagem
200
50 30
0
100
200
300
400
500
Rolo Jumbo Calandragem Outros
160
60
20
0
100
200
300
400
500
Geração
Pedido
Nota Fiscal Outros
120
30 10
0
100
200
300
400
500
Tarde Manhã Noite
Priorização pelo princípio de Pareto
PRIORIZAÇÃO
PROBLEMA
Elevado número de
atrasos nas entregas.
PROBLEMA PRIORIZADO
Elevado número de atrasos nas entregas na ETAPA DE ACABAMENTO
com o ROLO JUMBO e GERAÇÃO DO PEDIDO à TARDE.

Metodologia PDCA

Etapa de Análise do Processo
Compreender a relação das causas
com o efeito do processo
3.1 – Buscar as causas fundamentais do problema;
3.2 – Priorizar as causas (hipóteses);
3.3 – Analisar a consistência das causas (confirmação das hipóteses).

Definição de processo e onde atuar
PROCESSOFORNECEDOR ENTRADA SAÍDA CLIENTE
Produção
Celulose
 Explorador
 Troncos descascados
e picados
 Fardos de celulose  Prensagem
Prensagem
 Produção
Celulose
 Fardos de celulose
 Rolos de celulose com
40% de umidade
 Secagem
Secagem Prensagem
 Rolos de celulose com
40% de umidade
 Rolos de papel (rolo
jumbo)
 Acabamento
Acabamento Secagem
 Rolos de papel (rolo
jumbo)
 Folhas de papel
cortadas e embaladas
 Expedição
SAÍDAS
Produtos ou serviços
ENTRADAS
Material, informação,
máquina, dentre outros
PROCESSO
Atuar nas
entradas
Medir as
saídas

Técnica de Brainstorming – “Tempestade de ideias” na busca das causas
1. Nossa meta é reduzir os
atrasos de entregas em 260
até dezembro de 2014.
Uma das formas mais eficaz de gerar a lista de possíveis causas fundamentais é envolver as pessoas
que tem conhecimento e/ou vivenciam o problema através da técnica de Brainstorming:

2. Ao analisar os Gráficos de Pareto,
verificamos que o nosso problema priorizado
é o elevado nº de atrasos na geração de
pedidos durante o turno da tarde.

3. Por que estamos com
elevado nº de atrasos na
geração de pedidos no turno
da tarde?

5. Uma possível
causa é o cadastro
dos clientes.
5. Outra causa é
a equipe ser
jovem.
5. Outra causa é
a quantidade de
pedidos.

Técnica dos “5 por quês” e diagrama de Causa e Efeito
E durante o Brainstorming elaborar a o diagrama de Causa e Efeito a técnica dos “5 por quês”:
Meta: reduzir os atrasos
de entregas em 260 até
dezembro de 2014.
Pergunta: por que estamos
com elevado nº de atrasos
na geração de pedidos no
turno da tarde?
Problema:
Elevado nº de
atrasos na
geração de
pedidos à tarde.

Algumas das possíveis causas (hipóteses) podem facilmente ser confirmadas através de dados:
 “Maior número de pedidos gerados à tarde”;
 “Elevados números de pedidos da manhã que ficam para à tarde”.
Analisar a consistência das causas (confirmação das hipóteses)

Nem todas as causas fundamentais identificadas podem ser imediatamente solucionadas, elas devem
ser priorizadas quanto a:
 Agilidade de implementação (“conseguimos solucionar esta causa rapidamente para
melhorar nosso resultado do próximo mês?”);
 Autonomia para solucionar a causa identificada (“podemos eliminar esta causa sem a
necessidade de envolver pessoas de outras áreas?”);
 Impacto no resultado (“se resolver esta causa, o que ou quem será impactado?”).
Priorização das causas a serem bloqueadas

Metodologia PDCA

Etapa de Elaboração do Plano de Ação
Encontrar formas para
bloquear as causas priorizadas
4.1 – Discutir as medidas possíveis e definir as mais adequadas para
eliminar as causas fundamentais;
4.2 – Elaborar o Plano de Ação.

A lista de soluções possíveis deve levar em conta os cinco critérios de avaliação:
 A implementação está dentro do controle? É possível implementar sem auxílio
externo?
 É possível implementar a solução rapidamente? Hoje é melhor!
 A solução é simples?
 A solução tem baixo custo ou, melhor ainda, não tem custo?
 A solução será eficaz como contramedida?
Definir as ações mais adequadas para eliminar as causas fundamentais

Elaborar o Plano de Ação
Defina o Plano de Ação por meio da estrutura 5W1H:

Metodologia PDCA

Etapa de Execução do Plano de Ação
5.1 – Alinhar e divulgar o Plano de Ação;
5.2 – Executar as ações;
5.3 – Acompanhar e verificar a execução das ações.
Execução de todas as ações necessárias
para atingir um resultado esperado

Etapa de Execução do Plano de Ação
Acompanhar e verificar a execução das ações
Em paralelo à execução das ações, reuniões de
acompanhamento devem ocorrer
sistematicamente:
 Verificar o andamento do Plano de Ação
(prazos e ajustes necessários);
 Essas reuniões são conduzidas pelo
“dono” do Plano de Ação e devem ser
rápidas e objetivas.
“AÇÕES NO PAPEL NÃO
GERAM RESULTADOS”

Metodologia PDCA

Etapa de Verificação
6.1 – A etapa de Verificação consiste em analisar a efetividade das ações;
6.2 – Caso as metas não sejam atingidas, é preciso voltar à fase de
planejamento e elaborar um novo Plano de Ação.
Verificar o atingimento da meta
através da gestão à vista

Etapa de Verificação
Verificação dos resultados
As falhas podem estar ligadas a:
 Meta incorreta, ou má definição do problema e/ou suas causas;
 Planos de Ação que não bloqueiam as causas fundamentais seja por falta de informação, ou
falta de conhecimento técnico;
 Pela não execução do próprio Plano de Ação no tempo correto ou da forma correta (diferente
do que foi planejado).

Metodologia PDCA

Etapa de Padronização
7.1 – Elaboração ou alteração dos documentos de Procedimento
Operacional Padrão;
7.2 – Educação e treinamento nos novos padrões.
Padronizar as atividades necessárias
para garantir o resultado final

Etapa de Padronização
Documentação e Treinamentos
Os documentos de padronização devem conter:
 Procedimentos de segurança para realizar a atividade;
 A seleção e uso adequado de recursos, ferramentas e/ou equipamentos;
 Condições para assegurar a repetição do desempenho dentro das variações previstas ao
longo do tempo (todas as ações corretivas necessárias).
Todos que são afetados pelas
modificações dos padrões de
trabalho devem ser treinados na
prática para assimilarem todas as
alterações das tarefas.

Etapa de Conclusão
CONCLUSÃO: revisar todo o processo de solução de problema para trabalho futuro8
8.1 – Destacar as causas remanescentes para melhorias futuras;
8.2 – Balanço do aprendizado.
Aplicar as lições aprendidas
em novas oportunidades

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