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Master Spécialisé - Management des
Systèmes d’Information (MSI)
Stratégie d’entreprise
Diagnostic stratégique
de la BMCE Bank
Réalisé par
Chamour Walid
Encadré par
Mr. Bighrissen Brahim
2019 - 2020
Diagnostic stratégique de la BMCE Bank
Page 1
SOMMAIRE
INTRODUCTION................................................................................................................................ 2
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE BMCE BANK ......................................... 3
I. APERÇU .................................................................................................................................. 3
II. FICHE SIGNALETIQUE ...................................................................................................... 3
III. BMCE BANK EN CHIFFRE .............................................................................................. 4
IV. PRODUITS DE LA BMCE BANK...................................................................................... 5
TROISIEME PARTIE : DIAGNOSTIC EXTERNE DU SECTEUR....................................................... 6
I. ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT : ANALYSE PESTEL ...................................... 6
II. L’ANALYSE S .W.O.T DE LA BMCE............................................................................. 8
III. SECTEURS D’ACTIVITE DE LA BMCE........................................................................... 9
IV. ANALYSE DES 5 (+1) FORCES DE LA CONCURRENCE : MATRICE DE PORTER.... 9
QUATRIEME PARTIE : DIAGNOSTIC INTERNE DE LA BMCE................................................... 11
I. LA CHAINE DE VALEUR DE LA BMCE :........................................................................... 11
II. L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE LA BMCE : ......................................................... 12
CONCLUSION........................................................................................................................................ 13
Diagnostic stratégique de la BMCE Bank
Page 2
INTRODUCTION
Depuis sa création, BMCE Bank continue d’œuvrer au développement de la
bancarisation, à l’optimisation des coûts des ressources voire l’amélioration
de sa productivité.
Des réalisations probantes ont ainsi vu le jour et sont le fruit et le résultat
évident d’une politique commerciale et organisationnelle redynamisée par le
développement de nouveaux produits ainsi qu’une campagne de
communication d’envergure. De surcroît, BMCE Bank a relevé le défi de
transformer les contraintes liées à la conjoncture économique en tant
qu’opportunités de croissance et ce, à travers la mise en place d’un plan
d’actions portant sur l’optimisation de la relation client à travers
l’enrichissement de l’offre de produits et services et l’extension du réseau de
Centres d’Affaire et la diversification du portefeuille client.
Ma mission à présent serait de procéder à un diagnostic stratégique
méticuleuse de BMCE Bank. Et ce en mettant le point sur les diverses
spécificités et caractéristiques de cet organisme voire la particularité de son
environnement.
Diagnostic stratégique de la BMCE Bank
Page 3
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE
BMCE BANK
I. APERÇU
Depuis sa création en 1959, la Banque Marocaine du Commerce Extérieur
a réussi à représenter une banque multi-métiers, s’appuyant sur un large
réseau d’agences. L’un des ingrédients d’un tel succès se trouve d’abord
dans l’histoire avec la création, sous le sceau de Sa Majesté le Roi
Mohammed V, de la Banque Marocaine du Commerce Extérieur et l’action
inspirée de l’actionnaire alors majoritairement public, de capitaliser
judicieusement sur son atout maître, sa vocation à l’international et sa
spécialisation dans les activités du Commerce Extérieur, en même temps
que d’élargir ses attributs pour en faire une banque universelle à réseau,
s’adressant à une clientèle diversifiée.
Ce succès est dû également à sa privatisation qui a permis d’attirer un
consortium dont la composition et la qualité furent alors inégalées, mené par
la Royale Marocaine d’Assurances et associant de grands noms de la finance
internationale – Union Bancaire Privée, Citibank, Morgan Grenfell plc, Pictet
& Cie, Soros Quantum Fund, - à des fleurons de l’économie et de la finance
marocaines.
Aujourd’hui, BMCE Bank représente une Banque de capitaux
majoritairement marocains, disposant d’un actionnariat de qualité et de
prestige, une Banque conjuguant son action avec celle d’un groupe privé
national – Finance.com -, qui, à travers ses différentes composantes,
continue d’investir, de créer des richesses et des emplois. BMCE Bank a
ainsi mené des actions d’envergure visant la consolidation de son rôle
multidimensionnel.
II. FICHE SIGNALETIQUE
Diagnostic stratégique de la BMCE Bank
Page 4
III. BMCE BANK EN CHIFFRE
Présent dans 22 pays, le groupe BMCE Bank compte au Maroc :
• 5467 collaborateurs
• Près de 9 millions de comptes actifs
• Réseau spécialisé de 860 agences dont 11 centres d’affaires et une
agence Corporate
• 532 GAB
• Plus de 2250 produits et services offerts
Diagnostic stratégique de la BMCE Bank
Page 5
IV. PRODUITS DE LA BMCE BANK
Particulier
Cartes
• Carte de retrait
• Carte de paiements
nationaux
• Carte de paiements
internationaux
• Carte de crédit
• Carte prépayé
Crédits
• Crédits à a
consommation
• Crédits immobiliers
Bancassurance
• Prévoyance
• Epargne
• Assistance
Services et Forfaits
• Service en ligne
• Package
Professionnel
Comptes
• Compte chèque
• Compte courant
• Compte avocat
Cartes
• Mastercard credit
• BMCE Procard
• Mastercard Gold
• BMCE voyage Pro
• BMCE Lik
• BMCE Privilège
• Visa Or
• Visa Platinum
• Visa Electron Internatinal
Crédits
• Crédits Personnels
• Crédits Professionnels
Bancassurance
• Produits d’épargne
• Assurance personnelle
• Assurance de personnes
Epargne et placements
• Epargne
• Placement
Services & Packages
• BMCE direct
• BMCE Forfait pro
• TPE
Conventions
• Conventions professions
libérale
Diagnostic stratégique de la BMCE Bank
Page 6
TROISIEME PARTIE : DIAGNOSTIC EXTERNE DU
SECTEUR
I. ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT : ANALYSE PESTEL
L’analyse PESTEL scinde l’environnement bancaire en 6 domaines :
I.1. Environnement politico-juridique
I.1.1. Plan de soutien aux banques : Il consiste à sauvegarder l’activité
bancaire a cet égard des mesures sont prise telles que : garantie
les prêts interbancaire, reconstitution du capital, nationalisation
partielle ou totale des banques, réglementer le marché par des
mesures déployer par la BAM sur le contrôle de la liquidité…
I.1.2. Relance de l’économie : L’objectif étant de faciliter l’octroi du
crédit et les subventions pour les investissements dont les
banques sont des intermédiaire cas : subvention pour l’achat du
matériel agricole.
I.2. Environnement économique
I.2.1. Un potentiel de développement encore très important :
• Le taux de bancarisation s’élève à 40% de la population totale.
• 1/3 du réseau bancaire est concentré sur l’agglomération
casablancaise
I.2.2. Un secteur toujours plus concentré :
• le bilan comptable cumulé de l’ensemble des banques
marocaines s’élève à 540Md DH (49Md €), soit 93% du PIB.
• le total bilan des 3 premières banques (CPM, Attijariwafa Bank
et BMCE) représentant 64% de l’ensemble.
I.2.3. Les ressources bancaires ont continué de se caractériser par
une forte progression :
• Les dépôts de la clientèle ont augmenté de 17,5% par rapport à
l’année précédente.
• Les dépôts des Marocains résidant à l’étranger représentent
22,3% du total des dépôts bancaires.
I.2.4. La commercialisation des produits islamiques :
• Le Maroc s’apprête à introduction de « produits alternatifs »,
autrement dit des produits bancaires respectant les règles de la
Chariâa islamique.
Diagnostic stratégique de la BMCE Bank
Page 7
I.3. Environnement socio culturel
Développements des TIC dans le quotidien des affaires:
I.3.1. Multicanal
• Distribution: Agences, téléphone, Internet et webmobile (flux)
Chaque canal doit trouver sa place et son poids (en fonction des
produits, processus, clients…)
• Communication: prescription via les réseaux sociaux
numériques (Viadéo, Linkedin, groupes de discussions Yahoo…)
I.3.2. Multi-bancarisation
• Recours par les entreprises à plusieurs banques
• Enjeux majeur : être la banque de premier cercle des entreprises
I.4. Environnement technologique
I.4.1. Le système bancaire marocain dispose d'une plateforme
technologique et informatique très développée. Le système
bancaire national a su tirer profit des NTIC ce qui lui a permis,
ces dernières années, de développer et de moderniser ses outils
de fonctionnement
I.4.2. L'utilisation des nouvelles technologies et d'un système efficient
de gestion des services bancaires développés notamment Mobile
Banking considérer comme révolution technologique à même de
permettre aux usagers de cette technologie de prendre
connaissance des différentes transactions commerciales et
bancaires sans avoir à se déplacer dans leurs agences bancaires.
I.5. Environnement éthique
I.5.1. Développement durable :
• Développement équitable et responsable de la croissance
économique ;
• Valorisation de l’image des banques auprès de l’opinion
publique.
I.6. Environnement légal
I.6.1. Le cadre légal a été rationalisé,
I.6.2. Trois organes ont été créés : CNME, CEC et la Commission de
Discipline des Etablissements de Crédit (CDEC)
I.6.3. Les épargnants et les emprunteurs ont été protégés par un
ensemble de mesures (création d’un fonds de garantie, respect
des règles de gestion prudente, cadre institutionnel d’activité des
établissements de crédit…)
Diagnostic stratégique de la BMCE Bank
Page 8
I.6.4. Accords de Bâle II :Restreindre le risque Crédits en les
accordant en fonction des ressources de la banque (ratio Mac
Donough) ceci dit mieux gérer le risque crédit qu’est devenue
une question crucial surtout après la crise financière des
subprimes
I.6.5. Projet Bâle III : Réévaluer le risque Crédit en
• Renforçant le capital Core Tiers One (+1 500 Mds€ de dettes)
• Introduisant deux nouveaux ratios (un CT et un LT)
I.6.6. Les nouveaux statuts de la Banque centrale consacrent son
autonomie : Les principaux apports des nouveaux statuts de la
Banque centrale consistent à consacrer l’autonomie de Bank Al-
Maghrib en matière de politique monétaire et politique de
change.
II. L’ANALYSE S .W.O.T DE LA BMCE
La méthode SWOT vient dans une étape avancée de l’analyse stratégique ;
son élaboration nécessite les données d’un diagnostic antérieur des facteurs
internes et externes qui influencent l’entreprise.
Après avoir effectué le diagnostic externe et interne de la BMCE nous avons
pu ressortir quelques forces et faiblesses, des opportunités mais aussi des
menaces, ce qui permet de procéder à l’analyse S.W.O.T.
Diagnostic stratégique de la BMCE Bank
Page 9
Les croisements effectués au niveau de l’analyse SWOT permettent d’orienter
l’action managériale de l’entreprise ; en effet cela permet de mieux utiliser
ses forces, réduire ses faiblesses, saisir ses opportunités et éviter les
menaces.
En s’appuyant-entre autres-sur l’analyse SWOT, nous avons développé des
recommandations et des préconisations susceptibles d’affiner les
orientations du management stratégique de la BMCE BANK.
III. SECTEURS D’ACTIVITE DE LA BMCE
La banque marocaine de commerce extérieure reste l’un des banques qui
dispose d’un portefeuille d’activité les plus diversifiés, on cite à cet égard :
• Les activités de marchés, d’investissement et de conseil : à travers sa
filiale BMCE CAPITAL.
• L’intermédiation boursière : représentée par BMCE CAPITAL BOURSE
acteur incontournable sur ce marché.
• le marché de la gestion d’actif : BMCE CAPITAL GESTION
• le Corporate Banking : MEDICAPITAL BANK.
• les marchés monétaire et obligataire : CASABLANCA FINANCE
MARKET
• des crédits à la consommation : SALAFINE
• Le leasing des équipements et des biens immobiliers : A travers sa
filiale MAGREBAIL.
• Activité d’affacturage : Via Maroc FACTORING.
IV. ANALYSE DES 5 (+1) FORCES DE LA CONCURRENCE : MATRICE DE
PORTER
L’analyse de porter regorge l’identification cinq forces qui déterminent selon
lui la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services :
1. La concurrence Interne
Chaque secteur d’activité est caractérisé par une rude concurrence, en effet
le secteur bancaire n’échappe pas à cette règle. A cet égard les sept banques
marocaines les plus fortes et qui partagent le marché sont la BMCI, CIH,
SGMB, BCP, Attijariwafa bank, BMCE et Crédit du Maroc et ils totalisent un
bilan de 76 milliards de dollars.
2. Influence du pouvoir de négociation du client
Un pouvoir de négociation renforcé par :
• Forte visibilité de l’offre (multicanal)
• Gamme de produit identique et comparable (imitation facile)
Diagnostic stratégique de la BMCE Bank
Page
10
• Infidélité de la clientèle (fait jouer la concurrence ➔ multi
bancarisation)
3. Menaces des nouveaux entrants
• Nouveaux Prestataires de Services de Paiements
4. Influence du pouvoir de négociation des fournisseurs
Notamment les prestataires des services NTIC et les sociétés très active dans
le développement de solutions informatiques pour le secteur bancaire.
5. Influence des pouvoirs publics
Marché régulé, plus de pression exercée par les pouvoirs publics :
• Banque Al Maghreb : garantir la liquidité et la stabilité du taux de
change, fournit la monnaie aux banques (taux directeur)
• Autorité des Marchés Financiers : autorise création des produits
dérivés et encadre l’information des épargnants
• Autorité de Contrôle Prudentiel : veille au respect des obligations
règlementaire et légale des organismes bancaire
Diagnostic stratégique de la BMCE Bank
Page
11
QUATRIEME PARTIE : DIAGNOSTIC INTERNE DE LA
BMCE
I. LA CHAINE DE VALEUR DE LA BMCE :
Le postulat fondamental de la chaîne de valeur est que le groupe
BMCEBANK est bien plus qu’un simple assemblage de moyens techniques,
financiers et Humains.
Ces dernières ressources ne font que soutenir tout un processus de création
de valeur et elles sont sans aucune utilité dans le cas où celles-ci ne sont
pas mobilisées au sein de fonctions et déployées à travers des systèmes qui
valorisent l’offre de produits et de services du Groupe aux yeux de ses clients
(crédit à la consommation et crédit à l’investissement) et ses fournisseurs(les
petits épargnants et les investisseurs institutionnels).
L’avantage concurrentiel dont jouit le Groupe BMCE BANK repose sur sa
capacité à optimiser chacune de ces étapes de création de valeur et la
parfaite harmonisation qu’elle a pu tisser pour un meilleur enchaînement.
La base d’une chaîne de valeur (ou son soubassement), est l’activité
principale.
Les activités de la BMCE Bank se scindent en deux catégories :
A. Activités de base
LA COMMERCIALISATION : Pour faire écouler ses services, la BMCE a mis en place
tout un arsenal de moyens technologique, logistique et médiatique.
Dans ce sens, on note une forte présence de la banque sur l’ensemble du
territoire Marocain avec un chiffre de 509 agences et532GAB.
Une présence au niveau international fait aussi la fierté du groupe !elle est la
première à s’installer en CHINE. Elle est aussi représentée de la meilleure
façon en France, Espagne, Allemagne, Royaume Uni, Italie et d’autres projets
sont en cours.
La BMCE utilise aussi une forte couverture sur la toile d’araignée mondiale,
par notamment ses différents sites web et les nouvelles techniques
récemment lancées (telle que la possibilité de consulter son compte via
Internet).
LES SERVICES : Cette partie regroupe l’ensemble des prestations offertes par la
banque, leurs natures diverses et l’acheminement qu’ils poursuivent avant
d’aboutir aux clients finaux.
LA LOGISTIQUE : la BMCE BANK assure une meilleure communication sur ses
services par rapport aux autres concurrents, pour ce fait, elle mobilise un
certain nombre de moyens médiatiques (publicité sur TV ou radio) et use de
son effet d’expérience pour mobiliser ses clients actuels et potentiels vers
une culture BMCE.
Diagnostic stratégique de la BMCE Bank
Page
12
Cette dernière a été alimentée par un renforcement de son image d’une
marque citoyenne qui rime avec les battements de la population (les crédits
logement à faible taux d’intérêt, les comptes destinés à des jeunes.
B. Activités de soutien
DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE : La BMCE BANK n’échappe pas aux normes du
secteur bancaire, elle s’est armée avec une panoplie de matériaux
informatiques de derniers cris (en matière de téléphonie mobile …).
LA GRH : Le personnel de banque est tenu de respecter un certain nombre de
normes ; l’assiduité, la bonne présentation (costumes et cravates) ainsi que
l’exigence d’un niveau de formation assez conséquent pour pouvoir
appartenir et adopter la culture BMCEBANK.
L’INFRASTRUCTURE : La capacité d’innovation du groupe est conditionnée par les
différentes normes et règlements qui orchestrent le fonctionnement de ces
différents services et organes. Dans ce sens, on peut noter ; l’ergonomie des
espaces du travail, l’adoption d’une couleur unie (celle du groupe ; bleu, vert)
pour tout le mobilier des agences (ceci permet à la culture BMCE d’avoir le
meilleur terrain pour germer)
II. L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE LA BMCE :
L’avantage concurrentiel dont jouit le Groupe BMCE Bank repose sur sa
capacité à optimiser les étapes de création de valeur et la parfaite
harmonisation qu’elle a pu tisser pour un meilleur enchaînement.
Diagnostic stratégique de la BMCE Bank
Page
13
CONCLUSION
Depuis sa création en 1959, BMCE Bank a réussi à représenter une banque
multi-métiers, s’appuyant sur un large réseau d’agences. Derrière cette
réussite, on voit les reliefs d’un management stratégique orienté qualité et
performance, Il explique de par sa pertinence et son efficacité ; le
positionnement de l’entreprise et sa notoriété dans le secteur bancaire, la
banque excelle dans chacun de ses domaines d’activité stratégique ;
parvenant ainsi à développer et à s’approprier des facteurs clé de succès à
forte valeur ajoutée.
Avec une segmentation stratégique réussie ; la BMCI continue de développer
se part de marché et de voir ses indicateurs continuellement au vert.
La BMCI se caractérise par la conception et la réalisation des plans de travail
spécifiques pour les besoins de ses clients ; ces plans sont aussi adaptés
aux exigences de chaque métier. Les différentes typologies de sa clientèle
sont minutieusement étudiées et par conséquent leurs attentes sont mieux
cernées, justifiant ainsi la grande qualité de ses prestations de services; les
actions managériales efficaces font que la polyvalence d’activité ne cesse de
renforcer le groupe et le rendre toujours plus compétitif même s’il opère au
niveau de métiers différents voire divergents.
Aujourd’hui, les ambitions de la banque se convertissent en réalité ;en effet
elle a pu forger une image de confiance dans le marché boursier ; un
domaine qui la lance avec succès vers l’internationalisation et qui lui ouvre
des opportunités de partenariats à haut échelle ; ce succès franc fait d’elle
un leader dans la place financière marocaine et un partenaire de choix à
travers le monde, elle est évident qu’elle s’en targue implicitement à travers
son slogan « le monde est capital »

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Rapport de diagnostic strategique de la BMCE BANK

  • 1. Master Spécialisé - Management des Systèmes d’Information (MSI) Stratégie d’entreprise Diagnostic stratégique de la BMCE Bank Réalisé par Chamour Walid Encadré par Mr. Bighrissen Brahim 2019 - 2020
  • 2. Diagnostic stratégique de la BMCE Bank Page 1 SOMMAIRE INTRODUCTION................................................................................................................................ 2 PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE BMCE BANK ......................................... 3 I. APERÇU .................................................................................................................................. 3 II. FICHE SIGNALETIQUE ...................................................................................................... 3 III. BMCE BANK EN CHIFFRE .............................................................................................. 4 IV. PRODUITS DE LA BMCE BANK...................................................................................... 5 TROISIEME PARTIE : DIAGNOSTIC EXTERNE DU SECTEUR....................................................... 6 I. ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT : ANALYSE PESTEL ...................................... 6 II. L’ANALYSE S .W.O.T DE LA BMCE............................................................................. 8 III. SECTEURS D’ACTIVITE DE LA BMCE........................................................................... 9 IV. ANALYSE DES 5 (+1) FORCES DE LA CONCURRENCE : MATRICE DE PORTER.... 9 QUATRIEME PARTIE : DIAGNOSTIC INTERNE DE LA BMCE................................................... 11 I. LA CHAINE DE VALEUR DE LA BMCE :........................................................................... 11 II. L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE LA BMCE : ......................................................... 12 CONCLUSION........................................................................................................................................ 13
  • 3. Diagnostic stratégique de la BMCE Bank Page 2 INTRODUCTION Depuis sa création, BMCE Bank continue d’œuvrer au développement de la bancarisation, à l’optimisation des coûts des ressources voire l’amélioration de sa productivité. Des réalisations probantes ont ainsi vu le jour et sont le fruit et le résultat évident d’une politique commerciale et organisationnelle redynamisée par le développement de nouveaux produits ainsi qu’une campagne de communication d’envergure. De surcroît, BMCE Bank a relevé le défi de transformer les contraintes liées à la conjoncture économique en tant qu’opportunités de croissance et ce, à travers la mise en place d’un plan d’actions portant sur l’optimisation de la relation client à travers l’enrichissement de l’offre de produits et services et l’extension du réseau de Centres d’Affaire et la diversification du portefeuille client. Ma mission à présent serait de procéder à un diagnostic stratégique méticuleuse de BMCE Bank. Et ce en mettant le point sur les diverses spécificités et caractéristiques de cet organisme voire la particularité de son environnement.
  • 4. Diagnostic stratégique de la BMCE Bank Page 3 PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE BMCE BANK I. APERÇU Depuis sa création en 1959, la Banque Marocaine du Commerce Extérieur a réussi à représenter une banque multi-métiers, s’appuyant sur un large réseau d’agences. L’un des ingrédients d’un tel succès se trouve d’abord dans l’histoire avec la création, sous le sceau de Sa Majesté le Roi Mohammed V, de la Banque Marocaine du Commerce Extérieur et l’action inspirée de l’actionnaire alors majoritairement public, de capitaliser judicieusement sur son atout maître, sa vocation à l’international et sa spécialisation dans les activités du Commerce Extérieur, en même temps que d’élargir ses attributs pour en faire une banque universelle à réseau, s’adressant à une clientèle diversifiée. Ce succès est dû également à sa privatisation qui a permis d’attirer un consortium dont la composition et la qualité furent alors inégalées, mené par la Royale Marocaine d’Assurances et associant de grands noms de la finance internationale – Union Bancaire Privée, Citibank, Morgan Grenfell plc, Pictet & Cie, Soros Quantum Fund, - à des fleurons de l’économie et de la finance marocaines. Aujourd’hui, BMCE Bank représente une Banque de capitaux majoritairement marocains, disposant d’un actionnariat de qualité et de prestige, une Banque conjuguant son action avec celle d’un groupe privé national – Finance.com -, qui, à travers ses différentes composantes, continue d’investir, de créer des richesses et des emplois. BMCE Bank a ainsi mené des actions d’envergure visant la consolidation de son rôle multidimensionnel. II. FICHE SIGNALETIQUE
  • 5. Diagnostic stratégique de la BMCE Bank Page 4 III. BMCE BANK EN CHIFFRE Présent dans 22 pays, le groupe BMCE Bank compte au Maroc : • 5467 collaborateurs • Près de 9 millions de comptes actifs • Réseau spécialisé de 860 agences dont 11 centres d’affaires et une agence Corporate • 532 GAB • Plus de 2250 produits et services offerts
  • 6. Diagnostic stratégique de la BMCE Bank Page 5 IV. PRODUITS DE LA BMCE BANK Particulier Cartes • Carte de retrait • Carte de paiements nationaux • Carte de paiements internationaux • Carte de crédit • Carte prépayé Crédits • Crédits à a consommation • Crédits immobiliers Bancassurance • Prévoyance • Epargne • Assistance Services et Forfaits • Service en ligne • Package Professionnel Comptes • Compte chèque • Compte courant • Compte avocat Cartes • Mastercard credit • BMCE Procard • Mastercard Gold • BMCE voyage Pro • BMCE Lik • BMCE Privilège • Visa Or • Visa Platinum • Visa Electron Internatinal Crédits • Crédits Personnels • Crédits Professionnels Bancassurance • Produits d’épargne • Assurance personnelle • Assurance de personnes Epargne et placements • Epargne • Placement Services & Packages • BMCE direct • BMCE Forfait pro • TPE Conventions • Conventions professions libérale
  • 7. Diagnostic stratégique de la BMCE Bank Page 6 TROISIEME PARTIE : DIAGNOSTIC EXTERNE DU SECTEUR I. ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT : ANALYSE PESTEL L’analyse PESTEL scinde l’environnement bancaire en 6 domaines : I.1. Environnement politico-juridique I.1.1. Plan de soutien aux banques : Il consiste à sauvegarder l’activité bancaire a cet égard des mesures sont prise telles que : garantie les prêts interbancaire, reconstitution du capital, nationalisation partielle ou totale des banques, réglementer le marché par des mesures déployer par la BAM sur le contrôle de la liquidité… I.1.2. Relance de l’économie : L’objectif étant de faciliter l’octroi du crédit et les subventions pour les investissements dont les banques sont des intermédiaire cas : subvention pour l’achat du matériel agricole. I.2. Environnement économique I.2.1. Un potentiel de développement encore très important : • Le taux de bancarisation s’élève à 40% de la population totale. • 1/3 du réseau bancaire est concentré sur l’agglomération casablancaise I.2.2. Un secteur toujours plus concentré : • le bilan comptable cumulé de l’ensemble des banques marocaines s’élève à 540Md DH (49Md €), soit 93% du PIB. • le total bilan des 3 premières banques (CPM, Attijariwafa Bank et BMCE) représentant 64% de l’ensemble. I.2.3. Les ressources bancaires ont continué de se caractériser par une forte progression : • Les dépôts de la clientèle ont augmenté de 17,5% par rapport à l’année précédente. • Les dépôts des Marocains résidant à l’étranger représentent 22,3% du total des dépôts bancaires. I.2.4. La commercialisation des produits islamiques : • Le Maroc s’apprête à introduction de « produits alternatifs », autrement dit des produits bancaires respectant les règles de la Chariâa islamique.
  • 8. Diagnostic stratégique de la BMCE Bank Page 7 I.3. Environnement socio culturel Développements des TIC dans le quotidien des affaires: I.3.1. Multicanal • Distribution: Agences, téléphone, Internet et webmobile (flux) Chaque canal doit trouver sa place et son poids (en fonction des produits, processus, clients…) • Communication: prescription via les réseaux sociaux numériques (Viadéo, Linkedin, groupes de discussions Yahoo…) I.3.2. Multi-bancarisation • Recours par les entreprises à plusieurs banques • Enjeux majeur : être la banque de premier cercle des entreprises I.4. Environnement technologique I.4.1. Le système bancaire marocain dispose d'une plateforme technologique et informatique très développée. Le système bancaire national a su tirer profit des NTIC ce qui lui a permis, ces dernières années, de développer et de moderniser ses outils de fonctionnement I.4.2. L'utilisation des nouvelles technologies et d'un système efficient de gestion des services bancaires développés notamment Mobile Banking considérer comme révolution technologique à même de permettre aux usagers de cette technologie de prendre connaissance des différentes transactions commerciales et bancaires sans avoir à se déplacer dans leurs agences bancaires. I.5. Environnement éthique I.5.1. Développement durable : • Développement équitable et responsable de la croissance économique ; • Valorisation de l’image des banques auprès de l’opinion publique. I.6. Environnement légal I.6.1. Le cadre légal a été rationalisé, I.6.2. Trois organes ont été créés : CNME, CEC et la Commission de Discipline des Etablissements de Crédit (CDEC) I.6.3. Les épargnants et les emprunteurs ont été protégés par un ensemble de mesures (création d’un fonds de garantie, respect des règles de gestion prudente, cadre institutionnel d’activité des établissements de crédit…)
  • 9. Diagnostic stratégique de la BMCE Bank Page 8 I.6.4. Accords de Bâle II :Restreindre le risque Crédits en les accordant en fonction des ressources de la banque (ratio Mac Donough) ceci dit mieux gérer le risque crédit qu’est devenue une question crucial surtout après la crise financière des subprimes I.6.5. Projet Bâle III : Réévaluer le risque Crédit en • Renforçant le capital Core Tiers One (+1 500 Mds€ de dettes) • Introduisant deux nouveaux ratios (un CT et un LT) I.6.6. Les nouveaux statuts de la Banque centrale consacrent son autonomie : Les principaux apports des nouveaux statuts de la Banque centrale consistent à consacrer l’autonomie de Bank Al- Maghrib en matière de politique monétaire et politique de change. II. L’ANALYSE S .W.O.T DE LA BMCE La méthode SWOT vient dans une étape avancée de l’analyse stratégique ; son élaboration nécessite les données d’un diagnostic antérieur des facteurs internes et externes qui influencent l’entreprise. Après avoir effectué le diagnostic externe et interne de la BMCE nous avons pu ressortir quelques forces et faiblesses, des opportunités mais aussi des menaces, ce qui permet de procéder à l’analyse S.W.O.T.
  • 10. Diagnostic stratégique de la BMCE Bank Page 9 Les croisements effectués au niveau de l’analyse SWOT permettent d’orienter l’action managériale de l’entreprise ; en effet cela permet de mieux utiliser ses forces, réduire ses faiblesses, saisir ses opportunités et éviter les menaces. En s’appuyant-entre autres-sur l’analyse SWOT, nous avons développé des recommandations et des préconisations susceptibles d’affiner les orientations du management stratégique de la BMCE BANK. III. SECTEURS D’ACTIVITE DE LA BMCE La banque marocaine de commerce extérieure reste l’un des banques qui dispose d’un portefeuille d’activité les plus diversifiés, on cite à cet égard : • Les activités de marchés, d’investissement et de conseil : à travers sa filiale BMCE CAPITAL. • L’intermédiation boursière : représentée par BMCE CAPITAL BOURSE acteur incontournable sur ce marché. • le marché de la gestion d’actif : BMCE CAPITAL GESTION • le Corporate Banking : MEDICAPITAL BANK. • les marchés monétaire et obligataire : CASABLANCA FINANCE MARKET • des crédits à la consommation : SALAFINE • Le leasing des équipements et des biens immobiliers : A travers sa filiale MAGREBAIL. • Activité d’affacturage : Via Maroc FACTORING. IV. ANALYSE DES 5 (+1) FORCES DE LA CONCURRENCE : MATRICE DE PORTER L’analyse de porter regorge l’identification cinq forces qui déterminent selon lui la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services : 1. La concurrence Interne Chaque secteur d’activité est caractérisé par une rude concurrence, en effet le secteur bancaire n’échappe pas à cette règle. A cet égard les sept banques marocaines les plus fortes et qui partagent le marché sont la BMCI, CIH, SGMB, BCP, Attijariwafa bank, BMCE et Crédit du Maroc et ils totalisent un bilan de 76 milliards de dollars. 2. Influence du pouvoir de négociation du client Un pouvoir de négociation renforcé par : • Forte visibilité de l’offre (multicanal) • Gamme de produit identique et comparable (imitation facile)
  • 11. Diagnostic stratégique de la BMCE Bank Page 10 • Infidélité de la clientèle (fait jouer la concurrence ➔ multi bancarisation) 3. Menaces des nouveaux entrants • Nouveaux Prestataires de Services de Paiements 4. Influence du pouvoir de négociation des fournisseurs Notamment les prestataires des services NTIC et les sociétés très active dans le développement de solutions informatiques pour le secteur bancaire. 5. Influence des pouvoirs publics Marché régulé, plus de pression exercée par les pouvoirs publics : • Banque Al Maghreb : garantir la liquidité et la stabilité du taux de change, fournit la monnaie aux banques (taux directeur) • Autorité des Marchés Financiers : autorise création des produits dérivés et encadre l’information des épargnants • Autorité de Contrôle Prudentiel : veille au respect des obligations règlementaire et légale des organismes bancaire
  • 12. Diagnostic stratégique de la BMCE Bank Page 11 QUATRIEME PARTIE : DIAGNOSTIC INTERNE DE LA BMCE I. LA CHAINE DE VALEUR DE LA BMCE : Le postulat fondamental de la chaîne de valeur est que le groupe BMCEBANK est bien plus qu’un simple assemblage de moyens techniques, financiers et Humains. Ces dernières ressources ne font que soutenir tout un processus de création de valeur et elles sont sans aucune utilité dans le cas où celles-ci ne sont pas mobilisées au sein de fonctions et déployées à travers des systèmes qui valorisent l’offre de produits et de services du Groupe aux yeux de ses clients (crédit à la consommation et crédit à l’investissement) et ses fournisseurs(les petits épargnants et les investisseurs institutionnels). L’avantage concurrentiel dont jouit le Groupe BMCE BANK repose sur sa capacité à optimiser chacune de ces étapes de création de valeur et la parfaite harmonisation qu’elle a pu tisser pour un meilleur enchaînement. La base d’une chaîne de valeur (ou son soubassement), est l’activité principale. Les activités de la BMCE Bank se scindent en deux catégories : A. Activités de base LA COMMERCIALISATION : Pour faire écouler ses services, la BMCE a mis en place tout un arsenal de moyens technologique, logistique et médiatique. Dans ce sens, on note une forte présence de la banque sur l’ensemble du territoire Marocain avec un chiffre de 509 agences et532GAB. Une présence au niveau international fait aussi la fierté du groupe !elle est la première à s’installer en CHINE. Elle est aussi représentée de la meilleure façon en France, Espagne, Allemagne, Royaume Uni, Italie et d’autres projets sont en cours. La BMCE utilise aussi une forte couverture sur la toile d’araignée mondiale, par notamment ses différents sites web et les nouvelles techniques récemment lancées (telle que la possibilité de consulter son compte via Internet). LES SERVICES : Cette partie regroupe l’ensemble des prestations offertes par la banque, leurs natures diverses et l’acheminement qu’ils poursuivent avant d’aboutir aux clients finaux. LA LOGISTIQUE : la BMCE BANK assure une meilleure communication sur ses services par rapport aux autres concurrents, pour ce fait, elle mobilise un certain nombre de moyens médiatiques (publicité sur TV ou radio) et use de son effet d’expérience pour mobiliser ses clients actuels et potentiels vers une culture BMCE.
  • 13. Diagnostic stratégique de la BMCE Bank Page 12 Cette dernière a été alimentée par un renforcement de son image d’une marque citoyenne qui rime avec les battements de la population (les crédits logement à faible taux d’intérêt, les comptes destinés à des jeunes. B. Activités de soutien DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE : La BMCE BANK n’échappe pas aux normes du secteur bancaire, elle s’est armée avec une panoplie de matériaux informatiques de derniers cris (en matière de téléphonie mobile …). LA GRH : Le personnel de banque est tenu de respecter un certain nombre de normes ; l’assiduité, la bonne présentation (costumes et cravates) ainsi que l’exigence d’un niveau de formation assez conséquent pour pouvoir appartenir et adopter la culture BMCEBANK. L’INFRASTRUCTURE : La capacité d’innovation du groupe est conditionnée par les différentes normes et règlements qui orchestrent le fonctionnement de ces différents services et organes. Dans ce sens, on peut noter ; l’ergonomie des espaces du travail, l’adoption d’une couleur unie (celle du groupe ; bleu, vert) pour tout le mobilier des agences (ceci permet à la culture BMCE d’avoir le meilleur terrain pour germer) II. L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE LA BMCE : L’avantage concurrentiel dont jouit le Groupe BMCE Bank repose sur sa capacité à optimiser les étapes de création de valeur et la parfaite harmonisation qu’elle a pu tisser pour un meilleur enchaînement.
  • 14. Diagnostic stratégique de la BMCE Bank Page 13 CONCLUSION Depuis sa création en 1959, BMCE Bank a réussi à représenter une banque multi-métiers, s’appuyant sur un large réseau d’agences. Derrière cette réussite, on voit les reliefs d’un management stratégique orienté qualité et performance, Il explique de par sa pertinence et son efficacité ; le positionnement de l’entreprise et sa notoriété dans le secteur bancaire, la banque excelle dans chacun de ses domaines d’activité stratégique ; parvenant ainsi à développer et à s’approprier des facteurs clé de succès à forte valeur ajoutée. Avec une segmentation stratégique réussie ; la BMCI continue de développer se part de marché et de voir ses indicateurs continuellement au vert. La BMCI se caractérise par la conception et la réalisation des plans de travail spécifiques pour les besoins de ses clients ; ces plans sont aussi adaptés aux exigences de chaque métier. Les différentes typologies de sa clientèle sont minutieusement étudiées et par conséquent leurs attentes sont mieux cernées, justifiant ainsi la grande qualité de ses prestations de services; les actions managériales efficaces font que la polyvalence d’activité ne cesse de renforcer le groupe et le rendre toujours plus compétitif même s’il opère au niveau de métiers différents voire divergents. Aujourd’hui, les ambitions de la banque se convertissent en réalité ;en effet elle a pu forger une image de confiance dans le marché boursier ; un domaine qui la lance avec succès vers l’internationalisation et qui lui ouvre des opportunités de partenariats à haut échelle ; ce succès franc fait d’elle un leader dans la place financière marocaine et un partenaire de choix à travers le monde, elle est évident qu’elle s’en targue implicitement à travers son slogan « le monde est capital »