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Management
par Objectif
• Réalisés par:
- Aitisha Walid
- Chiheb Othmane
- El ammare Bouchaib
- Tadlaoui Achraf
Année Universitaire : 2016/2017
• Réalisés par:
- Mme.HAJJI
PLAN
2
• Introduction
• Définition du MPO
• Les Différents types d’objectifs
• Peter Drucker : Le fondateur du MPO
• Les étapes de mise en œuvre de MPO
• Les avantages de MPO
• Les limites et les faiblesses du MPO
• Conclusion
INTRODUCTION
3
DEFINITION
Le management par objectifs consiste à définir l’objectif final que l’on veut
atteindre par son travail et à partir duquel le salarié et son responsable
établissent un plan d’action pour l’atteindre.
Lorsque le MPO s’applique à l’ensemble des collaborateurs d’une
entreprise, l’alignement des efforts individuels permettront de contribuer à
l’atteinte d’objectifs « supérieurs ».
4
Les Différents types d’objectifs
5
Une première distinction existe au niveau des objectifs quantitatifs et
qualitatifs. Une deuxième nuance apparait lorsque l’on considère des
objectifs comportementaux.
Les Différents types d’objectifs
6
Les objectifs quantitatifs sont en principe plus faciles à formuler car les
critères et les mesures sont souvent évidents.
Par exemple : augmentation du chiffre d’affaires, de la marge, du
nombre de produits et services, réduction du taux de rebuts, diminution
du temps de réponse, etc.
Les Différents types d’objectifs
7
Un objectif qualitatif, pour être SMART, doit également être
quantifiable (Mesurable). Il faudra donc au préalable identifier les
critères de mesure.
Les Différents types d’objectifs
8
Un objectif comportemental, tout comme un objectif qualitatif devra
répondre au critère de mesurabilité. En plus du travail d’identifications
de critères de mesure il faudra définir des critères de comportements
observables.
Peter Drucker :
Le fondateur du MPO
• Nom : Peter Drucker (1909-2005)
• Nationalités : Américain, Autrichien
• Activités : Chroniqueur de presse,
économiste, écrivain, professeur
d'université, journaliste, avocat
9
Peter Drucker :
Le fondateur du MPO
10
Les étapes de mise en œuvre de MPO
11
A. L’ENTREPRISE définit la notion de la performance et ses
indicateurs
B. Les axes stratégiques sont définis
C. Le MPO se met en place pour traduire les axes stratégique en
objectifs opérationnels
Les étapes de mise en œuvre de MPO
12
D. Les ressources humaines sont mobilisées
E. Chaque employé définit ses objectifs et les valide avec son responsable
F. Pour chaque objectif:
 Identifier les compétences nécessaires à sa réalisation
 Définir les indicateurs de masures et de suivi
 Se donner les moyens du succès (support, temps, budget…)
Les Avantages de MPO
13
• Tout d’abord, ce type de management fait participer le salarié à
l’élaboration de son travail. Ce n’est plus le manager qui définit des
tâches et les distribue ensuite à son équipe mais bien le duo manager
salarié déterminent les objectifs à atteindre ainsi que les différents
travaux qui vont permettre d’y parvenir.
Les Avantages de MPO
14
• Ce mode de fonctionnement permet donc au salarié de s’impliquer
davantage mais également à améliorer la communication avec son
manager qui devient un allié plus qu’un donneur d’ordre.
Les Avantages de MPO
15
• L’équipe devient alors actrice et responsable de son travail, ce qui est le
but du MPO mais également une clé de la motivation individuelle.
Les limites et les faiblesses du MPO
16
Comme tout outil managérial, le MPO est un moyen facilitant l’atteinte
d’un résultat, il n’est pas une finalité en soi. Le considérer comme
dogme indiscutable en fera un frein à la performance et
à la motivation des employés.
Les limites et les faiblesses du MPO
17
• Les principales limites liées au système lui-même :
- Le principe repose sur le postulat que toute stratégie peut se décliner
en objectifs
interconnectés du haut vers le bas de manière mécanique.
- La lourdeur administrative du système empêche les ajustements
rapides en fonction des
changements et risque même de figer l’entreprise.
- Le modèle présuppose un degré élevé de prévisibilité du travail, des
marchés et des
collaborateurs.
Les limites et les faiblesses du MPO
18
• Les principales limites liées aux activités des collaborateurs :
- La considération des spécificités des fonctions est souvent lacunaire.
En effet, comment fixer des objectifs SMART à un chercheur sans
directement brider sa créativité ? Comment fixer des objectifs à une
réceptionniste ?
Les limites et les faiblesses du MPO
19
• Les principales limites liées aux activités des collaborateurs :
- La performance n’est pas qu’individuelle, elle repose également sur
un groupe.
- La fragmentation des objectifs appauvrit la collaboration et favorise
les rivalités.
Les limites et les faiblesses du MPO
20
• Les principales limites liées aux facteurs externes de l’entreprise :
Les pressions externes, la concurrence, les délais, les avancées
technologiques requièrent des réactions rapides, flexibles et créatives.
Le MPO fonctionne en principe sur un cycle de 12 mois et « fige » ainsi
les collaborateurs dans leurs efforts.
Les limites et les faiblesses du MPO
21
Fixer des objectifs de croissance de manière linéaire (plus X% par an) ne
prend pas en compte les facteurs externes de l’entreprise comme :
le niveau de maturité ou de déclin des marchés dans lesquels l’on est
actifs.
Les limites et les faiblesses du MPO
22
L’interdépendance grandissante entre les différents acteurs de l’économie
et d’un secteur par exemple requiert une augmentation de la coopération
entre acteurs publics et privés. Comment quantifier des objectifs de
coopération ?
Conclusion
23
l n’y a pas, à proprement parler, des « bons » et des « mauvais » modèles
dans l’absolu. Toutefois, un modèle devient « mauvais » lorsque plutôt
qu’aider l’entreprise il la freine, la complexifie voire même l’immobilise.
24
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Management par Objectif (MPO)

  • 1. Management par Objectif • Réalisés par: - Aitisha Walid - Chiheb Othmane - El ammare Bouchaib - Tadlaoui Achraf Année Universitaire : 2016/2017 • Réalisés par: - Mme.HAJJI
  • 2. PLAN 2 • Introduction • Définition du MPO • Les Différents types d’objectifs • Peter Drucker : Le fondateur du MPO • Les étapes de mise en œuvre de MPO • Les avantages de MPO • Les limites et les faiblesses du MPO • Conclusion
  • 4. DEFINITION Le management par objectifs consiste à définir l’objectif final que l’on veut atteindre par son travail et à partir duquel le salarié et son responsable établissent un plan d’action pour l’atteindre. Lorsque le MPO s’applique à l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise, l’alignement des efforts individuels permettront de contribuer à l’atteinte d’objectifs « supérieurs ». 4
  • 5. Les Différents types d’objectifs 5 Une première distinction existe au niveau des objectifs quantitatifs et qualitatifs. Une deuxième nuance apparait lorsque l’on considère des objectifs comportementaux.
  • 6. Les Différents types d’objectifs 6 Les objectifs quantitatifs sont en principe plus faciles à formuler car les critères et les mesures sont souvent évidents. Par exemple : augmentation du chiffre d’affaires, de la marge, du nombre de produits et services, réduction du taux de rebuts, diminution du temps de réponse, etc.
  • 7. Les Différents types d’objectifs 7 Un objectif qualitatif, pour être SMART, doit également être quantifiable (Mesurable). Il faudra donc au préalable identifier les critères de mesure.
  • 8. Les Différents types d’objectifs 8 Un objectif comportemental, tout comme un objectif qualitatif devra répondre au critère de mesurabilité. En plus du travail d’identifications de critères de mesure il faudra définir des critères de comportements observables.
  • 9. Peter Drucker : Le fondateur du MPO • Nom : Peter Drucker (1909-2005) • Nationalités : Américain, Autrichien • Activités : Chroniqueur de presse, économiste, écrivain, professeur d'université, journaliste, avocat 9
  • 10. Peter Drucker : Le fondateur du MPO 10
  • 11. Les étapes de mise en œuvre de MPO 11 A. L’ENTREPRISE définit la notion de la performance et ses indicateurs B. Les axes stratégiques sont définis C. Le MPO se met en place pour traduire les axes stratégique en objectifs opérationnels
  • 12. Les étapes de mise en œuvre de MPO 12 D. Les ressources humaines sont mobilisées E. Chaque employé définit ses objectifs et les valide avec son responsable F. Pour chaque objectif:  Identifier les compétences nécessaires à sa réalisation  Définir les indicateurs de masures et de suivi  Se donner les moyens du succès (support, temps, budget…)
  • 13. Les Avantages de MPO 13 • Tout d’abord, ce type de management fait participer le salarié à l’élaboration de son travail. Ce n’est plus le manager qui définit des tâches et les distribue ensuite à son équipe mais bien le duo manager salarié déterminent les objectifs à atteindre ainsi que les différents travaux qui vont permettre d’y parvenir.
  • 14. Les Avantages de MPO 14 • Ce mode de fonctionnement permet donc au salarié de s’impliquer davantage mais également à améliorer la communication avec son manager qui devient un allié plus qu’un donneur d’ordre.
  • 15. Les Avantages de MPO 15 • L’équipe devient alors actrice et responsable de son travail, ce qui est le but du MPO mais également une clé de la motivation individuelle.
  • 16. Les limites et les faiblesses du MPO 16 Comme tout outil managérial, le MPO est un moyen facilitant l’atteinte d’un résultat, il n’est pas une finalité en soi. Le considérer comme dogme indiscutable en fera un frein à la performance et à la motivation des employés.
  • 17. Les limites et les faiblesses du MPO 17 • Les principales limites liées au système lui-même : - Le principe repose sur le postulat que toute stratégie peut se décliner en objectifs interconnectés du haut vers le bas de manière mécanique. - La lourdeur administrative du système empêche les ajustements rapides en fonction des changements et risque même de figer l’entreprise. - Le modèle présuppose un degré élevé de prévisibilité du travail, des marchés et des collaborateurs.
  • 18. Les limites et les faiblesses du MPO 18 • Les principales limites liées aux activités des collaborateurs : - La considération des spécificités des fonctions est souvent lacunaire. En effet, comment fixer des objectifs SMART à un chercheur sans directement brider sa créativité ? Comment fixer des objectifs à une réceptionniste ?
  • 19. Les limites et les faiblesses du MPO 19 • Les principales limites liées aux activités des collaborateurs : - La performance n’est pas qu’individuelle, elle repose également sur un groupe. - La fragmentation des objectifs appauvrit la collaboration et favorise les rivalités.
  • 20. Les limites et les faiblesses du MPO 20 • Les principales limites liées aux facteurs externes de l’entreprise : Les pressions externes, la concurrence, les délais, les avancées technologiques requièrent des réactions rapides, flexibles et créatives. Le MPO fonctionne en principe sur un cycle de 12 mois et « fige » ainsi les collaborateurs dans leurs efforts.
  • 21. Les limites et les faiblesses du MPO 21 Fixer des objectifs de croissance de manière linéaire (plus X% par an) ne prend pas en compte les facteurs externes de l’entreprise comme : le niveau de maturité ou de déclin des marchés dans lesquels l’on est actifs.
  • 22. Les limites et les faiblesses du MPO 22 L’interdépendance grandissante entre les différents acteurs de l’économie et d’un secteur par exemple requiert une augmentation de la coopération entre acteurs publics et privés. Comment quantifier des objectifs de coopération ?
  • 23. Conclusion 23 l n’y a pas, à proprement parler, des « bons » et des « mauvais » modèles dans l’absolu. Toutefois, un modèle devient « mauvais » lorsque plutôt qu’aider l’entreprise il la freine, la complexifie voire même l’immobilise.

Notes de l'éditeur

  1. Le management par objectifs fut formalisé aux USA par Peter Drucker au début des années 50. Quels en sont Les avantages ? Les limites et les faiblesses et qui est Peter Drucker ?
  2. Par exemple : « augmenter la satisfaction de nos clients ». Il faudra définir des critères de mesure du type : réduction des réclamations ou carrément mettre en place un système de récolte d’informations de la satisfaction des clients selon plusieurs paramètres (qualité des produits et services, qualité du conseil, délais…). Cet état des lieux, généralement liés à un index (ou une note de 1à X) établira le point de départ et permettra de fixer l’objectif (point d’arrivée).
  3. Par exemple : « prendre plus d’initiatives ». Le point de départ devrait être la compréhension des situations dans lesquelles les comportements observés indiquent que la personne ne prend pas d’initiatives. Définir ensuite le nombre d’initiatives attendues dans les situations où des initiatives sont souhaitées, puis de définir ce qu’est une initiative et enfin développer les compétences permettant ces prises d’initiatives.
  4. Peter Drucker, décédé le 11 novembre 2005 à l’âge de 95 ans à son domicile californien de Claremont, nous laisse une œuvre monumentale. La formalisation des principes du MPO en est l’un des piliers. En 1940, observant le management d’Alfred Sloan à la General Motors, il remarque l’expression « Management By Objectives ». Un peu plus tard, dans le cadre de la décentralisation de la General Electric cette fois, à laquelle il participe activement, le consultant américain insiste sur la nécessité de fixer des objectifs, des critères de coûts et de délais pour mesurer les résultats. En 1954 paraît The Practice of Management avec son célèbre chapitre : « Management by Objectives and Self Control ». Le désormais «pape du management moderne» y présente le MPO comme « (…) un principe de direction qui donne libre cours à l’énergie et à la responsabilité individuelles, qui trace en même temps une voie commune de vues et d’efforts, qui établit le travail d’équipe et qui harmonise les intérêts personnels et le bien-être commun ». Cette philosophie du management repose sur deux principes essentiels. D’une part, tout manager, du directeur général à l’agent de maîtrise, doit avoir des objectifs formalisés et déclinés du but de l’entreprise. D’autre part, si chaque manager doit être tenu responsable des résultats de son activité, c’est à lui, et à lui seul, de contrôler ce qu’il fait pour atteindre ses objectifs.