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WAFIA BOUBGUIRA
L'entrepreneuriat Vert…
Pourquoi faire?!
ARABWIC MENTORSHIP MEMBER
ARABWIC.ORG : ARAB WOMEN IN COMPUTING AND TECHNOLOGY
ASSOCIATION
ReLaCS2 Member
Research Laboratory on Computer Science’s Complex Systems
Junior Lecturer
Computer Science: Virtual Reality, Serious Games, 3D simulation
Qui suis-je ?
« NUL BESOIN D'ESPÉRER POUR
ENTREPRENDRE…
NUL BESOIN DE RÉUSSIR POUR
PERSÉVÉRER »
(CITATION DE GUILLAUME LER D’ORANGE-NASSAU)
EST-CE UNE TENDANCE DE « SE
METTRE AU VERT » ?
Pourquoi avez-vous opté pour le Green Business?
PASSONS AUX CHOSES SÉRIEUSES !
• PLAN D’ATTAQUE :
1.SE FAMILIARISER AVEC LE CONTEXTE
2.COMMENT ÉVALUER LA VALIDITÉ, LA FAISABILITÉ D’UNE IDÉE
INNOVANTE ?
3.COMMENT PASSER DE L’IDÉE AU PROJET?
4.COMMENT MONTER SON AFFAIRE?
5.COMMENT FINANCER L’ENTREPRISE INNOVANTE ET QUELS SONT
LES CRITÈRES DES INVESTISSEURS ?
6.QUELS AIDES ET CONSEILS SONT À LA DISPOSITION DES
PORTEURS DE PROJET ?
1. SE FAMILIARISER AVEC LE CONTEXTE !
SE FAMILIARISER AVEC LE CONTEXTE !
• LE JARGON :
1.BUSINESS PLAN ( PLAN D’AFFAIRE )
2.BUSINESS MODEL ( MODÈLE ÉCONOMIQUE )
3.BRAIN STORMING
4.DECK ( PITCH DECK)
5.PME
6.INCUBATEUR / ACCELERATEUR
7.B-TO-B / B-TO-C
8.FMA (FIRST MOVER ADVANTAGE): PIONNIER
9.ACCREDITED INVESTOR (INVESTISSEUR ACCRÉDITÉ)
BUSINESS MODEL / BUSINESS PLAN
• ALEXANDER OSTERWALDER (CO-AUTHOR DU BUSINESS MODEL GENERATION, A DIT
QUE :
‘..WHEN YOU HAVE DESIGNED AND THOUGHT THROUGH YOUR BUSINESS MODEL YOU
HAVE THE PERFECT BASIS FOR WRITING A GOOD BUSINESS PLAN.’
• BUSINESS MODEL : MODÈLE ÉCONOMIQUE
1. GLOBAL
2. PLUTÔT VISUEL / IMAGÉ
3. STRATÉGIE ÉCONOMIQUE ET MODÈLE DE REVENUS
• BUSINESS PLAN :
1. DÉTAILLÉ
2. TEXTUEL (PAPIER/EN LIGNE)
3. MÉTHODOLOGIE (EX : LEAN START-UP) STRATÉGIE DE GESTION, FEUILLE DE
ROUTE!
BRAIN STORMING
• UNE TECHNIQUE STIMULANTE DE LA CRÉATIVITÉ DE L’INDIVIDU OU
D'UN GROUPE.
• PERMET UNE CONCENTRATION D'IDÉES EN UN TEMPS MOINDRE
GRÂCE AU JUGEMENT DIFFÉRÉ
• LE JUGEMENT DIFFÉRÉ CONSISTE À, DANS UN PREMIER TEMPS,
NOTER TOUTES LES IDÉES QUI PASSENT PAR L’ESPRIT, PUIS EN
SECONDE PASSE LES RAFFINER PAR UNE ÉVALUATION PLUS
MINUTIEUSE.
• SYNONYMES DE BRAIN STORMING : «REMUE-MÉNINGES» ET
«TEMPÊTE D'IDÉES»
• DÉMARCHE INTUITIVE (WALLAS, G., 1926) : PREPARATION,
INCUBATION, ILLUMINATION, VALIDATION,
DECK/PITCH ( PITCH DECK)
• PRÉSENTER BRIÈVEMENT LA SOCIÉTÉ/IDÉE AFIN DE DONNER ENVIE DE MIEUX LA
CONNAÎTRE ET/OU DE TRAVAILLER AVEC.
• PEUT ÊTRE UTILISÉ À L’ÉGARD DES INVESTISSEURS, DES PROSPECTS, DES
RECRUES, PARFOIS MÊME DES FOURNISSEURS.
• ENTRE 5 ET 25 SLIDES, ENTRE 3 ET 20 MINUTES
• ELEVATOR PITCH : VOUS CROISEZ DANS L’ASCENSEUR QUELQU’UN QUI PEUT
VOUS AIDER ; VOUS AVEZ 15 SECONDES POUR LE CONVAINCRE DE VOUS
DONNER UN RENDEZ-VOUS
• DOIT CONTENIR: LA VISION ET LA VALEUR PROPOSÉE, LE PROBLÈME, MARCHÉ
CIBLÉ ET LES OPPORTUNITÉS, LA SOLUTION, MODÈLE DES REVENUS, FEUILLE DE
ROUTE(ATTRACTION ET VALIDATION ), STRATÉGIE DE MARKETING ET DE VENTE,
L’ÉQUIPE, LE PLAN FINANCIER, LA CONCURRENCE, INVESTISSEMENT ET
UTILISATION DES FONDS, ET PARFOIS MÊME LES PARTENARIATS, L’EXIT
STRATEGY, ET DES DÉMOS
PME
• PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE : SOUVENT DISTINGUÉES SELON LEUR
TAILLE, MESURÉE LE PLUS SOUVENT EN TERMES D’EFFECTIF ET DE
CHIFFRES D’AFFAIRES. NÉANMOINS, LA TAILLE RETENUE COMME LIMITE
DE DÉFINITION N’EST PAS UNIVERSELLE. LES LIMITES DIFFÈRENT SELON
LES PAYS,
• ALGÉRIE : LA DÉFINITION DES PME EST CELLE ADOPTÉE PAR L'UE EN
1996. ELLE EST REPRISE PAR LA LOI N° 01-18 DU 12 DÉCEMBRE 2001
PORTANT LOI D’ORIENTATION SUR LA PROMOTION DE LA PME ET QUI
DÉFINIT LA PME ALGÉRIENNE COMME UNE ENTREPRISE DE PRODUCTION
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PLEIN TEMPS PENDANT UNE ANNÉE, DONT LE CHIFFRE D'AFFAIRES
ANNUEL N'EXCÈDE PAS 2 MILLIARDS DE DA OU DONT LE TOTAL BILAN
N'EXCÈDE PAS 500 MILLIONS DE DA, ET QUI RESPECTE LE CRITÈRE
D'INDÉPENDANCE.
INCUBATEUR / ACCÉLÉRATEUR (1)
• TOUS DEUX DES STRUCTURES D'ACCOMPAGNEMENT DE PROJETS DE CRÉATION
D'ENTREPRISE. L'INCUBATEUR PEUT APPORTER UN APPUI EN TERMES
D'HÉBERGEMENT, DE CONSEIL ET DE FINANCEMENT, LORS DES PREMIÈRES ÉTAPES
DE LA VIE DE L'ENTREPRISE.
• À LA DIFFÉRENCE D'UNE PÉPINIÈRE D'ENTREPRISES OU D'UN HÔTEL
D'ENTREPRISES, UN INCUBATEUR S'ADRESSE À DES SOCIÉTÉS TRÈS JEUNES OU
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• LES INCUBATEURS PEUVENT SE DIFFÉRENCIER ENTRE EUX PAR LES SERVICES QU'ILS
PROPOSENT, LEUR CARACTÈRE LUCRATIF OU NON, OU ENCORE LE TYPE DE
PROJETS QU'ILS CIBLENT.
INCUBATEUR / ACCÉLÉRATEUR (2)
• LES PRINCIPALES DIFFÉRENCES ENTRE LES INCUBATEURS D'ENTREPRISES ET LES
ACCÉLÉRATEURS SONT :
1. LES ACCÉLÉRATEURS DE STARTUP ACCEPTENT AU COMPTE-GOUTTES LES JEUNES
ENTREPRISES. (ENTRE 1 % ET 3 %).
2. UN CAPITAL D'AMORÇAGE SE FAIT EN ÉCHANGE D'UNE PART DE CAPITAL.
3. ON SE CONCENTRE SUR DE PETITES ÉQUIPES DE DÉVELOPPEURS ET NON SUR UN
FONDATEUR.
4. LES STARTUPS PEUVENT QUITTER RAPIDEMENT LE LIEU DE L'ACCÉLÉRATEUR.
ÉCHÉANCES FIXÉE SUR TROIS MOIS AVEC DES OBJECTIFS SUR DES RÉSULTATS
CONCRETS. PROFITENT DE : CONSEILS, FORMATIONS, ET MENTORAT INTENSIF.
5. LES STARTUPS TRAVAILLENT EN COLLABORATION AVEC D'AUTRES STARTUP NON
CONCURRENTES DANS LEUR SECTEUR D'ACTIVITÉS.
INCUBATEUR / ACCÉLÉRATEUR (3)
• LES ENTREPRENEURS PROFITENT DU MENTORAT ET DU RÉSEAU D'ENTREPRENEURS
AUQUEL ILS SONT INTÉGRÉS. LA RECONNAISSANCE D'ÊTRE CHOISI PAR UN
ACCÉLÉRATEUR CÉLÈBRE FACILITE LEUR DÉVELOPPEMENT RAPIDE. LA RENTABILITÉ
S'APPUIE SUR UN RENDEMENT SUR INVESTISSEMENT ET NON SUR UN SIMPLE
LOYER OU HONORAIRES POUR SERVICES.
B-TO-B / B-TO-C
• BUSINESS TO BUSINESS : B2B
DÉSIGNE L'ENSEMBLE DES ACTIVITÉS COMMERCIALES NOUÉES ENTRE
DEUX ENTREPRISES ET PLUS LARGEMENT LES MOYENS TECHNIQUES
UTILISÉS POUR METTRE EN RELATION CES SOCIÉTÉS ET FACILITER
LEURS ÉCHANGES DE PRODUITS, DE SERVICES OU D'INFORMATIONS.
• BUSINESS TO CONSUMER
DÉSIGNE L'ENSEMBLE DES RELATIONS QUI UNISSENT LES ENTREPRISES
ET LES CONSOMMATEURS FINAUX, AINSI QUE LES MOYENS TECHNIQUES
OU LOGICIELS UTILISÉS POUR FACILITER LEURS INTERACTIONS. CE TYPE
DE COMMERCE RECOUVRE LES MARCHANDISES OU LES PRESTATIONS
CONÇUES POUR LE GRAND PUBLIC.
FMA
• FIRST MOVER ADVANTAGE: PRIME AU PREMIER ENTRANT
PAS TOUTES LES START-UP SONT DES PREMIERS ENTRANTS SUR LE
MARCHÉ, MAIS SI UNE START-UP L’EST, CELA DEVRAIT ÊTRE MENTIONNÉ AUX
INVESTISSEURS.
CELA PEUT ÊTRE À LA FOIS UN AVANTAGE ET INCONVÉNIENT:
+ PAS DE CONCURRENCE, POSSÈDERA UN AVANTAGE INDISCUTABLE SUR SES
SUCCESSEURS
- DEVOIR ÉDUQUER LE MARCHÉ COMME VOUS POUVEZ AVOIR À ÉDUQUER
VOTRE MARCHÉ PETIT À PETIT, LES VENTES PEUVENT COUTER PLUS CHER À
COMPARER AVEC UN MARCHÉ QUI A UNE DEMANDE CLAIREMENT ÉTABLIE.
- FAUDRA S’ASSURER QUE : 1/ DE L'EXISTENCE D'UNE VÉRITABLE DEMANDE;
2/ DE LA QUALITÉ DE SON OFFRE; 3/ QUE L'ON DISPOSAIT D'UNE BONNE
AVANCE SUR D'ÉVENTUELS CONCURRENTS.
ACCREDITED INVESTOR (INVESTISSEUR
ACCRÉDITÉ)
• DEFINITION SELON LA LOI SECURITIES ACT DE 1933: "POUR QU’UN INDIVIDU
SOIT CONSIDÉRÉ COMME UN INVESTISSEUR QUALIFIÉ, IL DOIT AVOIR UNE
VALEUR NETTE D'AU MOINS UN MILLION DE DOLLARS OU ONT FAIT BÉNÉFICE
D’AU MOINS 200 000 $ CHAQUE ANNÉE PENDANT LES DEUX DERNIÈRES ANNÉES
(300 000 $ AVEC SON CONJOINT OU SA CONJOINTE / MARIE) ET A L'ESPOIR DE
FAIRE LE MÊME MONTANT CETTE ANNÉE. "
2. COMMENT ÉVALUER LA VALIDITÉ, LA
FAISABILITÉ D’UNE IDÉE INNOVANTE ?
CONCRÉTISATION!
• QUELLES SONT LES MOTIVATIONS PERSONNELLES ET
PROFESSIONNELLES ?
• IDÉE INNOVANTE, MAIS EST-ELLE RÉALISABLE? SI OUI, QUELS
MOYENS?
• A-T-ON CES MOYENS? SI NON, PEUT-ON S’EN PROCURER?
• LE PUBLIC EST-IL PRÊT À L’ACCUEILLIR? SUIT-ELLE LES BESOINS DU
MARCHÉ ?
• PEUT-ON COMPTER SUR DES TIERS QUI PEUVENT LA SOUTENIR?
• QUELS SONT LES DÉFIS ENVIRONNEMENTAUX ET SOCIAUX
• …
• TOUT EST QUESTION DE POURCENTAGE ET ÉVALUATION !
EXERCICE: EBAUCHE DE L’IDÉE
• UNE IDÉE DE BUSINESS ? LAQUELLE ?
• QUE PROPOSEZ-VOUS COMME PRODUIT, ET/OU SERVICE ?
• QUI SONT VOS CLIENTS POTENTIELS ? ET VOS PARTENAIRES ?
EXERCICE: IDENTIFICATION PBM/BESOINS
Quels Défis ?
Motivations
(perso/pro)
Quelles
Réponses ?
Clients
Source :
Switchmed
EXERCICE: IDENTIFICATION PBM/BESOINS
Tout
transformer
en objectifs
Objectifs ENV Objectifs SOC
Objectifs
satisfaction des
Clients
Objectifs
satisfaction
motivations
Source :
Switchmed
EXERCICE: IDENTIFICATION PBM/BESOINS
Mission
Vision l'avenir à moyen et long terme du
projet
Synthèse des objectifs
Source :
Switchmed
3. COMMENT PASSER DE L’IDÉE AU PROJET?
BUSINESS MODEL
• QUATRE PRINCIPAUX
1.FABRIQUANT (MANUFACTURE/ASSEMBLAGE)
2.DISTRIBUTEUR
3.DÉTAILLANT
4.LA FRANCHISE
• MAIS IL EN EXISTE BEAUCOUP D’AUTRES (32 EN TOUT):
ET IL EST TOUT À FAIT POSSIBLE DE COMBINER DE MANIÈRE
COHÉRENTE 2 OU VOIR MÊME 3 MODÈLES DE REVENUS.
32-TYPES-DE-BUSINESS-MODEL
4 PILIERS
Valeur
environmentale
Lean Startup
Ecodesign Innovation
Source :
Switchmed
4. COMMENT MONTER SON AFFAIRE?
BUSINESS PLAN
• LEAN STARTUP?!!
LEAN MANAGEMENT, DÉMARCHE DE VALIDATION DU BUSINESS
PLAN, BASÉE SUR LE PRINCIPE DE L’ÉTUDE, L’ANALYSE, LE
PROTOTYPAGE ET LE TEST AVANT LA VALIDATION. (POUR PLUS DE
DÉTAILS VOIR LES CONCEPTS: STRATÉGIE OCEAN BLEU/OCEAN ROUGE,
DESIGN THINKING, OPEN INNOVATION) UN DOCUMENT PDF EST JOINT COMME
SUPPORT “LES MÉTHODES DE L’INNOVATION.PDF”
• BUSINESS PLAN CANEVAS
UN MODÈLE SCHÉMATISANT LES POINTS PRINCIPAUX À ABORDER
DANS UN BUSINESS PLAN. SUPPORT “MODELE ECONOMIQUE.PDF”
LEAN START-UP
Démarrer
Source :
Switchmed
BUSINESS PLAN - CANEVAS
– QUI?
Parties prenantes,
clients et marché
- COMMENT
Expérience client,
business model & test
– QUOI?
PV, test, activités et
ressources clés, &
ecodesign
BUSINESS PLAN - CANEVAS
PARTIE PRENANTES: PARTENAIRES ET CLIENTS
Objectifs Parties
Prenantes
PARTIE PRENANTES: CARTOGRAPHIER
Source :
Switchmed
PARTIE PRENANTES: ÉVALUER L’ÉCHANGE
Source :
Switchmed
IDENTIFICATION DU SEGMENT CLIENT
Source :
Switchmed
IDENTIFICATION DU SEGMENT CLIENT
Source :
Switchmed
PROPOSITION DE VALEUR
ANALYSE DU MARCHÉ:
1.OPPORTUNITÉS EN FONCTION DES ATOUTS
2.ENGAGEMENTS AVE:
- LE CLIENT
- LES PARTIES PRENANTES
Source :
Switchmed
VALEURS APPORTÉES AUX VALEURS REÇUES
Valeurs apportées
Fonctions souhaitées
(besoins du client X)
Parties
Prenantes
Clés
Valeurs
(soc & envir)
F1 F2 F3
Équipe
PP1
PP2
PP3
Valeur apprecié /
reçue
Compter
Besoins satisfets
Compter
À la pomme
Source :
Switchmed
TESTS DE MARCHÉ POUR VALIDER OU
INVALIDER LES HYPOTHÈSES SOUS-JACENTES
AU PROTOTYPE
Refaire les
cartes
d’exploration !!
Source :
Switchmed
FLUX DES REVENUS!
Source :
Switchmed
5. COMMENT FINANCER L’ENTREPRISE
INNOVANTE ET QUELS SONT LES CRITÈRES
DES INVESTISSEURS ?
FINANCEMENT!
• PROPRES MOYENS ? OU COLLECTE FAMILIALE ?
• PARTENARIAT? INVESTISSEUR?
• CAPITAL RISQUE?
• COMPÉTITIONS?
• PRÊT BANCAIRE? AIDE ÉTATIQUE? (ANSEJ, CNAC, ANGEM, FGAR, ANDPME,
CNAM/CAM, CIC, CACI, INCUBATEURS, CROWDFUNDING…) PLUS D’INFO ICI
• BANQUES ISLAMIQUES EN ALGÉRIE
1.AL BARAKA BANK (SITE)
2.AL SALAM BANK (SITE)
3.SALAMA ASSURANCES (SITE)
• SI CE NE SONT PAS VOS SOUS … FAUDRA CONVAINCRE LE PORTE
MONNAYEUR !!
EXEMPLES DE BUSINESS CANEVAS
Source :
Switchmed
EXEMPLES DE BUSINESS CANEVAS
Source :
Switchmed
EXEMPLES DE BUSINESS CANEVAS
Source :
Switchmed
6. QUELS AIDES ET CONSEILS SONT À LA
DISPOSITION DES PORTEURS DE PROJET ?
AIDE ET CONSEILS
• NE PAS AVOIR PEUR DE PARTAGER L’IDÉE
• SE GARDER DE PARTAGER TOUS LES DÉTAILS DE L’IDÉE !
• FAIRE UNE BONNE ÉTUDE PRÉALABLE, ANALYSER, ET SE DOCUMENTER À LA
SOURCE
• SE REMETTRE EN QUESTION, ÉVALUER, PESER, PUIS AVANCER
• PROTOTYPER ET TESTER, MODIFIER ET ADAPTER
• ÉVOLUER, INVENTER, ET TOUJOURS INNOVER
• TROUVER DES MENTORS (DIRECTE/INTERNET)
• INCUBATEURS OU ACCÉLÉRATEURS : DANS LE SECTEUR DE LA RECHERCHE VOIR
ICI, TECHNOBRIDGE (ÉTATIQUE), SINON ALINOV (PRIVÉ)
• BREVETER ET DÉPOSER UNE MARQUE, MODÈLE … : INAPI, DGRSDT QUI FOURNIT
3 ÉDITIONS DE RECUEIL DE BREVETS
"NE LAISSE PAS LA CRAINTE NI LE
DOUTE TE PARALYSER… ILS LIMITENT
ET DÉTRUISENT TOUT.
CE QU'IL CONVIENT DE FAIRE, DÉCIDE-
LE; CE QUE TU AS DÉCIDÉ
ENTREPRENDS-LE;
CE QUE TU AS ENTREPRIS, ACHÈVE-LE."
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  • 5. PASSONS AUX CHOSES SÉRIEUSES ! • PLAN D’ATTAQUE : 1.SE FAMILIARISER AVEC LE CONTEXTE 2.COMMENT ÉVALUER LA VALIDITÉ, LA FAISABILITÉ D’UNE IDÉE INNOVANTE ? 3.COMMENT PASSER DE L’IDÉE AU PROJET? 4.COMMENT MONTER SON AFFAIRE? 5.COMMENT FINANCER L’ENTREPRISE INNOVANTE ET QUELS SONT LES CRITÈRES DES INVESTISSEURS ? 6.QUELS AIDES ET CONSEILS SONT À LA DISPOSITION DES PORTEURS DE PROJET ?
  • 6. 1. SE FAMILIARISER AVEC LE CONTEXTE !
  • 7. SE FAMILIARISER AVEC LE CONTEXTE ! • LE JARGON : 1.BUSINESS PLAN ( PLAN D’AFFAIRE ) 2.BUSINESS MODEL ( MODÈLE ÉCONOMIQUE ) 3.BRAIN STORMING 4.DECK ( PITCH DECK) 5.PME 6.INCUBATEUR / ACCELERATEUR 7.B-TO-B / B-TO-C 8.FMA (FIRST MOVER ADVANTAGE): PIONNIER 9.ACCREDITED INVESTOR (INVESTISSEUR ACCRÉDITÉ)
  • 8. BUSINESS MODEL / BUSINESS PLAN • ALEXANDER OSTERWALDER (CO-AUTHOR DU BUSINESS MODEL GENERATION, A DIT QUE : ‘..WHEN YOU HAVE DESIGNED AND THOUGHT THROUGH YOUR BUSINESS MODEL YOU HAVE THE PERFECT BASIS FOR WRITING A GOOD BUSINESS PLAN.’ • BUSINESS MODEL : MODÈLE ÉCONOMIQUE 1. GLOBAL 2. PLUTÔT VISUEL / IMAGÉ 3. STRATÉGIE ÉCONOMIQUE ET MODÈLE DE REVENUS • BUSINESS PLAN : 1. DÉTAILLÉ 2. TEXTUEL (PAPIER/EN LIGNE) 3. MÉTHODOLOGIE (EX : LEAN START-UP) STRATÉGIE DE GESTION, FEUILLE DE ROUTE!
  • 9. BRAIN STORMING • UNE TECHNIQUE STIMULANTE DE LA CRÉATIVITÉ DE L’INDIVIDU OU D'UN GROUPE. • PERMET UNE CONCENTRATION D'IDÉES EN UN TEMPS MOINDRE GRÂCE AU JUGEMENT DIFFÉRÉ • LE JUGEMENT DIFFÉRÉ CONSISTE À, DANS UN PREMIER TEMPS, NOTER TOUTES LES IDÉES QUI PASSENT PAR L’ESPRIT, PUIS EN SECONDE PASSE LES RAFFINER PAR UNE ÉVALUATION PLUS MINUTIEUSE. • SYNONYMES DE BRAIN STORMING : «REMUE-MÉNINGES» ET «TEMPÊTE D'IDÉES» • DÉMARCHE INTUITIVE (WALLAS, G., 1926) : PREPARATION, INCUBATION, ILLUMINATION, VALIDATION,
  • 10. DECK/PITCH ( PITCH DECK) • PRÉSENTER BRIÈVEMENT LA SOCIÉTÉ/IDÉE AFIN DE DONNER ENVIE DE MIEUX LA CONNAÎTRE ET/OU DE TRAVAILLER AVEC. • PEUT ÊTRE UTILISÉ À L’ÉGARD DES INVESTISSEURS, DES PROSPECTS, DES RECRUES, PARFOIS MÊME DES FOURNISSEURS. • ENTRE 5 ET 25 SLIDES, ENTRE 3 ET 20 MINUTES • ELEVATOR PITCH : VOUS CROISEZ DANS L’ASCENSEUR QUELQU’UN QUI PEUT VOUS AIDER ; VOUS AVEZ 15 SECONDES POUR LE CONVAINCRE DE VOUS DONNER UN RENDEZ-VOUS • DOIT CONTENIR: LA VISION ET LA VALEUR PROPOSÉE, LE PROBLÈME, MARCHÉ CIBLÉ ET LES OPPORTUNITÉS, LA SOLUTION, MODÈLE DES REVENUS, FEUILLE DE ROUTE(ATTRACTION ET VALIDATION ), STRATÉGIE DE MARKETING ET DE VENTE, L’ÉQUIPE, LE PLAN FINANCIER, LA CONCURRENCE, INVESTISSEMENT ET UTILISATION DES FONDS, ET PARFOIS MÊME LES PARTENARIATS, L’EXIT STRATEGY, ET DES DÉMOS
  • 11. PME • PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE : SOUVENT DISTINGUÉES SELON LEUR TAILLE, MESURÉE LE PLUS SOUVENT EN TERMES D’EFFECTIF ET DE CHIFFRES D’AFFAIRES. NÉANMOINS, LA TAILLE RETENUE COMME LIMITE DE DÉFINITION N’EST PAS UNIVERSELLE. LES LIMITES DIFFÈRENT SELON LES PAYS, • ALGÉRIE : LA DÉFINITION DES PME EST CELLE ADOPTÉE PAR L'UE EN 1996. ELLE EST REPRISE PAR LA LOI N° 01-18 DU 12 DÉCEMBRE 2001 PORTANT LOI D’ORIENTATION SUR LA PROMOTION DE LA PME ET QUI DÉFINIT LA PME ALGÉRIENNE COMME UNE ENTREPRISE DE PRODUCTION DE BIENS ET DE SERVICES, EMPLOYANT ENTRE 1 À 250 PERSONNES À PLEIN TEMPS PENDANT UNE ANNÉE, DONT LE CHIFFRE D'AFFAIRES ANNUEL N'EXCÈDE PAS 2 MILLIARDS DE DA OU DONT LE TOTAL BILAN N'EXCÈDE PAS 500 MILLIONS DE DA, ET QUI RESPECTE LE CRITÈRE D'INDÉPENDANCE.
  • 12. INCUBATEUR / ACCÉLÉRATEUR (1) • TOUS DEUX DES STRUCTURES D'ACCOMPAGNEMENT DE PROJETS DE CRÉATION D'ENTREPRISE. L'INCUBATEUR PEUT APPORTER UN APPUI EN TERMES D'HÉBERGEMENT, DE CONSEIL ET DE FINANCEMENT, LORS DES PREMIÈRES ÉTAPES DE LA VIE DE L'ENTREPRISE. • À LA DIFFÉRENCE D'UNE PÉPINIÈRE D'ENTREPRISES OU D'UN HÔTEL D'ENTREPRISES, UN INCUBATEUR S'ADRESSE À DES SOCIÉTÉS TRÈS JEUNES OU ENCORE EN CRÉATION, ET LEUR PROPOSE UN ENSEMBLE DE SERVICES ADAPTÉS. • LES INCUBATEURS PEUVENT SE DIFFÉRENCIER ENTRE EUX PAR LES SERVICES QU'ILS PROPOSENT, LEUR CARACTÈRE LUCRATIF OU NON, OU ENCORE LE TYPE DE PROJETS QU'ILS CIBLENT.
  • 13. INCUBATEUR / ACCÉLÉRATEUR (2) • LES PRINCIPALES DIFFÉRENCES ENTRE LES INCUBATEURS D'ENTREPRISES ET LES ACCÉLÉRATEURS SONT : 1. LES ACCÉLÉRATEURS DE STARTUP ACCEPTENT AU COMPTE-GOUTTES LES JEUNES ENTREPRISES. (ENTRE 1 % ET 3 %). 2. UN CAPITAL D'AMORÇAGE SE FAIT EN ÉCHANGE D'UNE PART DE CAPITAL. 3. ON SE CONCENTRE SUR DE PETITES ÉQUIPES DE DÉVELOPPEURS ET NON SUR UN FONDATEUR. 4. LES STARTUPS PEUVENT QUITTER RAPIDEMENT LE LIEU DE L'ACCÉLÉRATEUR. ÉCHÉANCES FIXÉE SUR TROIS MOIS AVEC DES OBJECTIFS SUR DES RÉSULTATS CONCRETS. PROFITENT DE : CONSEILS, FORMATIONS, ET MENTORAT INTENSIF. 5. LES STARTUPS TRAVAILLENT EN COLLABORATION AVEC D'AUTRES STARTUP NON CONCURRENTES DANS LEUR SECTEUR D'ACTIVITÉS.
  • 14. INCUBATEUR / ACCÉLÉRATEUR (3) • LES ENTREPRENEURS PROFITENT DU MENTORAT ET DU RÉSEAU D'ENTREPRENEURS AUQUEL ILS SONT INTÉGRÉS. LA RECONNAISSANCE D'ÊTRE CHOISI PAR UN ACCÉLÉRATEUR CÉLÈBRE FACILITE LEUR DÉVELOPPEMENT RAPIDE. LA RENTABILITÉ S'APPUIE SUR UN RENDEMENT SUR INVESTISSEMENT ET NON SUR UN SIMPLE LOYER OU HONORAIRES POUR SERVICES.
  • 15. B-TO-B / B-TO-C • BUSINESS TO BUSINESS : B2B DÉSIGNE L'ENSEMBLE DES ACTIVITÉS COMMERCIALES NOUÉES ENTRE DEUX ENTREPRISES ET PLUS LARGEMENT LES MOYENS TECHNIQUES UTILISÉS POUR METTRE EN RELATION CES SOCIÉTÉS ET FACILITER LEURS ÉCHANGES DE PRODUITS, DE SERVICES OU D'INFORMATIONS. • BUSINESS TO CONSUMER DÉSIGNE L'ENSEMBLE DES RELATIONS QUI UNISSENT LES ENTREPRISES ET LES CONSOMMATEURS FINAUX, AINSI QUE LES MOYENS TECHNIQUES OU LOGICIELS UTILISÉS POUR FACILITER LEURS INTERACTIONS. CE TYPE DE COMMERCE RECOUVRE LES MARCHANDISES OU LES PRESTATIONS CONÇUES POUR LE GRAND PUBLIC.
  • 16. FMA • FIRST MOVER ADVANTAGE: PRIME AU PREMIER ENTRANT PAS TOUTES LES START-UP SONT DES PREMIERS ENTRANTS SUR LE MARCHÉ, MAIS SI UNE START-UP L’EST, CELA DEVRAIT ÊTRE MENTIONNÉ AUX INVESTISSEURS. CELA PEUT ÊTRE À LA FOIS UN AVANTAGE ET INCONVÉNIENT: + PAS DE CONCURRENCE, POSSÈDERA UN AVANTAGE INDISCUTABLE SUR SES SUCCESSEURS - DEVOIR ÉDUQUER LE MARCHÉ COMME VOUS POUVEZ AVOIR À ÉDUQUER VOTRE MARCHÉ PETIT À PETIT, LES VENTES PEUVENT COUTER PLUS CHER À COMPARER AVEC UN MARCHÉ QUI A UNE DEMANDE CLAIREMENT ÉTABLIE. - FAUDRA S’ASSURER QUE : 1/ DE L'EXISTENCE D'UNE VÉRITABLE DEMANDE; 2/ DE LA QUALITÉ DE SON OFFRE; 3/ QUE L'ON DISPOSAIT D'UNE BONNE AVANCE SUR D'ÉVENTUELS CONCURRENTS.
  • 17. ACCREDITED INVESTOR (INVESTISSEUR ACCRÉDITÉ) • DEFINITION SELON LA LOI SECURITIES ACT DE 1933: "POUR QU’UN INDIVIDU SOIT CONSIDÉRÉ COMME UN INVESTISSEUR QUALIFIÉ, IL DOIT AVOIR UNE VALEUR NETTE D'AU MOINS UN MILLION DE DOLLARS OU ONT FAIT BÉNÉFICE D’AU MOINS 200 000 $ CHAQUE ANNÉE PENDANT LES DEUX DERNIÈRES ANNÉES (300 000 $ AVEC SON CONJOINT OU SA CONJOINTE / MARIE) ET A L'ESPOIR DE FAIRE LE MÊME MONTANT CETTE ANNÉE. "
  • 18. 2. COMMENT ÉVALUER LA VALIDITÉ, LA FAISABILITÉ D’UNE IDÉE INNOVANTE ?
  • 19. CONCRÉTISATION! • QUELLES SONT LES MOTIVATIONS PERSONNELLES ET PROFESSIONNELLES ? • IDÉE INNOVANTE, MAIS EST-ELLE RÉALISABLE? SI OUI, QUELS MOYENS? • A-T-ON CES MOYENS? SI NON, PEUT-ON S’EN PROCURER? • LE PUBLIC EST-IL PRÊT À L’ACCUEILLIR? SUIT-ELLE LES BESOINS DU MARCHÉ ? • PEUT-ON COMPTER SUR DES TIERS QUI PEUVENT LA SOUTENIR? • QUELS SONT LES DÉFIS ENVIRONNEMENTAUX ET SOCIAUX • … • TOUT EST QUESTION DE POURCENTAGE ET ÉVALUATION !
  • 20. EXERCICE: EBAUCHE DE L’IDÉE • UNE IDÉE DE BUSINESS ? LAQUELLE ? • QUE PROPOSEZ-VOUS COMME PRODUIT, ET/OU SERVICE ? • QUI SONT VOS CLIENTS POTENTIELS ? ET VOS PARTENAIRES ?
  • 21. EXERCICE: IDENTIFICATION PBM/BESOINS Quels Défis ? Motivations (perso/pro) Quelles Réponses ? Clients Source : Switchmed
  • 22. EXERCICE: IDENTIFICATION PBM/BESOINS Tout transformer en objectifs Objectifs ENV Objectifs SOC Objectifs satisfaction des Clients Objectifs satisfaction motivations Source : Switchmed
  • 23. EXERCICE: IDENTIFICATION PBM/BESOINS Mission Vision l'avenir à moyen et long terme du projet Synthèse des objectifs Source : Switchmed
  • 24. 3. COMMENT PASSER DE L’IDÉE AU PROJET?
  • 25. BUSINESS MODEL • QUATRE PRINCIPAUX 1.FABRIQUANT (MANUFACTURE/ASSEMBLAGE) 2.DISTRIBUTEUR 3.DÉTAILLANT 4.LA FRANCHISE • MAIS IL EN EXISTE BEAUCOUP D’AUTRES (32 EN TOUT): ET IL EST TOUT À FAIT POSSIBLE DE COMBINER DE MANIÈRE COHÉRENTE 2 OU VOIR MÊME 3 MODÈLES DE REVENUS. 32-TYPES-DE-BUSINESS-MODEL
  • 27. 4. COMMENT MONTER SON AFFAIRE?
  • 28. BUSINESS PLAN • LEAN STARTUP?!! LEAN MANAGEMENT, DÉMARCHE DE VALIDATION DU BUSINESS PLAN, BASÉE SUR LE PRINCIPE DE L’ÉTUDE, L’ANALYSE, LE PROTOTYPAGE ET LE TEST AVANT LA VALIDATION. (POUR PLUS DE DÉTAILS VOIR LES CONCEPTS: STRATÉGIE OCEAN BLEU/OCEAN ROUGE, DESIGN THINKING, OPEN INNOVATION) UN DOCUMENT PDF EST JOINT COMME SUPPORT “LES MÉTHODES DE L’INNOVATION.PDF” • BUSINESS PLAN CANEVAS UN MODÈLE SCHÉMATISANT LES POINTS PRINCIPAUX À ABORDER DANS UN BUSINESS PLAN. SUPPORT “MODELE ECONOMIQUE.PDF”
  • 30. BUSINESS PLAN - CANEVAS – QUI? Parties prenantes, clients et marché - COMMENT Expérience client, business model & test – QUOI? PV, test, activités et ressources clés, & ecodesign
  • 31. BUSINESS PLAN - CANEVAS
  • 32. PARTIE PRENANTES: PARTENAIRES ET CLIENTS Objectifs Parties Prenantes
  • 34. PARTIE PRENANTES: ÉVALUER L’ÉCHANGE Source : Switchmed
  • 35. IDENTIFICATION DU SEGMENT CLIENT Source : Switchmed
  • 36. IDENTIFICATION DU SEGMENT CLIENT Source : Switchmed
  • 37. PROPOSITION DE VALEUR ANALYSE DU MARCHÉ: 1.OPPORTUNITÉS EN FONCTION DES ATOUTS 2.ENGAGEMENTS AVE: - LE CLIENT - LES PARTIES PRENANTES Source : Switchmed
  • 38. VALEURS APPORTÉES AUX VALEURS REÇUES Valeurs apportées Fonctions souhaitées (besoins du client X) Parties Prenantes Clés Valeurs (soc & envir) F1 F2 F3 Équipe PP1 PP2 PP3 Valeur apprecié / reçue Compter Besoins satisfets Compter À la pomme Source : Switchmed
  • 39. TESTS DE MARCHÉ POUR VALIDER OU INVALIDER LES HYPOTHÈSES SOUS-JACENTES AU PROTOTYPE Refaire les cartes d’exploration !! Source : Switchmed
  • 41. 5. COMMENT FINANCER L’ENTREPRISE INNOVANTE ET QUELS SONT LES CRITÈRES DES INVESTISSEURS ?
  • 42. FINANCEMENT! • PROPRES MOYENS ? OU COLLECTE FAMILIALE ? • PARTENARIAT? INVESTISSEUR? • CAPITAL RISQUE? • COMPÉTITIONS? • PRÊT BANCAIRE? AIDE ÉTATIQUE? (ANSEJ, CNAC, ANGEM, FGAR, ANDPME, CNAM/CAM, CIC, CACI, INCUBATEURS, CROWDFUNDING…) PLUS D’INFO ICI • BANQUES ISLAMIQUES EN ALGÉRIE 1.AL BARAKA BANK (SITE) 2.AL SALAM BANK (SITE) 3.SALAMA ASSURANCES (SITE) • SI CE NE SONT PAS VOS SOUS … FAUDRA CONVAINCRE LE PORTE MONNAYEUR !!
  • 43. EXEMPLES DE BUSINESS CANEVAS Source : Switchmed
  • 44. EXEMPLES DE BUSINESS CANEVAS Source : Switchmed
  • 45. EXEMPLES DE BUSINESS CANEVAS Source : Switchmed
  • 46. 6. QUELS AIDES ET CONSEILS SONT À LA DISPOSITION DES PORTEURS DE PROJET ?
  • 47. AIDE ET CONSEILS • NE PAS AVOIR PEUR DE PARTAGER L’IDÉE • SE GARDER DE PARTAGER TOUS LES DÉTAILS DE L’IDÉE ! • FAIRE UNE BONNE ÉTUDE PRÉALABLE, ANALYSER, ET SE DOCUMENTER À LA SOURCE • SE REMETTRE EN QUESTION, ÉVALUER, PESER, PUIS AVANCER • PROTOTYPER ET TESTER, MODIFIER ET ADAPTER • ÉVOLUER, INVENTER, ET TOUJOURS INNOVER • TROUVER DES MENTORS (DIRECTE/INTERNET) • INCUBATEURS OU ACCÉLÉRATEURS : DANS LE SECTEUR DE LA RECHERCHE VOIR ICI, TECHNOBRIDGE (ÉTATIQUE), SINON ALINOV (PRIVÉ) • BREVETER ET DÉPOSER UNE MARQUE, MODÈLE … : INAPI, DGRSDT QUI FOURNIT 3 ÉDITIONS DE RECUEIL DE BREVETS
  • 48. "NE LAISSE PAS LA CRAINTE NI LE DOUTE TE PARALYSER… ILS LIMITENT ET DÉTRUISENT TOUT. CE QU'IL CONVIENT DE FAIRE, DÉCIDE- LE; CE QUE TU AS DÉCIDÉ ENTREPRENDS-LE; CE QUE TU AS ENTREPRIS, ACHÈVE-LE." (SAGESSE DRUIDIQUE)