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@Scaling desde la trincheras

Charla del Scrum Day Perú 2019. Hablando acerca de experiencias sobre diferentes frameworks de escalamiento.

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@Scaling desde la trincheras

  1. 1. 1 “@Scaling” desde la trincheras Vladimir Baglietto G.
  2. 2. Vladimir Baglietto A g i l e C o a c h & T r a i n e r @ v l a d . b a g l i e t t o h t t p s : / / w w w . l i n k e d i n . c o m / i n / v l a d i m i r b a g l i e t t o / Hola!!! Estoy aquí para aprender y compartir……. h t t p s : / / w e b . f a c e b o o k . c o m / v l a d . b a g l i e t t o
  3. 3. Objetivo de la Charla… 3
  4. 4. 4 Objetivo • Transmitir la experiencia y desafíos presentados al trabajar con diferentes frameworks de escalamiento.
  5. 5. 5 Un equipo haciendo el trabajo Muchos equipos haciendo el trabajo Escalamiento…..
  6. 6. . 6 Grandes desafíos….
  7. 7. 7 Los grandes desafíos….
  8. 8. 8 Hablemos de Frameworks….
  9. 9. 9 Frameworks
  10. 10. 10 Nexus Framework
  11. 11. 11 SAFe (Scaled Agile Framework)
  12. 12. 12 Spotify Model
  13. 13. 13 Nexus: Banca por Internet
  14. 14. 14 S p o t if y M o d e l Experiencia diferente Orientada al cliente Arquitectura modular y reusable Activos de desarrollos Construir una Web diferenciada en el mercado Multicanalidad Innovación Nuevos conceptos y productos no usados antes en el Banco Banca por Internet
  15. 15. 15 Establecer los roles y responsabilidades necesarios de acuerdo al framework seleccionado para poder adoptarlo 01 Roles Determinar los artefactos útiles para la organización y adaptables según el framework seleccionado 02 Artefactos Determinar las ceremonias, beneficios, duración y tips para adaparlos a la organización de acuerdo al framework seleccionado. 03 Ceremonias Adaptación continua con las necesidades del cliente y con respecto a las variables nuevas que se vayan encontrando. 04 Adaptación Mejora de procesos y producto con el objetivo de obtener una mayor productividad de cara a la satisfacción del cliente. 05 Mejora Generar una estrategia unificada de comunicación alineada con la estrategia de la compañía. 06 Comunicación Consideraciones para escalar
  16. 16. 16 Roadmap de implementación Copyright © 2016 NTT DATA Corporation 4 2 6 3 5 1 • Training. • Configuración de Herramientas • Preparación de Incepton • Inception Deck • Identificar GAP actuales • Definir acciones a tomar • Hoja de ruta del plan (de lo que es a ser) Configuración de Modelo de Escalamiento • Validar hoja de ruta • Refina el modelo a escala • Refine la hoja de ruta • Comunicar plan de acción para el Inception para el piloto de escalamiento • Preparar el ambiente • Configurar JIRA. Validar Modelo y Refinarlo Creación de estructura y equipos Pilotear Modelo de Escalamiento (3 equipos) • Refina y revisa los resultados del modelo escale después del primer sprint • Documentar hechos y eventos • Entrena otros 3 equipos • Refina el modelo escale Pilotear Modelo de Escalamiento (6 equipos) • Refine y revise los resultados del modelo escale después del segundo sprint • Documentar hechos y eventos • Refina el modelo de escalamiento. Retrospectiva del Piloto • Documentar hechos y eventos • Retrospectiva de PoC
  17. 17. 17 Estructura de equipos Scrum Team A Scrum Team B Scrum Team C Integration Team Product Owner Team Scrum Master Team PO-Int PO-A PO-B PO-C PO-A PO-B PO-C PO-Int PO Leader SM-A SM-B SM-C SM-Int SM-IntSM-A SM-B SM-C SM Leader Dev-A1 Dev-A2 Dev-A3 Dev-B1 Dev-B2 Dev-B3 Dev-C1 Dev-C2 Dev-C3 Dev-Int1 Dev-Int2 Dev-Int3 Dev-Int2 Dev-Int3Dev-Int1 Copyright © 2016 NTT DATA Corporation Feature Teams Scrum Team C SM-C Dev-C1 Dev-C2 Dev-C3 Dev-Int3PO-C Component Team
  18. 18. 18 El proceso 1.1 Product Backlog 1.2 Sprint Backlog 2.1 Scrum Increment 2.2 Integrated Increment 3.Sprint Review Retrospective Result Development (Scrum Team) 2.Daily Scrum Development (Integration Team) 2.Daily Scrum 4.Retrospective Nexus Retrospective Team Retrospective 1.Sprint Planning Nexus Planning Team-wise Planning 5.Refinament Integrated Sprint Review Individual Sprint Review 0.9. Inception Deck Copyright © 2016 NTT DATA Corporation
  19. 19. 19 Integración del Producto
  20. 20. 20 Artefactos
  21. 21. 21 Artefactos
  22. 22. 22 SAFe: Implementación de Software CRM
  23. 23. 23 Caso2: SAFe Copyright © 2016 NTT DATA Corporation Implementación de un software CRM que atienda las necesidades de gestión, atención y soporte a los procesos comerciales de una entidad financiera. Contexto
  24. 24. 24 Roadmap Proyecto CRM Inicial Release (6 meses) (9 meses) (12 meses) (15 meses) (18 meses) (21 meses) PI 1 Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 PI 2 Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 PI 3 Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 Hito 1 Hito 2 Hito 3 Retrospectiva Planificación Go Live Técnica Go Live F&F Inception PI Planning Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Retrospectiva Planificación Retrospectiva Planificación
  25. 25. 25 Roadmap de Implementación 4 2 6 3 5 1 • Entrenamiento a ejecutivos • Entrenamiento a equipos • Entrenamiento a Scrum Masters • Configuración de Herramientas • Revisión y Aprobación del Modelo • Preparación de Inception y PI Planning • Inception Deck • PI Planning • Retriospectiva • Puesta en marcha • Scrum de Scrums • PO Sync • CoP • Presentación del Modelo • Revisión del Modelo • Mapeo de Roles • Coaching Programa • Coaching Scrum Mastes, PO’s • Modelos de Madurez • Planes de Acción • Retrospectivas
  26. 26. 26 Modelo basado en SAFe 21 Meses Scrum of Scrum Sync PO’s Ejecución Incremento del Producto I & A I P Integración Continua Inception Agile Iteraciones Incremento de Producto Cierre Release On Demand2.5 Meses 2 Semanas SPRINT Daily Meeting Retro Review Refine PI Planning SPRINT Planning Architect CoP Sponsor Meeting Others Meeting S Y S T E M D E M O W & P S
  27. 27. 27 Eventos © Scaled Agile, Inc. Eventos del Programa Eventos del Equipo Scrum of Scrums PO Sync System Demo Inspect & Adapt PI Planning Iteration Planning Daily Stand-up Backlog Refinement Iteration Review Iteration Retro Preparación for PI Planning ART Sync Architects Product Owners Agile Coach Management
  28. 28. 28 Integración del Producto
  29. 29. 29 Tribus, Squads & Chapters…. Escalamos el Negocio
  30. 30. 30 Estructura de Tribu Copyright © 2016 NTT DATA Corporation Tribe Lead Tec Lead Agile Coach Product Owner Chapter Lead Team Member TM2 TM4 TM1 TM3 TM2 TM4 TM5 TM1 TM3 TM2 TM4 TM5 Soporte / Funciones Chapter Chapter
  31. 31. 31 31 Key results (KR) Squads Squad 2 Squad 3 Squad 4Squad 1 1 – Aumentar el porcentaje de clicks en un 25% 6 – KR 6…… 3 – Aumentar las ventas en un 10$ 5 – KR 5….. 2 – Incrementar en un 15% la tasa de ventas 4 – Reducir las quejas a la mitad Objectives & Key results (OKR’s)
  32. 32. 32 Impact Mapping
  33. 33. 33 1.1 Product Backlog 1.2 Sprint Backlog 2.1 Scrum Increment 6.Sprint Review Retrospective Result Development (Scrum Team) 5.Daily Scrum 7.Retrospective 4.Sprint Planning 3.Refinement 2.Big Room Planning 9.PO Sync 10.Clinics 11.Chapters Meeting Quarter (3 meses) 1.QBR Sprint – 2 semanas 12.POCLAC 8.Scrum de Scrums 13.Town Hall Demo RetrospectivePlanning Retrospective Demo
  34. 34. 34 Negocio Negocio Canal Canal Enfoque de equipos de negocio © Scaled Agile, Inc. SAFe Tribus
  35. 35. Problemas y principales retos. 35
  36. 36. 36 Cambio cultural
  37. 37. 37 La comunicación
  38. 38. 38 Seguimiento a bloqueos y dependencias
  39. 39. 39 Estructura de equipos  Equipos deben estructurarese para que entreguen valor de punta a punta.  Deben tener autonomía.  Evitar los equipos especializados
  40. 40. 40  El refinamiento a escala tiene los siguientes objetivos principales: – Dividir las historias hasta hacerlas tan pequeñas que puedan asignarse a los equipos correspondientes. – Lograr el entendimiento por parte de los equipos de que es lo que se va a construir. – Hacer visible las dependencias entre los equipos. Refinamiento escalado
  41. 41. 41 Integración de la solución  El desarrollo de software y productos es muy complejo y la integración del trabajo en algo funcional que genere valor tiene muchos artefactos y actividades que deben coordinarse. El trabajo debe organizarse, secuenciarse, identificar dependencias y resolverlas. Full system System team
  42. 42. 42 Integración de la solución  La puesta en un entorno productivo (primer release) suele ser un gran dolor de cabeza en organizaciones que no tienen una cultura Devops o al menos en proceso de tenerla.
  43. 43. Conclusiones. 43
  44. 44. 44 Conclusiones • Se debe contar con el respaldo de los ejecutivos y el liderazgo de la organización. • Al margen del framework elegido, las personas encontrarán la manera de resolver las dependencias y bloqueos y coordinarse entre si. • Iniciar con un MVP, creciendo de manera orgánica. • Coaching continuo a nivel ejecutivo, de programa y de equipos.
  45. 45. 45 Desde las trincheras…
  46. 46. 46 Desde las trincheras…
  47. 47. 47 P A R I S E X C L U S I V E Faculty Inc. P A R I S E X C L U S I V E Faculty Inc. J O H N D O E Faculty Inc. Desde las trincheras…
  48. 48. 48 P A R I S E X C L U S I V E Faculty Inc. P A R I S E X C L U S I V E Faculty Inc. J O H N D O E Faculty Inc. Desde las trincheras…
  49. 49. 49 Desde las trincheras…
  50. 50. Gracias……

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