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Revenue Management. Destinazioni e Tariffe. Case History - Vito D'Amico - WHR Bologna 2013
1. 1
WHR Destination 2013 | 30.05 Bologna
Vito D’Amico
Revenue Management.
Destinazioni e Tariffe.
Case History
#whr2013 #Bologna @vitodamico
2. 2
Ieri e Oggi
Il Revenue Management è l’evoluzione dello Yield Management, implementato soprattutto
sull’impatto che il Dynamic Pricing ha sul mercato e le conseguenze della Brand
Reputation on line.
•Ma le frontiere del Revenue Management sono molto lontane e ben distanti dalla mera
variazione tariffaria, anche quando applicata correttamente
•Lo «strumento della tariffa» è solamente una delle molte leve utilizzabili
•La parola d’ordine è «contestualizzare»
•In USA si parla già da tempo di «Total Revenue Management»
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La «mia» visione di Revenue Management
Tariffazione dinamica o no, ma sempre contestualizzata sul segmento e target di riferimento che
viaggia in quello specifico periodo dell’anno, settimana del mese, giorno della settimana – Reattività
immediata da parte del mercato
Marketing di prodotto per identificare in maniera precisa «cosa abbiamo da offrire» e di
conseguenza a quale target e di quale segmento, ma anche quando, in quale giorno o periodo
dell’anno – Posizionamento corretto
Marketing diretto & FO per sviluppare le opportunità del contatto «1to1», grazie alle tecnologie di
mail marketing, ma soprattutto grazie ai propri operatori di Front Office, reparto di punta per
implementare una efficace disintermediazione
Distribuzione elettronica, tradizionale, opaca, alternativa, grazie alle tecnologie ed alla varietà di
offerta, dobbiamo sviluppare un «marketing mix» e colpire anche mercati a noi sconosciuti o che
ritenevamo essere di pertinenza solo dei TO. Con vantaggi economici importantissimi.
I reparti «Non Room» avranno un rialzo di fatturato grazie ad un occupazione media maggiore e
nei periodi in cui saremo «costretti» ad avere una tariffa molto vantaggiosa, il turista sarà molto più
predisposto a spendere proprio ne reparti «non room»
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Le leve da utilizzare.
Le cose da sapere.
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Da dove tutto ha inizio. La «Segmentazione»
Clientela commerciale (Business/Corporate)
•Bassa sensibilità al prezzo
•Alta sensibilità sulle date
•Tutto l’anno, tranne week end e festività
•Numero limitato di persone (grossa concorrenza)
•Analisi Competitive Set
Clientela turistica (Leisure)
•Alta sensibilità al prezzo
•Bassa sensibilità sulle date
•Concentrata nei week end e nei periodi festivi
•Teoricamente illimitato (collegamenti, comunicazione, vantaggio economico)
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Identificare i «Macro Canali (Fonti/Source) di vendita/distribuzione»
• Web
Olta
Wholesaler
WebSite
• Diretto
Telefono
Mail
Walk in
• Business
Convenzioni
Gds
Business Agency
•To/Adv
Gruppi
Religione
Sport
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8. «al di sotto della retta non vendiamo camere»
«al di sopra della retta perdiamo margine»
8
€ 120,00
€ 190,00
€ 140,00
€ 90,00
€ 60,00
€ 160,00
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RPO – Rifiuto per Occupazione
Agli RPO deve corrispondere sempre piena occupazione. Mediamente possono anche
dipendere da un atteggiamento troppo «Spillage»
•Camere lasciate a clienti abituali
•Cattiva gestione dell’overbooking (tranne eccezioni si privilegia chi arriva prima)
•Cattivo controllo delle prenotazioni
•Errato calcolo delle variabili distorsive
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RPT – Rifiuto per Tariffa
L’Rpt, indica un atteggiamento Spoilage o un raggiungimento della tariffa di resistenza
con troppo anticipo, oppure una tariffa di partenza troppo alta.
È importante segnalare tutti gli RPT facendo molta attenzione a differenziare:
•RPT delle Bottom Rate (importante prender traccia del numero totale per eventualmente
rivedere la Bottom)
•RPT sopra le bottom rate (valutare il numero degli RPT comparandolo con il numero
delle camere invendute)
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Case History
Hotel 4s – Torino Centro storico <<
Inizio consulenza Sett 2011<<
Forte presenza Business ma anche Leisure <<
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Scenario di partenza
Occupazione media nei WE: 25%
Occupazione media nel mese di Luglio e Agosto: 35%
Scarsa presenza del cliente Leisure
Canali web con scarsa produzione e bassa visibilità
Soggiorno medio (IMS) molto basso
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Attività svolta
Ritariffazione dei canali di vendita on line
Segmentazioni tariffaria della settimana in base al target Corporate/Leisure
Forte dinamicizzazione delle tariffe
Ottimizzazione contenuti e delle “booking rules” dei Canali web
Analisi nuovi canali su target adeguato
Sviluppo dei feed back on line, grazie a delle attività di mailing e di “ringraziamento
del soggiorno”
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Risultati ottenuti – Dati relativi ad una sola Olta
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2011
2011
(settembre inizio
collaborazione)
2012 2013 -1°q
Room night 1451 1451 4030 1450
Produzione € 200.701,00 € 200.701,00 € 511.605,00 € 194.534,00
Avg ADR
(tariffa media)
€ 138,32 € 138,32 € 126,92 € 137,24
Avg Los
(Lunghezza del soggiorno
medio)
1,84 1,84 1,96 2,08
Avg Booking Window
(anticipo di prenotazione)
23,99 23,99 51,67 67,75
20. 20
Destinazione
• Analisi del territorio
• Identificazione del proprio prodotto
• Analisi del mercato che viaggia in quel territorio nei vari periodi
• Analisi del target di riferimento, per quel territorio, per quel mercato
geografico
REVENUE
• Ottimizzazione del Revenue complessivo dell’azienda
• Sviluppo delle attività di «In House Selling»
• Vendita di tutti i prodotti dell’hotel «room» e «non room»
• Forte riduzione costi di vendita (commissioni)
FORTE
REPUTATION
• Aumento della domanda diretta (alto ranking su TA)
• Maggiore interesse del mercato sulla destinazione
• Occupazione maggiore in bassa stagione e tariffe maggiori in alta stagione
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massimizzare il fatturato di tutti i
reparti dell’hotel
Ottimizzare l’occupazione giornaliera
ridurre i costi
Mission SICANIASC
Affiancare le strutture alberghiere in tutte le loro esigenze di sviluppo
commerciale, con l’obiettivo di:
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23. 23
Vito D'Amico
Ceo & Revenue Manager Sicaniasc.it – Presidente WHR Corporate
v.damico@sicaniasc.it | www.sicaniasc.it
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