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10 ans de la loi Cope-Zimmermann - Interpellations sur la mixité des conseils et au-delà poursuite de la dynamique EGALITAIRE

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10 ans de la loi Cope-Zimmermann - Interpellations sur la mixité des conseils et au-delà poursuite de la dynamique EGALITAIRE

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Le #quota a un effet indéniable en France mais demeurent des incomplétudes: #data absenter sur le périmètre hors cote,
diffusion aux espace de dirigeance lente.
Alors quels OUTILS de politique publique pour accélérer la mixité des espaces de dirigeance? Quotas - exigence de Transparence -Incitations
Les #entreprises deviennent proactives du fait d'objectifs de place, de la demande des investisseurs et des politiques RSE.
et elles ont réalise que la mixite relève du Business case: les femmes en proportion suffisante apportent une VA et portent une vision de #gouvernance responsable. Une fois encore une clé est l'Accompagnement des individu.Es.


Le #quota a un effet indéniable en France mais demeurent des incomplétudes: #data absenter sur le périmètre hors cote,
diffusion aux espace de dirigeance lente.
Alors quels OUTILS de politique publique pour accélérer la mixité des espaces de dirigeance? Quotas - exigence de Transparence -Incitations
Les #entreprises deviennent proactives du fait d'objectifs de place, de la demande des investisseurs et des politiques RSE.
et elles ont réalise que la mixite relève du Business case: les femmes en proportion suffisante apportent une VA et portent une vision de #gouvernance responsable. Une fois encore une clé est l'Accompagnement des individu.Es.


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10 ans de la loi Cope-Zimmermann - Interpellations sur la mixité des conseils et au-delà poursuite de la dynamique EGALITAIRE

  1. 1. Sous-titre Subtitle 10ÈME ANNIVERSAIREDELALOICOPÉ-ZIMMERMANN FÉMINISATIONDESINSTANCESDIRIGEANTESENFRANCE 27JANVIER2021 AU-DELÀ POURSUIVRE LADYNAMIQUE EGALITAIRE ! Viviane de Beaufort Professeure chercheur à l’ESSEC Fondatrice du Centre Européen en Droit et Economie et du « Women Empowerment programme », Directrice du Women Board Ready ESSEC EXEC Fondatrice du Club #GenStartuppeuse & Wo/Men experts Adviser auprès de l’UE et de diverses organisations Blog: gender.vivianedebeaufort.fr You tube:Gouvernance Entreprise - RSE- Mixité - Conseils- Raison d être - Règles du jeu- Ethiquehttps://www.youtube.com/playlist?list=PLQtI-DQK20YJmgvqEOem_saQrI5vBvr2F
  2. 2. Sous-titre Subtitle MIXITÉ DES CONSEILS OU PRISME D’EGALITE PLUS LARGE DE NOTRE SOCIÉTÉ ET DE NOTRE ECONOMIE? I -CA et CS 1. Politique du quota : effet indéniable mais incomplétudes 2. Le manque de data selon le périmètre concerné 3. La Diffusion aux CODIR a été lente mais a commencé II- OUTILS de politique publique pour accélérer la mixité des espaces de dirigeance 1. Quotas ? 2. Transparence, 3. Incitations III- Marges de manœuvre des entreprises- Proactivité 1. Objectifs volontaires: codes de place, syndicats professionnels 2. Pression des investisseurs 3. Politiques individuelles d’entreprises au titre de la RSE IV- PLAIDOYER – ANNEXES 1. Business case Des femmes apportent une VA (expertise, sérieux, apport de leur sensibilité ) et une vision sur une gouvernance pérenne et responsable – Les Etudes et arguments existent 2. Une fois encore un verrou important est dans l’ Accompagnement des individu.Es
  3. 3. Sous-titre Subtitle I. un Quota sur les CAet CS : effet indéniable
  4. 4. Sous-titre Subtitle II. Incomplétudes duDéploiement / Diffusion dela loi 1. Résoudre le Problème de data en deçà de la cote (études: K.B et VdB du CEDE 2015 – AFECA TELESCOP 2017) voir mes idées pour un enrichissement de l’Index PENICAUD + préconisations HCE: https://www.haut-conseil-egalite.gouv.fr/parite/actualites/article/10-ans-apres-l-adoption- de-la-loi-cope-zimmermann-le-haut-conseil-a-l-egalite 3 propositions AFECA : http://www.femmes-experts-comptables.com/3-propositions-concretes-de-femmes- experts-comptables-pour-une-meilleure-application-de-la-loi-cope-zimmermann/ 1. Imposer la mixité du duo d’administrateur salarié lorsqu’un 2ème administrateur.E est prévu dans les Conseils (+ de 8 membres) 2. Etendre l’exigence d’un quota sur les filiales importantes des têtes de groupe 3. Limiter davantage le cumul des mandats et la durée pour ouvrir les possibilités de nominations (cette question est un verrou majeur de mixité et de diversité car les nouvelles nominations concernent souvent de nouveaux profils de compétences et des personnes plus jeunes) Focus sur les SANCTIONS La sanction relative aux rémunérations peut jouer sur les grandes entreprises mais pas sur les plus petites où les rémunérations sont inexistantes ou très faibles - La nullité des décisions du conseil (pour le moment hypothèse d’école puisque manque de data crée un risque juridique si ce principe n’est pas assorti d’exceptions de force majeure (décès, démission, santé …). On ne remplace pas un membre de conseil aisément - Si l’entreprise n’et pas en compliance pour l’AG n+1 alors il y aura sanction.
  5. 5. Sous-titre Subtitle Source : Ethics & Boards, données de chaque année post-AG 2010- 2017, et janvier 2021 ETHICS & BOARDS www.ethicsandboards.com Féminisation des instances dirigeantes 2010-2021 SBF 120 26,2% 29,5% 42% 45,8% 11 Présidentes Conseils Mixité Conseils 12% 12,9% 15,1% 21,9% Mixité Comex/Codir Directrices Générales / Présidentes du Directoire 2013 2014 2017 2021 Loi du 21 janvier 2011 2014 : 1er seuil législatif 2017 : 2e seuil législatif 5 3 4 5 10 14,8% 12,5% 2010 2011 N/A 2 N/A 2 Mixité SBF120 – conseils d’administration et Codir Les chiffres parlent ! La diffusion sur les espaces de dirigeance (Codir…) a démarré récemment Corrélation entre l% de femmes dans le Conseil d’administration et % de femmes au Comité exécutif (coefficient de corrélation = - 0,0117) Michel FERRARY, Observatoire Skema de la féminisation des entreprises - 2019 mais existe
  6. 6. Sous-titre Subtitle II- Quotas sur CODIR & Comex ? RapportduHautConseilàl’Egalité:quotasdanslesinstancesdegouvernanceetdedirection-17decembre2019–RecentesPropositions 26janviers2021 - RésultatsdelaConsultationpubliquelancéeparM.SchiappaetB.Lemairecommmunique DIFFICULTES D’APPLIQUER DES QUOTAS EN DIRIGEANCE • Difficile de légiférer sur des entités multiformes dont les pratiques de renouvellement ne sont pas « normées » , ni les dates de renouvellement fixées… • Problème lié à l’insuffisance de parcours dirigeants des femmes (stock) • Risque d’appauvrissement prématuré du vivier de relève (flux) • Contexte d’urgence : les entreprises jouent leur survie avec des mutations lourdes : Plans de Transformation Digitale et RSE; Changement de business models, Crise #Covid . Le Rôle et la composition des Comex / Codir se joue en termes de compétences et de diversité et pas seulement avec un impératif de mixité Femmes et fonctions « supports » : 24% finances / juridique / éthique / conformité / risques - 17,4% marketing et communication - 15,1% DRH. Si il faut des quotas : progressivité et souplesse • L’entreprise identifie elle-même ce qu’est son organe de direction (même idée que le périmètre du ratio d’équité ) • Un périmètre différencié entre entreprises Quota légal : SBF120 – Cote en deçà Objectifs pour le hors cote > 500 sal. puis >250 sal Ou • Quota pour toutes mais avec distinction selon taille de l’organe de direction • > 5 membres : 20% puis 1/3 ou 40 • < 5 membres (1 femme parmi les 5 soit 20%) (pour comparaison en Allemagne 2000 salariés) • Progressivité dans le temps (3/6 ans soit 2024-2027) • Sanctions? • Nullité des nominations intervenues • Conséquences liées aux politiques publiques incitatives • Conséquences en termes de Réputation
  7. 7. Sous-titre Subtitle II. Un mouvement entamé Laisser le temps d’agir aux mesures légales en place • 1.Reporting sur la mixité des CoDIR des sociétés cotées • 2.Obligation de maintenir un CV du sexe opposé jusqu’au bout de la sélection d’un poste dirigeant.E Autres OUTILS EGALITAIRES - Politique publique d’éga-conditionnalité (dixit BG- HCE) Intégrer la mixité comme critère ( à Valeur = d’une offre ) d’obtention de marchés publics nationaux et régionaux - d’octroi de financements publics de la BPI - d’ investissements des fonds institutionnels dont la CDC Enrichir l’Index Penicaud – TRANSPARENCE ET BENCHMARK Le reporting sur la mixité des Conseils d’admin et CS et les CoDIR est un levier requis - Part des femmes dans les Conseils d’administration et de surveillance - Part des femmes dans les instances de direction (l’instance de direction étant définie par l’entreprise ce qui évite le problème de la définition puisque les pratiques sont variables. (Ou Part des femmes dans les 10% cadres dirigeants? - Procéder à une valorisation importante en points peut être progressive dans le temps - Prévoir que si en 2024 les progrès ne sont pas sensibles - la loi étendra le quota légal réservé aux entreprises cotées
  8. 8. Sous-titre Subtitle III. Proactivité des ENTREPRISES • Les Objectifs de place L’AFEP a pris une position engagée: https://afep.com/publications/vade-mecum-sur-la-feminisation-des-instances-dirigeantes-des-entreprises/ Code Afep-Medef 29 janvier 2019 – Chap. 7 POLITIQUE DE MIXITE FEMMES/HOMMES AU SEIN DES INSTANCES DIRIGEANTES 7.1 Sur proposition de la direction générale, le conseil détermine des objectifs de mixité au sein des instances dirigeantes. La direction générale présente au conseil les modalités de mise en œuvre des objectifs, avec un plan d’action et l’horizon de temps dans lequel ces actions seront menées. La direction générale informe annuellement le conseil des résultats obtenus. 7.2 Le conseil décrit, dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise, la politique de mixité appliquée aux instances dirigeantes ainsi que les objectifs de cette politique, leurs modalités de mise en œuvre, les résultats obtenus au cours de l’exercice écoulé, en incluant le cas échéant, les raisons pour lesquelles les objectifs n’auraient pas été atteints et les mesures prises pour y remédier. Décembre 2019, le HCGE indique vouloir parvenir à une représentation équilibrée dans les instances de direction. « Nous n’hésiterons pas à saisir les sociétés qui ont une politique insuffisante dans ce domaine » indique Patricia Barbizet. • Investisseurs institutionnels et fonds de pension font pression De plus en plus refusent d’investir dans des groupes non paritaires (ex: le fonds norvégien, Calpers, Blackrock…), d’autres demandent une progression notable 30% (CDC-France) Perrault, E. (2015). Why does board gender diversity matter and how do we get there? The role of shareholder activism in deinstitutionalizing old boys’ networks. Journal of Business Ethics, 128(1), 149-165. • Un Sujet évoqué en AG Les entreprises anticipent avec différentes mentions : rapport du Comité de nomination ; clip vidéo sur une politique proactive de réduction des écarts salariaux ; mention de la diversité comme « richesse » du Groupe; mention dans des discours des P/DG sur l’ importance de la présence des femmes… • NECESSITE d’un engagement des dirigeants Voir l’article édifiant : Plafond de verre dans les instances de gouvernance des entreprises. SBF120 sur 2004- 2008. Les résultats montrent que le secteur d’activité, la structure du capital, l’environnement et la stratégie affectent significativement les chances d’intégration des femmes dans les instances de décision et de contrôle des entreprises. Topé, M. (2014). Diversité du genre et gouvernance des entreprises. Les déterminants endogènes Revue française de gestion 153-178. Les entreprises recherchent des Talents féminins pour leur VA propre. (voir slide annexe - Business case)
  9. 9. Sous-titre Subtitle Conclusion 1. Transformation de l’entreprise Un sujet qui concerne la transformation de l’entreprise – Actrice au sein de la société (loi PACTE) • Exigences RSE • L’Incentive des variables de rémunérations (critères ESG valorisation du critère de nomination de femmes à des postes dirigeants • L’interpellation sur la « raison d’être »
  10. 10. Sous-titre Subtitle Conclusion 2. Nécessaire soutien des INDIVIDUES (Rattrapage de carrière) Pourquoi si peu de femmes dans les sphères du pouvoir ? Ou les 8 secrets d’une course d’obstacles inégale- 3 JUIN 2018 HERVÉ MONIER: https://brandnewsblog.com/2018/06/03/etude-etude/ https://www.youtube.com/watch?v=Khj4QjagpF4&list=PLQtI-DQK20YLWkYx0cXPXJ5VpkvGwYqruEgalité Femme/Homme thème toujours à porter 1 janvoier 2021 • Faciliter l’Accès des femmes aux Formations certifiantes et diplômantes généralistes ou dédiées sur la dirigeance pour créer un effet de rattrapage de carrière et la gouvernance : Prévoir des bourses - Accepter le temps de formation donc un allègement provisoire de charge de travail – cesser de ne repérer des Talents qu’a 30 ans – Anticiper que l’âge de la retraite est largement repoussé • Former aux soft skills (voir Annexe - Complexe de l’Imposteur ) - • Mener une politique plus globale d’Egalité tout au long de la carrière • Mentoring et du Coaching • Développer les Réseaux internes et favoriser l’appartenance à des réseaux externes • Recruter plus de femmes • Promouvoir – rendre visibles en interne et externe - Ex : Grand Prix de la Mixité - Ethics and Boards et Institut du Capitalisme Responsable 2017
  11. 11. Sous-titre Subtitle Conclusion 3. Sensibiliser les dirigeants à OUVRIR sur la DIVERSITE au-delà de la mixité pour créer la nouvelle entreprise Comment éviter le mimétisme des parcours? https://www.linkedin.com/pulse/2018-diversit%C3%A9-de-genre-au-sein-des-conseils-versus-de-beaufort/ *Bender A. F., Dang R., & Scotto M. J. (2016). Les profils des femmes membres des conseils d’administration en France. Travail, genre et sociétés, (1), 67-85 *Dudouet F. X., & Joly H. (2010). Les dirigeants français du CAC 40: entre élitisme scolaire et passage par l'État. Sociologies pratiques, (2), 35-47. Ferrary M. (2021) La loi sur l’égalité professionnelle dans les conseils d’administration : effets recherchés et effets de débordement sur les administrateur.rice.s du CAC40: https://theconversation.com/conseils-dadministration-du-cac-40-leviction- des-polytechniciens-mais-pas-des-hec-paris-lautre-effet-de-la-loi-cope-zimmermann-149397 Créer la nouvelle entreprise Cette « nouvelle entreprise » il ne faut pas l’attendre, il faut avoir à cœur de continuer de la construire et pas question qu’elle ne soit pas plus mixte. C’est une évolution transversale sur plusieurs dimensions qui est REQUISE car si l’approche n’est pas globale c’est du cosmétique. Parmi diverses actions à mener j’en choisis 4 •un pouvoir mieux partagé (Gouvernance) : être attentif à la place des femmes dans les instances de décision le CA mais aussi les Comex et Codir, •plus de confiance pour laisser autonome le/la salarié/e (Management) : lutter contre présentéisme, la réunionnite, déployer le travail nomade, assouplir les horaires, raisonner en objectifs et pas en heures de travail •des processus de rattrapage des différences de traitements (RH): qui peut se décliner autant par des enveloppes dédiées pour rattraper les différences de salaires que par des formations EXEC ( EXMBA, formation EXEC high level, ateliers personnels aussi…) à délivrer en priorité aux femmes qui accèdent moins aux formations (elles demandent moins ayant peur de pas réussir à tout assumer entre famille et job) : or elles sont plus souvent « en panne de carrière » …parce qu’enfant, parce que sacrifice pour carrière du conjoint, parce que 4/5è pour s’occuper des enfants le mercredi et j’en passe. •une sensibilisation aux stéréotypes afin de lutter contre car ces biais cognitifs inconscients « par défaut » à l’égard des femmes : capacité à décider, ambition. Les bonnes manières de manager, de décider sont encore fabriquées même si ça change à l’aune d’une vision masculine du pouvoir et donc du management, elle-même imposée aux individus hommes d’ailleurs. •soutenir le réseau interne féminin (Direction) si il est créé, donner les moyens de rejoindre un réseau de réseaux ou encourager l’appartenance à un réseau externe, initier des pratiques de mentorat ou de coaching individuel ou collectif. Dans une perspective plus globale, instaurer une culture du dialogue, des structures moins verticales, de la souplesse. L’Entreprise de demain devra être plus souple, plus réactive ; sans la confiance et motivation des collaborateurs et collaboratrices, il ne se passera rien. Les Femmes semblent avoir mieux perçu cette réalité, et pragmatiques tentent des changements d’autant plus volontiers que comme les plus jeunes elles aspirent au changement. Entre 100 raisons identifiées par des études, en tous genres, je choisis 2 arguments spécifiques 1.Il y a pénurie de Talents ! Annoncée depuis 10 ans, on y est cette fois, alors attirer les talents féminins et les garder (comme d’ailleurs les talents des individus masculins) c’est un des défis majeurs de l’entreprise. Etre « Women friendly » à cet égard peut faire une différence. 2.Les femmes, non pas parce qu’elles sont femmes mais parce que minoritaires dans les espace de pouvoir, ont développé des attentes spécifiques et des qualités particulières. Une vision idéalisée d’un pouvoir plus équitable et collectif, le respect de l’autre et davantage d’empathie et un respect plus marque de la loi et de la morale . Regardant la manière de faire des startuppeuses au sein du club Gen #Startuppeuse, je constate ce que j’émettais comme hypothèse dans mon livre sur ce sujet se vérifie: faire adhérer par des valeurs, embarquer sur une vision, écouter, partager davantage… Oui à ce jeu nouveau du pouvoir, les filles sont assez bien servies. Les stéréotypes par défaut deviennent les moteurs de demain. Le combat pour l’égalité ce sont les femmes ET les hommes contre un modèle d’entreprise et de société obsolète
  12. 12. Sous-titre Subtitle IV. PLAIDOYER - ANNEXE Des femmes dans les boards – pourquoi faire? Exigence de parité politique et sociétale mais aussi Business case 1.Or des freins de l’individuE persistent : complexe de l’ImposteurE & proportion minoritaire suffisante d’où la nécessité d’accompagnement car l’’évolution est certaine: les femmes prennent place et prennent « leur place » mais encore insuffisamment (BD) 2.The business case for board gender diversity – Arguments de marché et études académiques
  13. 13. Sous-titre Subtitle 1. Freins de l’individuE: complexe de l’ImposteurE & proportion minoritaire suffisante
  14. 14. Sous-titre Subtitle 1. Management: Valeur Ajoutée du jeu collectif – Sensibilité aux enjeux & à l’éthique
  15. 15. Sous-titre Subtitle 1. Une évolution certaine: les femmes prennent place et prennent « toute leur place »
  16. 16. Sous-titre Subtitle 2. PLAIDOYER -The business case for board gender diversity – Arguments de marché • Recruter des femmes et des hommes permet d’élargir la taille du marché du travail et donc d’accroître la probabilité de recruter des ressources humaines de meilleure qualité et plus compétentes. • La moitié des consommateurs sont des FEMMES. • La diversité des expériences et des convictions améliore les processus de décision et la créativité. • La promotion de femmes est une motivation pour les femmes de l’entreprise • La diversité est une preuve d’ouverture que les clients, pouvoirs publics, actionnaires, médias scrutent désormais.
  17. 17. Sous-titre Subtitle 2. Plaidoyer - The business case : Mixité et PERFORMANCE Les chiffres parlent ! Crédit Suisse August 2012, Gender diversity and corporate performance + The CS Gender 3000:Women in Senior Management September 2014 Plusieurs études depuis 10 ans comparent les indicateurs financiers de sociétés ayant des femmes dans leur CA à celles qui n’en ont pas. Ces sociétés font apparaitre de meilleures performances: + 42% de chiffre d’affaires + 66% de rentabilité des capitaux investis (ROCI) + 53% de rentabilité financière (ROE) (Catalyst, 2007) + 4 points de rentabilité financière Un Endettement plus faible – Une + grande confiance du marché – Une Rentabilité des capitaux propres supérieurs- Une Croissance des bénéfices globalement supérieure Ferrary M. (2010). Les femmes influencent-elles la performance des entreprises? Travail, genre et sociétés, (1), 181-190
  18. 18. Sous-titre Subtitle Evolution de certains paradigmes à l’aune de la féminisation des Boards • pouvoir pour « faire » plutôt qu’un pouvoir exercé pour ses attributs. • recherche d’un pouvoir exercé collectivement, donc un CA rêve et pratiqué comme une équipe. • désintérêt pour les jeux et conflits de pouvoir et un sens aigu de l’intérêt général. • besoin de recourir aux compétences pour se rassurer, ce qui les amène à préparer à fonds les dossiers. • ressenti d’une responsabilité et une exigence d’éthique importante. Etude CEDE- Femmes et Pouvoir 2011 actualisée en 2018 2.PLAIDOYERBUSNESSCASE-DES FEMMESDANS LESBOARDS– ArgumentRSE Vertu – Ethique–Responsabilisation Nonexecutive:anidealisedvisionoftherole
  19. 19. Sous-titre Subtitle 2. PLAIDOYER - THE BUSINESS CASE FOR BOARD GENDER DIVERSITY - RECHERCHES Diverse groups tend to consider a greater range of perspectives and hence improve the quality of decision making (Forbes and Milliken, 1999; Burgess and Tharenou, 2002; Singh and Vinnicombe, 2004; Kang et al., 2007). More Female directors EFFECTS : *Improve attendance at board meetings – Adams & Ferreira 2009 Women in the boardroom and their impact on governance and performance. Journal of Financial Economics *Have a stronger stakeholder (e.g., Adams et al., 2011) and environmental CSR orientation (e.g., Hafsi and Turgut, 2013; Larrieta- Rubín de Celis et al., 2015; Al-Shaer, H., & Zaman, M. (2016). Board gender diversity and sustainability reporting quality. Journal of Contemporary Accounting & Economics *Define morality and ethics differently : for women morality is about responsibilities whereas for men it is about rights. For women such responsibilities include the duty to care for others - Gilligan, C. (1977). In a different voice: Women's conceptions of self and of morality. Harvard Educational Review, *Reduce the incidence of corporate fraud - Cumming, D., Leung, T. Y., & Rui, O. 2015. Gender diversity and securities fraud. Academy of Management Journal *Improve firm reputation in consumer-oriented industries – Brammer, S., Millington, A., & Pavelin, S. 2009. Corporate reputation and women on the board. British Journal of Management, *Improve decision making, such as decisions about mergers and acquisitions: Levi, M., Li, K., & Zhang, F. 2014. Director gender and mergers and acquisitions. Journal of Corporate Finance, *More inclined to take actions to reduce perceived risks: Schubert, R., Brown, M., Gysler, M., & Brachinger, H. W. 1999 Financial decision making: Are women really more risk-averse? American Economic Review). *More concerned about ethical practices and socially responsible behavior: Johnson and Greening, 1999; Bear et al., 2010; Hafsi and Turgut, 2013; Isidro and Sobral, 2015; Al-Shaer and Zaman, 2016; McGuinness et al., 2017. *More concerned about their firm’s environmental impact: Bear, S., Rahman, N., & Post, C. 2010. The impact of board diversity and gender composition on corporate social responsibility and firm reputation. Journal of Business Ethics) *Less likely to be subject to environmental lawsuits : Liu, C. 2018. Are women greener? Corporate gender diversity and environmental violations. Journal of Corporate Finance, * Improve performance :Post, C., & Byron, K. (2015). Women on boards and firm financial performance: A metaanalysis. Academy of Management Journal, 58(5), 1546-1571. Shrader, C. B., Blackburn, V. B., & Iles, P. (1997). Women in management and firm financial performance: An exploratory study. Journal of managerial issues, 355-372.
  20. 20. Sous-titre Subtitle « La nouvelle entreprise que l’on nous promet, va-t-elle supprimer, atténuer, ou accentuer les inégalités10 mai 2020: http://www.jouvenot.com/la-question-qui-tue-a-viviane-de-beaufort/ Loi quota Zimmermann/Copé ? L’heure d’un 1er bilan en lien avec une montée relative de l’activisme actionnarial sur le thème de la politique RH en matière de mixité- Journal Spécial des Sociétés - 4 janvier 2017

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