Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.

2015 Lesson 4 Organizing

DGD541 Dental Clinic and Hospital Management 1
Lesson 4 Organizing
Faculty of Dental Medicine, Rangsit University
2015

Livres associés

Gratuit avec un essai de 30 jours de Scribd

Tout voir
  • Soyez le premier à commenter

2015 Lesson 4 Organizing

  1. 1. ORGANIZING AND ORGANIZATIONAL STRUCTURE Dental Clinic and Hospital Management I Faculty of Dental Medicine, Rangsit University 13 November 2013 1
  2. 2. การพัฒนาระบบสุขภาพแบบเครือข่าย ชาตรี บานชื่น, 2550 2
  3. 3. การพัฒนาระบบสุขภาพแบบเครือข่าย ท้องถิ่น ชุมชน ครอบครัว ตนเอง ชาตรี บานชื่น, 2550 2
  4. 4. การพัฒนาระบบสุขภาพแบบเครือข่าย Primary care (1˚ care) ท้องถิ่น ชุมชน ครอบครัว ตนเอง ชาตรี บานชื่น, 2550 2
  5. 5. การพัฒนาระบบสุขภาพแบบเครือข่าย ปฐมภูมิ : 10,000 คน Primary care (1˚ care) ท้องถิ่น ชุมชน ครอบครัว ตนเอง ชาตรี บานชื่น, 2550 2
  6. 6. การพัฒนาระบบสุขภาพแบบเครือข่าย Secondary care (2˚ care) ปฐมภูมิ : 10,000 คน Primary care (1˚ care) ท้องถิ่น ชุมชน ครอบครัว ตนเอง ชาตรี บานชื่น, 2550 2
  7. 7. การพัฒนาระบบสุขภาพแบบเครือข่าย ทุติยภูมิ ระดับ 3 : 200,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 2 : 80,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 1 : 3-5 หมื่นคน ปฐมภูมิ : 10,000 คน Secondary care (2˚ care) Primary care (1˚ care) ท้องถิ่น ชุมชน ครอบครัว ตนเอง ชาตรี บานชื่น, 2550 2
  8. 8. การพัฒนาระบบสุขภาพแบบเครือข่าย Tertiary care (3˚ care) ทุติยภูมิ ระดับ 3 : 200,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 2 : 80,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 1 : 3-5 หมื่นคน ปฐมภูมิ : 10,000 คน Secondary care (2˚ care) Primary care (1˚ care) ท้องถิ่น ชุมชน ครอบครัว ตนเอง ชาตรี บานชื่น, 2550 2
  9. 9. การพัฒนาระบบสุขภาพแบบเครือข่าย ตติยภูมิ : 1,000,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 3 : 200,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 2 : 80,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 1 : 3-5 หมื่นคน ปฐมภูมิ : 10,000 คน Tertiary care (3˚ care) Secondary care (2˚ care) Primary care (1˚ care) ท้องถิ่น ชุมชน ครอบครัว ตนเอง ชาตรี บานชื่น, 2550 2
  10. 10. การพัฒนาระบบสุขภาพแบบเครือข่าย Excellent Center ตติยภูมิ : 1,000,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 3 : 200,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 2 : 80,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 1 : 3-5 หมื่นคน ปฐมภูมิ : 10,000 คน Tertiary care (3˚ care) Secondary care (2˚ care) Primary care (1˚ care) ท้องถิ่น ชุมชน ครอบครัว ตนเอง ชาตรี บานชื่น, 2550 2
  11. 11. การพัฒนาระบบสุขภาพแบบเครือข่าย 2,000,000 คน ตติยภูมิ : 1,000,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 3 : 200,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 2 : 80,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 1 : 3-5 หมื่นคน ปฐมภูมิ : 10,000 คน Excellent Center Tertiary care (3˚ care) Secondary care (2˚ care) Primary care (1˚ care) ท้องถิ่น ชุมชน ครอบครัว ตนเอง ชาตรี บานชื่น, 2550 2
  12. 12. การพัฒนาระบบสุขภาพแบบเครือข่าย 2,000,000 คน ตติยภูมิ : 1,000,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 3 : 200,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 2 : 80,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 1 : 3-5 หมื่นคน ปฐมภูมิ : 10,000 คน Excellent Center Tertiary care (3˚ care) Secondary care (2˚ care) Primary care (1˚ care) ท้องถิ่น ชุมชน ครอบครัว ตนเอง บริการระดับต้นที่ ประชาชน ชุมชน ครอบครัว และท้องถิ่น สามารถดําเนินการได้ ชาตรี บานชื่น, 2550 2
  13. 13. การพัฒนาระบบสุขภาพแบบเครือข่าย 2,000,000 คน ตติยภูมิ : 1,000,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 3 : 200,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 2 : 80,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 1 : 3-5 หมื่นคน ปฐมภูมิ : 10,000 คน Excellent Center Tertiary care (3˚ care) •บริการระดับสูง ต้องคุ้มค่าต่อการลงทุน •ความเชี่ยวชาญเฉพาะ •เครือข่ายการบริการ Secondary care (2˚ care) Primary care (1˚ care) ท้องถิ่น ชุมชน ครอบครัว ตนเอง บริการระดับต้นที่ ประชาชน ชุมชน ครอบครัว และท้องถิ่น สามารถดําเนินการได้ ชาตรี บานชื่น, 2550 2
  14. 14. การพัฒนาระบบสุขภาพแบบเครือข่าย 2,000,000 คน ตติยภูมิ : 1,000,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 3 : 200,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 2 : 80,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 1 : 3-5 หมื่นคน ปฐมภูมิ : 10,000 คน Excellent Center Tertiary care (3˚ care) •บริการระดับสูง ต้องคุ้มค่าต่อการลงทุน •ความเชี่ยวชาญเฉพาะ •เครือข่ายการบริการ Secondary care (2˚ care) Primary care (1˚ care) ท้องถิ่น ชุมชน ครอบครัว ตนเอง แพทย์ระดับปฐมภูมิและทุติยภูมิระดับต้น 1:10,000 GP:SP = 40:60 บริการระดับต้นที่ ประชาชน ชุมชน ครอบครัว และท้องถิ่น สามารถดําเนินการได้ ชาตรี บานชื่น, 2550 2
  15. 15. การพัฒนาระบบสุขภาพแบบเครือข่าย หลักการ •ประกันคุณภาพ •ประกันราคา •เข้าถึงบริการ 2,000,000 คน ตติยภูมิ : 1,000,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 3 : 200,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 2 : 80,000 คน ทุติยภูมิ ระดับ 1 : 3-5 หมื่นคน ปฐมภูมิ : 10,000 คน Excellent Center Tertiary care (3˚ care) •บริการระดับสูง ต้องคุ้มค่าต่อการลงทุน •ความเชี่ยวชาญเฉพาะ •เครือข่ายการบริการ Secondary care (2˚ care) Primary care (1˚ care) ท้องถิ่น ชุมชน ครอบครัว ตนเอง แพทย์ระดับปฐมภูมิและทุติยภูมิระดับต้น 1:10,000 GP:SP = 40:60 บริการระดับต้นที่ ประชาชน ชุมชน ครอบครัว และท้องถิ่น สามารถดําเนินการได้ ชาตรี บานชื่น, 2550 2
  16. 16. DEFINITION 3
  17. 17. DEFINITION The act of rearranging element following one or more rule. 3
  18. 18. DEFINITION The act of rearranging element following one or more rule. กระบวนการแบ่งงานสําหรับบุคคล ซึ่งต้องอาศัย ความถนัดหรือความชํานาญเฉพาะด้าน มีการจัด วางโครงสร้างและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล กลุ่มคน ตลอดจนกําหนดอํานาจหน้าที่ ความรับผิดชอบ ลดหลั่นกันไปตามสายบังคับบัญชา เพื่อให้ทุกคน สามารถปฏิบัติงานให้บรรลุผลสําเร็จตามที่ องค์การกําหนดไว้ 3
  19. 19. ศ.จำนงค์ ทองประเสริฐ, ราชบัณฑิต 4
  20. 20. คําว่า “องค์กร” เป็นศัพท์บัญญัติตรงกับภาษาอังกฤษว่า Organ พจนานุกรม ฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ. ๒๕๒๕ ได้ให้ บทนิยามไว้ดังนี้ “น. ส่วนประกอบย่อยของหน่วยใหญ่ ทํา หน้าที่สัมพันธ์กันหรือขึ้นต่อกันและกัน.” ส่วนคําว่า “องค์การ” ซึ่งตรงกับภาษาอังกฤษว่า Organization นั้น ท่านได้ให้บท นิยามไว้ดังนี้ “น. ศูนย์กลางของกิจการที่รวมประกอบกันขึ้น เป็นหน่วย.” หรือจะพูดง่าย ๆ ก็คือ หลาย ๆ “องค์กร” รวมกัน เข้ากลายเป็น “องค์การ” ศ.จำนงค์ ทองประเสริฐ, ราชบัณฑิต 4
  21. 21. ความหมาย โครงสร้างองค์การ (Organizational structure) หมายถึง กรอบโครงงานของ องค์การที่กําหนดงาน กลุ่มงาน และความสัมพันธ์ของงานไว้เมื่อมีการปรับ โครงสร้างองค์การก็ต้องมีการออกแบบองค์การใหม่ 5
  22. 22. ความหมาย 6
  23. 23. ความหมาย การออกแบบองค์การ (Organizational design) หมายถึง การพัฒนาหรือปรับ เปลี่ยนโครงสร้างองค์การ 6
  24. 24. ความหมาย การออกแบบองค์การ (Organizational design) หมายถึง การพัฒนาหรือปรับ เปลี่ยนโครงสร้างองค์การ Work specialization 6
  25. 25. ความหมาย การออกแบบองค์การ (Organizational design) หมายถึง การพัฒนาหรือปรับ เปลี่ยนโครงสร้างองค์การ Work specialization Departmentalization 6
  26. 26. ความหมาย การออกแบบองค์การ (Organizational design) หมายถึง การพัฒนาหรือปรับ เปลี่ยนโครงสร้างองค์การ Work specialization Departmentalization Chain of command 6
  27. 27. ความหมาย การออกแบบองค์การ (Organizational design) หมายถึง การพัฒนาหรือปรับ เปลี่ยนโครงสร้างองค์การ Work specialization Departmentalization Chain of command Span of control 6
  28. 28. ความหมาย การออกแบบองค์การ (Organizational design) หมายถึง การพัฒนาหรือปรับ เปลี่ยนโครงสร้างองค์การ Work specialization Departmentalization Chain of command Span of control Centralization VS Decentralization 6
  29. 29. ความหมาย การออกแบบองค์การ (Organizational design) หมายถึง การพัฒนาหรือปรับ เปลี่ยนโครงสร้างองค์การ Work specialization Departmentalization Chain of command Span of control Centralization VS Decentralization Formalization 6
  30. 30. การจัดสายบังคับบัญชา 7
  31. 31. การจัดสายบังคับบัญชา สัมพันธ์ของบุคคลในองค์การ มีการลดหลั่นตามชั้นของการบังคับบัญชา ไม่ ควรมีลําดับขั้นมากเกินไป 7
  32. 32. การติดต่อสื่อสาร 8
  33. 33. การติดต่อสื่อสาร ส่งผ่านข่าวสารและความเข้าใจระหว่างบุคคล หรือหน่วยงานในองค์การ การ สื่อสารที่ดีจะมีผลต่อประสิทธิภาพการทํางาน ก่อให้เกิดขวัญและกําลังใจที่ดีแก่ พนักงาน 8
  34. 34. ความมีเอกภาพในการบังคับบัญชา 9
  35. 35. ความมีเอกภาพในการบังคับบัญชา การได้รับคําสั่งโดยตรงจากผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว จะช่วยป้องกันความ สับสน การปัดความรับผิดชอบ การก้าวก่ายหน้าที่ 9
  36. 36. การกําหนดขอบเขตของการบริหาร 10
  37. 37. การกําหนดขอบเขตของการบริหาร โดยกําหนดจํานวนผู้ใต้บังคับบัญชาให้เหมาะสม โดยที่ขนาดของการควบคุม จะต่างกันคือ ระดับบริหารควรมีขนาด 3-9 คน และระดับปฏิบัติงานควรมี ขนาดไม่เกิน 30 คน 10
  38. 38. การแบ่งงานตามความชํานาญเฉพาะอย่าง 11
  39. 39. การแบ่งงานตามความชํานาญเฉพาะอย่าง ใช้หลักเกณฑ์การแบ่งงานที่เหมาะสม จะช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานได้รับงานที่ตรงกับ ความรู้ความสามารถและก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการทํางาน 11
  40. 40. การแบ่งสายงานหลักและสนับสนุน 12
  41. 41. การแบ่งสายงานหลักและสนับสนุน โดยแบ่งเป็นหน่วยงานหลัก หน่วยงานที่ปรึกษา หน่วยงานธุรการ ช่วยบริการ และอํานวยความสะดวก 12
  42. 42. การประสานงาน 13
  43. 43. การประสานงาน เป็นกิจกรรมสําคัญที่ช่วยให้เกิดความร่วมมือกันในการปฏิบัติงาน และลด ความขัดแย้งระหว่างผู้ร่วมงาน 13
  44. 44. อํานาจหน้าที่และความรับผิดชอบ 14
  45. 45. อํานาจหน้าที่และความรับผิดชอบ อํานาจหน้าที่ หมายถึงสิทธิที่จะสั่งให้ผู้อื่นปฏิบัติตาม โดยที่ต้องเป็นไปตาม วัตถุประสงค์ ได้มาตามตําแหน่ง ความรับผิดชอบ 14
  46. 46. การมอบหมายงานและการมอบอํานาจหน้าที่ 15
  47. 47. การมอบหมายงานและการมอบอํานาจหน้าที่ เป็นการกําหนดความรับผิดชอบให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อปฏิบัติงาน โดย การมอบหมายงานจะต้องมอบอํานาจหน้าที่ให้สอดคล้องกันจึงจะทําให้งาน สําเร็จตามเป้าหมาย เป็นการแบ่งเบาภาระของผู้บริหาร 15
  48. 48. ประโยชน์ของการจัดองค์การ 16
  49. 49. ประโยชน์ของการจัดองค์การ ทําให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ 16
  50. 50. ประโยชน์ของการจัดองค์การ ทําให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ ทําให้ผู้ปฏิบัติงาน รู้ขอบเขตงาน อํานาจหน้าที่และความรับผิดชอบของตนเอง 16
  51. 51. ประโยชน์ของการจัดองค์การ ทําให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ ทําให้ผู้ปฏิบัติงาน รู้ขอบเขตงาน อํานาจหน้าที่และความรับผิดชอบของตนเอง ช่วยขจัดความซ้ําซ้อนในการทํางาน ประหยัดต้นทุน 16
  52. 52. ประโยชน์ของการจัดองค์การ ทําให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ ทําให้ผู้ปฏิบัติงาน รู้ขอบเขตงาน อํานาจหน้าที่และความรับผิดชอบของตนเอง ช่วยขจัดความซ้ําซ้อนในการทํางาน ประหยัดต้นทุน ช่วยให้องค์การปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปได้ 16
  53. 53. ประโยชน์ของการจัดองค์การ ทําให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ ทําให้ผู้ปฏิบัติงาน รู้ขอบเขตงาน อํานาจหน้าที่และความรับผิดชอบของตนเอง ช่วยขจัดความซ้ําซ้อนในการทํางาน ประหยัดต้นทุน ช่วยให้องค์การปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปได้ ทําให้การมอบหมายงานตามสายการบังคับบัญชาง่ายขึ้น และง่ายต่อการ ควบคุมการทํางานของผู้บริหาร 16
  54. 54. THE ORGANIZING PROCESS 17
  55. 55. THE ORGANIZING PROCESS STEP 1 Reflect on plans and objectives 17
  56. 56. THE ORGANIZING PROCESS STEP 1 Reflect on plans and objectives 17
  57. 57. THE ORGANIZING PROCESS STEP 1 STEP 2 Reflect on plans and objectives Establish major task 17
  58. 58. THE ORGANIZING PROCESS STEP 1 STEP 2 Reflect on plans and objectives Establish major task 17
  59. 59. THE ORGANIZING PROCESS STEP 1 STEP 2 Reflect on plans and objectives Establish major task STEP 3 Divide major task into subtasks 17
  60. 60. THE ORGANIZING PROCESS STEP 1 STEP 2 Reflect on plans and objectives Establish major task STEP 3 Divide major task into subtasks 17
  61. 61. THE ORGANIZING PROCESS STEP 1 STEP 2 Reflect on plans and objectives Establish major task STEP 3 STEP 4 Divide major task into subtasks Allocate resources and directives for subtasks 17
  62. 62. THE ORGANIZING PROCESS STEP 1 STEP 2 Reflect on plans and objectives Establish major task STEP 3 STEP 4 Divide major task into subtasks Allocate resources and directives for subtasks 17
  63. 63. THE ORGANIZING PROCESS STEP 1 STEP 2 Reflect on plans and objectives Establish major task STEP 3 STEP 5 Evaluate result of organizing strategy STEP 4 Divide major task into subtasks Allocate resources and directives for subtasks 17
  64. 64. THE ORGANIZING PROCESS STEP 1 STEP 2 Reflect on plans and objectives Establish major task STEP 3 STEP 5 Evaluate result of organizing strategy STEP 4 Divide major task into subtasks Allocate resources and directives for subtasks 17
  65. 65. WORK SPECIALIZATION 18
  66. 66. WORK SPECIALIZATION Devision of work Team work Job enrichment Job enlargement 18
  67. 67. DEPARTMENTALIZATION 19
  68. 68. DEPARTMENTALIZATION Functional departmentalization President Marketing Finance Service 19
  69. 69. DEPARTMENTALIZATION Functional departmentalization Product departmentalization President President Marketing Finance Service Antibiotics Cardiology Neurology 19
  70. 70. DEPARTMENTALIZATION Functional departmentalization Product departmentalization President President Marketing Finance Service Antibiotics Cardiology Neurology Geographic departmentalization President North Central South 19
  71. 71. DEPARTMENTALIZATION Functional departmentalization Product departmentalization President President Marketing Finance Service Antibiotics Cardiology Neurology Geographic departmentalization Processing departmentalization President President North Central South Reception Service Cashier 19
  72. 72. CHAIN OF COMMAND สายการบังคับบัญชาจากผู้บริหารสูงสุดมาถึงผู้ ปฏิบัติงานระดับล่างสุด เพื่อให้เห็นว่าผู้ปฏิบัติงาน แต่ละคนขึ้นตรงต่อใคร หรือต้องรายงานต่อใครเป็น ขั้นตอน Authority Responsibility Unity of command 20
  73. 73. SPAN OF MANAGEMENT 21
  74. 74. SPAN OF MANAGEMENT Top manager Top manager A B C D Manager 1 E F A B C Manager 2 D E F 21
  75. 75. SPAN OF MANAGEMENT Top manager A B C D Height Top manager E F Manager 1 A B C Manager 2 D E F 21
  76. 76. SPAN OF MANAGEMENT Top manager A B C D Height Top manager E F Manager 1 A B C Manager 2 D Factor 1.Similarity of function 2. Geographic contiguity 3.Complexity of function 4.Coordinating 5.Planning E F Factor has tendency to increase span of management when- 1.Subordinates have similar function 2.Subordinates are physically close 3..Subordinates have simple tasks 4. Work of subordinates needs little coordination 5. Manager spends little time planning Factor has tendency to decrease span of management when1.Subordinates have different functions 2.Subordinates are physically distant 3.Subordinates have complex tasks 4. Work of subordinates needs much coordination 5. Manager spends much time planning 21
  77. 77. CENTRALIZATION VS DECENTALIZATION 22
  78. 78. CENTRALIZATION VS DECENTALIZATION More centralization More decentralization Environment is stable Environment is complex, uncertain. Lower-level managers are not as capable or experienced at making decision as upper-level managers Lower-level managers are capable and experienced at making decision. Lower-level managers do not want to have a say in decisions. Lower-level managers want a voice in decisions. Decisions are significant. Decisions are relatively minor Organization is facing a crisis or the risk of company failure. Corporate culture is open to allowing managers to have say what happens Company is large Company is geographically dispersed Effective implementary of company strategies depends on manager retaining say over what happens. Effective implementation of company strategies depends on manager having involvement and flexibility to make decisions. 22
  79. 79. การกระจายอํานาจ • Decentralization is the process of dispersing decision-making governance closer to the people and/or citizens. It includes the dispersal of administration or governance in sectors or areas like engineering, management science , political science, political economy, sociology and economics. Decentralization is also possible in the dispersal of population and employment. 23
  80. 80. DECENTRALIZATION 3 Devolution 2 Delegation 1 Deconcentration 24
  81. 81. Administrative decentralization Deconcentration Deconcentration is the weakest form of decentralization and is used most frequently in unitary states—redistributes decision making authority and financial and management responsibilities among different levels of the national government. It can merely shift responsibilities from central government officials in the capital city to those working in regions, provinces or districts, or it can create strong field administration or local administrative capacity under the supervision of central government ministries. Delegation Delegation is a more extensive form of decentralization. Through delegation central governments transfer responsibility for decision-making and administration of public functions to semi-autonomous organizations not wholly controlled by the central government, but ultimately accountable to it. Governments delegate responsibilities when they create public enterprises or corporations, housing authorities, transportation authorities, special service districts, semi-autonomous school districts, regional development corporations, or special project implementation units. Usually these organizations have a great deal of discretion in decision-making. They may be exempted from constraints on regular civil service personnel and may be able to charge users directly for services. Devolution Devolution is an administrative type of decentralisation. When governments devolve functions, they transfer authority for decision-making, finance, and management to quasi-autonomous units of local government with corporate status. Devolution usually transfers responsibilities for services to local governments that elect their own elected functionaries and councils, raise their own revenues, and have independent authority to make investment decisions. In a devolved system, local governments have clear and legally recognized geographical boundaries over which they exercise authority and within which they perform public functions. Administrative decentralization always underlies most cases of political decentralization. 25
  82. 82. FORMALIZATION 26
  83. 83. FORMALIZATION การกําหนดมาตรฐานของงานต่างๆ ในองค์การ กําหนดกฎเกณฑ์และระเบียบ ปฏิบัติและวิธีปฏิบัติให้กับพนักงาน อิสระในการปฏิบัติงาน 26
  84. 84. TRADITIONAL ORGANIZATION Simple structure • Low departmentalization • Wide span of control • Authority centralized in a single person • Low formalization Strength: Fast, flexible, inexpensive to maintain; clear accountability Weakness: Not appropriate as organization glow; reliance on one person is risky Functional structure • Specialization • Increasingly bureaucratic • Functional departmentalization Strength: Cost-saving advantage from specialization and employees are group with other who have similar tasks Weakness: Pursuit of functional goals can cause managers to loss sight of what’s best for overall organization Divisional structure • Independent • Product/customer/geographical/process departmentalization Strength: Focuses on result- division managers are responsible for what happens to their products and services Weakness: Duplication of activities and resources increases costs and reduces efficiency 27
  85. 85. CONTEMPORARY ORGANIZATION Team-based structure Learning organization Matrix structure Project structure Autonomous internal unit Organization design • Boundaryless • Teams • Empowerment Organization culture • Strong mutual relationship • Sense of community • Caring • Trust Learning organization Information sharing • Open • Timely • Accurate Leadership • Shared vision •Collaboration Boundaryless organization 28
  86. 86. Responsibility Authority Delegation 29
  87. 87. RESPONSIBILITY Dividing job activities •The functional similarity method •Examine objectives •Designate activities necessary to reach objectives •Design jobs by grouping similar activities •Make individuals responsible for performing jobs •Functional similarity and responsibility Clarifying job activities •General responsibility •Operating responsibility •Specific responsibility •Must be consulted •May be consulted •Must be notified •Must approve Responsible manager Behavior with subordinates • Take complete charge of their work groups • Pass praise and credit along to subordinates • Stay close to problems and activities • Take actions to maintain productivity and are willing to terminate poor performers if necessary Behavior with other groups • Make sure that any gaps between their areas and those of other managers are surely filled Behavior with upper management • Accept criticism for mistakes and buffer their groups from excessive criticism • Ensure that their groups meet management expectations and objectives Personal attitudes and values • Identity with the group • Put organizational goals ahead of personal desires or activities • Perform tasks for which there is no immediate reward but that help subordinates, the company and both • Conserve corporate resources as if the resources were their own 30
  88. 88. AUTHORITY Type of authority Hospital board • Line authority • Staff authority • Functional authority Medical staff Chief of staff Medical staff Executive committee Medical Surgical Clinical Pediatrics department Ob. Gyn. Dental CEO Unit management team Director of nursing services Chief clinical nurse Unit medical advisor Services departments (Indirect) Administrator assistant hospital 31
  89. 89. DELEGATION •Give employee freedom to pursue tasks in their own way •Establish mutually agreed-upon results and performance standards for delegated tasks •Encourage employees to take an active role in defining, implementing, and communicating progress on tasks •Entrust employees with completion for whole projects or tasks whenever possible •Explain the relevance of delegated tasks to larger projects or to department or organization goals •Give employees the authority necessary to accomplish tasks •Allow employees access to all information, people, and departments necessary to perform delegated tasks •Provide training and guidance necessary for employees to complete delegated tasks satisfactorily •When possible, delegate task on the basis of employee interests Centralization VS Decentralization Maximum delegation in organization Degree of delegation No delegation in organization Decentralization Centralization Degree of organization organization centralization and decentralization 32
  90. 90. Organization cycle ช่วงเริ่มประกอบการ ผู้ประกอบการต้องใช้ความสามารถ ในการบริหารเพื่อความอยู่รอด และหาสินค้าหรือบริการ ใหม่ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดได้ ช่วงเจริญเติบโตเร็ว เป็นช่วงที่องค์การมีขนาดใหญ่ขึ้น ต้อง จัดวางโครงสร้าง แบ่งงาน และกำหนดเป้าหมายการทำงาน ที่ชัดเจน โดยผู้บริหารจะต้องบริหาร ควบคุม กำหนดวิธี ปฏิบัติงาน และจัดทำแผนกลยุทธ์สำหรับองค์การ ช่วงเจริญเติบโตเต็มที่ องค์การมีขนาดใหญ่และซับซ้อน ควบคุมได้ยากขึ้น ช่วงเริ่มเสื่อม เป็นช่วงที่องค์การมีขนาดเท่าเดิม โครงสร้าง ซับซ้อน เริ่มมีความเสี่ยงมากขึ้น ความสามารถในการ แข่งขันลดลง องค์การเริ่มเสื่อมถอย ต้องมีการลดขนาด องค์การ (downsizing) โดยการลดจำนวนงานที่ไม่จำเป็น และลดจำนวนคนลง เพื่อลดต้นทุน และเพิ่มผลผลิต 33
  91. 91. หลักการออกแบบ • จัดองค์การแบบแบนราบลง (Flatter Organization Structure) โดยลดจํานวนสาย การบังคับบัญชาลง และใช้เทคโนโลยีข้อมูลข่าวสารเป็นตัวเชื่อมการทํางานของ แต่ละแผนก • ส่งเสริมให้มีการกระจายอํานาจมากขึ้น เพื่อให้พนักงานในองค์การสามารถตัดสิน ใจ และปฏิบัติงานได้อย่างรวดเร็ว ถูกต้อง ทันต่อเหตุการณ์ เน้นการกระจายอํา นาจ • เพิ่มสัดส่วนพนักงานมืออาชีพให้มากขึ้น โดยใช้ระบบข้อมูลข่าวสาร เพื่อที่จะ สามารถให้บริการลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ การสื่อสารผ่านทางอีเมล์ ก็เป็นวิธี หนึ่งที่ช่วยลดการใช้วัสดุสิ้นเปลืองในสํานักงานได้ 34
  92. 92. การมอบหมายงาน บน บน ทัศนะการยอมรับ ทัศนะสมัยเดิม ลาง ลาง 35
  93. 93. การจัดแบ่งงาน • การแบ่งงานตามแนวนอน (Horizontal Differentiation) แบ่งตามหน้าที่ งาน หรือเทคนิคการทํางานตามแนวนอนระหว่างหน่วยงานต่างๆ • การแบ่งงานตามแนวดิ่ง (Vertical Differentiation) แบ่งตามความยากง่าย ตามแนวดิ่ง ตามสายการบังคับบัญชาที่มีลําดับชั้นสูงต่ํา หรือตามยศตําแหน่ง • การแบ่งงานตามสถานที่หรือพื้นที่ (Spatial Differentiation) แบ่งตามที่ตั้ง ของหน่วยงานที่เกี่ยวกับการกระจายของอุปกรณ์เครื่องจักและบุคลากรในพื้นที่ ต่างๆ 36
  94. 94. ในการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมมนุษย์ จะต้องปฏิวัติ ภายใน สร้างฐานความคิดขึ้นใหม่ โดยพัฒนามนุษย์ให้ เป็นอิสระอย่างแท้จริง คือข้างในมีความสุขอิสระ สันโดษ สมถะเป็น ข้างนอกอยู่อย่างพึ่งพาอาศัย เกื้อกูล กันไปกับคนอื่นและธรรมชาติ ปรับฐานระบบความ สัมพันธ์กับธรรมชาติให้ถูกต้อง 37
  95. 95. 38

    Soyez le premier à commenter

    Identifiez-vous pour voir les commentaires

  • phongphaninlek

    Oct. 6, 2017

DGD541 Dental Clinic and Hospital Management 1 Lesson 4 Organizing Faculty of Dental Medicine, Rangsit University 2015

Vues

Nombre de vues

1 430

Sur Slideshare

0

À partir des intégrations

0

Nombre d'intégrations

94

Actions

Téléchargements

4

Partages

0

Commentaires

0

Mentions J'aime

1

×