1. CURSO LOGÍSTICA
MAESTRIA GESTIÓN INDUSTRIAL
INGENIERÍA USAC 2023
UNIDAD I

2. UNIDAD I
1. ¿QUÉ ES LA LOGÍSTICA?
2. CAMPOS DE LA LOGÍSTICA
3. IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA
4. LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS
COMPETITIVAS
5. LA PLANIFICACIÓN DE LOGÍSTICA
6. BUSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE
PROVEEDORES

3. ¿QUÉ ES LA LOGÍSTICA?
 La LOGÍSTICA consiste en planificar y poner en
marcha las actividades necesarias para llevar a
cabo cualquier Proyecto
 Desde el punto de vista empresarial, la
LOGÍSTICA se refiere a la forma de organización
que adoptan las empresas en lo referente al
aprovisionamiento de materiales, producción,
almacén y distribución de productos.

4.  DISTRIBUCIÓN FÍSICA: se centra en la reducción de los
costos de transporte.
 INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES INTERNAS: del flujo de
materiales en la empresa (distribución física y
fabricación). Bajo este enfoque no se contemplan las
relaciones con proveedores y clientes.
 INTEGRACION DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS Y
EXTERNAS: del flujo de materiales en la Cadena de
suministros en la que se halla integrada la empresa. El
Objetivo es lograr una ventaja en la producción
(menores costos) y una ventaja en competitividad
(menores precios).
Campos de la Logística

5. IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA
La Logística es un área integradora en las empresas.
El costo final de un producto está directamente
relacionado con las actividades logísticas, por eso, la
logística juega un papel importante en la estrategía
competitiva de una empresa.
Por ejemplo; vemos un restaurante solo como un lugar
para comer, y no como un sistema logístico. Pero en él
existe un lugar donde almacenar los alimentos, una
cocina para transformarlos, un Sistema de transporte
hasta los clientes (meseros) y un lugar de entrega (las
mesas).
Y por supuesto nuestras expectativas con respecto al
restaurante están relacionadas con la logística;
esperamos un lugar agradable y cómodo donde
podamos realcionarnos, se nos atienda rapido y
amablemente, nos sirvan productos con una relación
calidad-precio.

6. Una empresa se diferencia de sus competidores por sus costos y
por la percepción que tienen los clientes de sus productos frente a
los que reciben de la competencia.
Porter introdujo el modelo en que la cadena de valor de la
empresa se compone de dos clases de actividades.
 PRIMARIAS: son las que forman el proceso productivo de la empresa desde
un punto de vista físico, así como su transferencia y su atención posventa al
cliente:
 El aprovisionamiento
 La producción
 La distribución
 El marketing y las ventas
 La presentación posventa
La Logística como fuente de
ventajas competitivas

7.  DE APOYO: sirven de soporte a las actividades primarias, garantizando el
normal funcionamiento de la empresa:
 La previsión de infraestructuras
 Los recursos humanos
 El desarrollo tecnológico
 Las finanzas
El factor costo es esencial, ya que entre otras cosas, condiciona las
posibilidades de la empresa para reducir sus precios de venta.
El factor tiempo se centra en la reducción del LEAD TIME. Se trata del tiempo
que media desde que se inicia un proceso (aprovisionamiento, almacenaje,
fabricación y distribución) hasta su finalización con la entrega al cliente.
La Logística como fuente de
ventajas competitivas

8. PLANIFICACIÓN DE LA LOGÍSTICA
Como cualquier otra actividad empresarial, la misión es
contribuir a la consecución de los objetivos que se ha
propuesto la empresa. Para conseguirlo debe llevar a
cabo las siguientes estrategias de planificación:
A. Planificación Estratégica
B. Planificación Táctica
C. Planificación Operativa

9. PLANIFICACIÓN DE LA LOGÍSTICA
A. Planificación Estratégica
Es el proceso de decidir sobre los programas que la
organización va emprender y sobre la cantidad de
recursos que se van a asignar a cada uno de ellos. En la
planificación estratégica se decide sobre los objetivos de
la organización y las estratégias para alcanzarlos.
En la planificación estratégica de la logística habrá que
tomar decisiones sobre:
• El número de fábricas y almacenes
• La localización de la planta
• El nivel y la dimension tecnológica de las fábricas
• El Sistema de transporte

10. PLANIFICACIÓN DE LA LOGÍSTICA
B. Planificación Táctica
Se desarrollan las funciones relacionadas con el “qué se
debe hacer”, (organigrama de la empresa), para llevar a
cabo los objetivos formulados en la planificación
estratégica, y se diseña el control de gestión del sistema,
de forma que los directivos se alinieen e influyan a otros
miembros de la organización para que implanten las
estratégias diseñadas anteriormente:
• Planificación de inventarios
• Políticas de rotación de los inventarios
• Diseño de las rutas de los materiales en el proceso logístico
• Ubicación de la logística en el seno de la empresa
• Diseño de almacenes
• Dimensión de la flota de transporte
• Recursos humanos requeridos

11. PLANIFICACIÓN DE LA LOGÍSTICA
C. Planificación Operativa
Es necesario descender a las funciones básicas que
conforman la empresa, asegurando que todas las
tareas se desarrollan con eficacia (obtener los
objetivos) y eficiencia (con el costo menos possible), en
especial, la planificación operativa de la logística
prestará atención a:
• La prevision de compras
• La prevision de ventas
• Los programas de almacén
• Los programas de transporte

12. BUSQUEDA, SELECCIÓN Y
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
1. PROVEEDORES COMO PARTE DEL ENTORNO
2. LA BÚSQUEDA DE LOS PROVEEDORES
3. LA SELECCIÓN DE LOS PROVEEDORES

13. BUSQUEDA, SELECCIÓN Y
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
1. PROVEEDORES COMO PARTE DEL ENTORNO
Si una empresa tiene éxito en el mercado es
porque ha comprendido el entorno que lo rodea.
El entorno empresarial: es el conjunto de fuerzas
que se sitúan en el exterior de la empresa, y que
ejercen influencia sobre ella.
la empresa se encuentra sometida a cinco
fuerzas competitivas externas, según Porter. Una
de ellas es el poder de negociación de los
proveedores:

14. BUSQUEDA, SELECCIÓN Y
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Clasificación de las fuerzas competitivas externas
Amenaza de los
nuevos competidores
Rivalidad entre los
competidores
existentes
Poder de
negociación de los
clientes
Poder de
negociación de los
proveedores
Amenaza de
productos nuevos y
sustitutos
Por este motivo es importante análizar el entorno competitivo y
negociar con los proveedores

15. BUSQUEDA, SELECCIÓN Y
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
2. LA BÚSQUEDA DE PROVEEDORES
El primer paso a dar en las relaciones con los proveedores es
proceder a su búsqueda, para posteriormente seleccionar a
aquellos que mejor se adecuen a las necesidades de la
empresa.
Podemos encontrar dos variables que inciden directamente
en el proceso de búsqueda:
a. La situación de partida de la empresa. Se puede encontrar
con dos situaciones; que la empresa ya tenga un desarrollo de
mercado, pero que no esté totalmente satisfecha con sus
proveedores, o que desee ampliar la cantidad de ellos.

16. BUSQUEDA, SELECCIÓN Y
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
b. El tipo de compra. Diferencia también al tipo de proveedor
a buscar, este puede ser de dos tipos:
✓Proveedor a largo plazo de factores productivos
directos o materiales indirectos de MRO (
mantenimiento, reparación, operación), como
material de oficina.
✓Proveedores puntuales de productos o servicios
especificos que solo se necesitan una vez, como un
bien de inversion o un Proyecto en particular.

17. BUSQUEDA, SELECCIÓN Y
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Existen 2 métodos de búsqueda de proveedores, que son las
más utilizadas:
a. La búsqueda ON-LINE; consiste en aprovechar las ventajas
que nos ofrecen los buscadores de internet a través de la
descripción del producto, esta búsqueda se ha convertido
en una práctica común en las empresas.
b. La búsqueda OFF-LINE; o tradicional, todavía sigue
teniendo su importancia, y aunque va perdiendo peso
paulatinamente en favor de la búsqueda on-line, se basa
en la búsqueda de proveedores a través de: Prensa, radio,
televisión, publicaciónes especializadas, ferias y
exposiciones.

18. BUSQUEDA, SELECCIÓN Y
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
3. LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES
La selección de proveedores lleva el siguiente proceso:
a. Evaluación de las necesidades
b. Realización de una lista de proveedores
c. Análisis de ofertas de los proveedores
d. Establecimiento de criterios de selección
e. Certificación de los proveedores

19. BUSQUEDA, SELECCIÓN Y
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
a. Evaluación de las necesidades:
En cualquier actividad que implique un proceso a través de
variables relacionadas sucesivamente, la definición de las
primeras variables es muy importante, ya que condicionan el
resto del proceso, hay que hacerce las siguientes preguntas:
Qué pedir, cuánto pedir y cuándo pedir
No solo el departamento de logística tiene la responsabilidad
de decisión, estas necesidades deben ser evaluadas en
conjunto con el departamento de producción compras y
ventas.

20. BUSQUEDA, SELECCIÓN Y
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
b. Realización de una lista de proveedores:
La búsqueda de proveedores debe llevarlo a realizar un listado
de proveedores que, al principio pueda satisfacer las
necesidades de la organización.
Se deben abrir registros para cada uno de ellos, en donde se
incluirá toda información que crea relevante:
Datos identificativos, razón social, DPI, domicilio legal y
commercial, teléfono, correo eléctronico, tipo de producto o
servicio que ofrece, precios, políticas de descuentos,
condiciones de pago, entrega etc.

21. BUSQUEDA, SELECCIÓN Y
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
c. Análisis de ofertas de los proveedores:
Esta fase conlleva:
La solución de propuestas a proveedores de la lista anterior
La obtención de su catálogo de productos
La recepción de ofertas detalladas por escrito
Análisis de la mejor opción

22. BUSQUEDA, SELECCIÓN Y
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
d. Establecimiento de criterios de selección:
El paso previo para la elección correcta de proveedores es
definir con claridad los criterios clave de la evaluación, o
aquellos factores dominantes que van a determiner el
resultado del proceso de evaluación. Según sea la situación y
la estrategia competitiva, puede ser que el precio domine la
decisión; en otros casos, el plazo de entrega, o la calidad
pueden ser los factores claves. Y a veces es necesario
considerar un conjunto de todos ellos.

23. BUSQUEDA, SELECCIÓN Y
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
d. Certificación de los proveedores:
La fase final del proceso de selección de proveedores es la
certificación de estos. El objetivo de este paso es lograr que el
proveedor realice su labor de acuerdo con las pautas
comúnmente establecidas, bajo una concepción de los
denominados sistemas de gestión de calidad, basados en las
diferentes normas ISO-UNE-EN.
Si un proveedor tiene certificados sus productos, estos podrán
entrar en los almacenes de la empresa prácticamente sin
controles, es decir. Los artículos elaborados por este tipo de
proveedores son ingresados a la planta sin inspecciones previas
en la recepción. Esto lleva impotantes ventajas, porque elimina el
costo de asociarlos a un control, disminuye los Lead Time de
abastecimiento y reduce las devoluciones

24. ÚNIDAD II
GESTIÓN DE COMPRAS
MAESTRÍA DE GESTIÓN INDUSTRIAL

25. 1. GESTIÓN DE COMPRAS
A. FUNCIÓN DE COMPRAS
B. OBJETIVO DE COMPRAS
C. DEPARTAMENTO DE COMPRAS
D. COSTE DE COMPRAS
E. INDICADORES DE COMPRAS

26. A. FUNCIÓN DE COMPRAS
La función de compras es la responsable del proceso de
adquisición de insumos y materiales, en la cantidad
necesaria, con la calidad adecuada y a un precio
conveniente, puestos a disposición de la empresa en el
momento requerido.
El departamento de compras es el encargado de recibir las
solicitudes de los materiales necesarios, de buscar los
proveedores adecuados y de realizar las gestiones oportunas
para que lleguen a los inventarios de las empresas, este debe
tener en cuenta tres aspectos; PRECIO, CALIDAD Y PLAZO.

27. B. OBJETIVO DE COMPRAS
• La función de compras tiene fijados los siguientes
OBJETIVOS:
• Dar continuidad en el abastecimiento
• Asegurar la calidad y cantidad de los suministros
• Definir el nivel de inventarios, evitando roturas de stocks y
mermas por obsolescencia y deterioro
• Estudiar nuevas fuentes de suministros
• Mantener los costes de adquisición y mantenimiento de
stocks a niveles adecuados

28. C. DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Básicamente existen dos modelos para diseñar el
departamento de compras:
1. MODELO HORIZONTAL: el departamento de compras se
encarga de todas las adquisiciones de la empresa
PRODUCCIÓN
FINANCIERO COMPRAS COMERCIAL
ADMINISTRATIVO

29. 2. MODELO VERTICAL: cada departamento en la empresa
posee su propio departamento de compras.
PRODUCCIÓN * COMPRAS
FINANCIERO * COMPRAS
COMERCIAL * COMPRAS
ADMINISTRATIVO * COMPRAS
La evolución del departamento de compras va ligada al aumento
de la competitividad del mercado. Cada vez es más grande la
necesidad de contar con un departamento de compras para
reducir al máximo los costes de aprovisionamiento
Una herramienta practica para evaluar los productos que se van a
comprar es la MATRIZ DE KRALJIC

30. MATRIZ DE KRALJIC
La matriz de Kraljic es un modelo en
el que se agrupan los productos
comprados por la empresa en
función de dos parámetros:
Impacto que tiene la compra en el
resultado financiero de la empresa
(eje Y).
Riesgo o complejidad en el suministro
(eje X).
Observamos que en la matriz se
establecen cuatro cuadrantes.

31. EJEMPLO
TIENDAS SÚPER AREPAS

32. D. COSTE DE COMPRAS
Existen dos criterios par el calculo de coste de compras que son:
Primer Criterio: se indica que está formado por el importe neto facturado por el
proveedor , por lo que incluye el importe bruto(precio por cantidad) menos los
descuentos, bonificaciones y rebajas que se incluyan en la propia factura
(precio neto).
En este criterio los impuestos que no sean recuperables como, por ejemplo los
derechos arancelarios de importación, este criterio es aceptable siempre y
cuando los gastos de transporte corren a cargo del proveedor.
Segundo criterio: este lleva todo lo del primer criterio más los gastos adicionales
hasta que el producto se encuentre en el almacén de la empresa tales como
transporte, aduana, seguros, impuestos etc.

33. En las facturas donde se adquiere más de un producto es muy común que,
además del coste unitario de los mismos, vengan otra serie de conceptos que
figuran en la factura, como embalajes, impuestos, seguros etc. Que sin duda
cambian el costo unitario de los productos, hay que proceder a repartir dichos
conceptos entre todos ellos en función del importe de cada uno, este proceso
se conoce como PRORRATEO DE GASTOS COMUNES
Este prorrateo de costes se pueden realizar mediante reglas de tres directas,
repartiendo proporcionalmente los descuentos de los diferentes rubros , pero
esto es tardado, por lo que se utilizara la constante de proporcionalidad (K)
K=
Importe Bruto de laFactura
Coste Total de laFactura

34. EJEMPLO
TIENDAS SÚPER A
LA EMPRESA TURBULENCIAS, S.A.

35. E. INDICADORES DE COMPRAS
Pocos factores son tan
importantes para las
actividades de una
empresa como la
medición de sus resultados,
para ello es básico definir
una serie de indicadores
que ayuden a controlar los
costes, entre ellos se
puede mencionar los
siguientes:

37. La empresa Gargamel, S.L
EJEMPLO

38. GRACIAS

39. ÚNIDAD II
GESTIÓN DE EXISTENCIAS
MAESTRÍA DE GESTIÓN INDUSTRIAL

40. . GESTIÓN DE EXISTENCIAS
A. TIPOS DE ALMACENES
B. GESTIÓN DE LAS
EXISTENCIAS
C. CLASIFICACIÓN “ABC”

41. A. TIPOS DE ALMACENES
Existen muchos métodos para clasificar los diferentes tipos de almacenes. Estos se pueden
catalogar, entre otros, según su funcionalidad, ubicación, tipo constructivo, técnica de
almacenamiento utilizada o el grado de automatización del almacén. Aquí se analizaran según su
funcionalidad:
1. Almacén de tránsito
La función principal de un almacén de tránsito es el almacenamiento provisional de las mercancías.
Allí se depositan hasta que se necesiten para la siguiente etapa del proceso, como, por ejemplo, el
empaquetado o la entrega al cliente final. Sin embargo, durante esta etapa no se realiza ninguna
operación sobre el producto.
Situados entre el centro de distribución y el cliente final, gracias a los almacenes de tránsito
─también conocidos como búferes temporales─, se reducen los tiempos de espera entre los
diferentes eslabones de la cadena de suministro por los que pasa el artículo.
Una de las características más importantes de este tipo de almacenes es el elevado tránsito de
mercancías. De hecho, el stock no se almacena a largo plazo, sino que el flujo de mercancías es
continuo. Es ese el motivo por el cual estas instalaciones logísticas se hallan frecuentemente en
empresas que comercializan una gran variedad de referencias, por ejemplo las empresas de ventas
de productos en línea.

42. 2. Almacén de distribución
Los almacenes de distribución (también denominados almacenes de suministro) se localizan estratégicamente
lo más cerca posible del cliente final. Estos centros logísticos se encargan de garantizar el stock de ciertos
productos en una zona. Estas instalaciones reciben entradas de mercancía desde los centros de producción
de la compañía y almacenan esos productos, que posteriormente serán enviados hacia el cliente final.
La función principal del almacén de distribución es disminuir los tiempos de entrega al mínimo, evitar una
eventual interrupción del suministro para, en definitiva, poder ofrecer un buen servicio al cliente final.
En general, en un almacén de distribución solo se ubican los productos con más demanda en la región donde
se sitúa la compañía. En consecuencia, estas instalaciones se caracterizan por el almacenamiento de muchos
palets de una sola referencia y de elevada rotación, ejemplo Unilever.
3. Almacén de aprovisionamiento o almacén de producción
El rol de un almacén de aprovisionamiento o producción es almacenar las mercancías requeridas para los
procesos de fabricación. Estas instalaciones sirven como almacenamiento y aprovisionamiento de materias
primas, piezas de producción, componentes y producto semielaborado.
Asimismo, el almacén se encarga de alimentar las líneas de fabricación de la compañía, lo que garantiza una
producción sin interrupciones. Por ello, los centros logísticos de aprovisionamiento se sitúan cerca de las
fábricas. Con frecuencia, se conectan incluso con las mismas plantas, de modo que los transportadores de
palets pueden conducir las mercancías de forma completamente automática hasta las líneas de producción.
Ejemplo; Colgate, Avón.

43. 4. Almacén de picking
Esta instalación cumple con el objetivo de garantizar un proceso de preparación de pedidos ágil y sin errores.
Por ello, en los almacenes de picking se instalan soluciones de almacenamiento con acceso directo a las
mercancías, como las estanterías de picking para cargas pesadas, lo que posibilita que los operarios puedan
acceder en cualquier momento a todas las referencias almacenadas.
La eficiencia de un almacén de picking se mide por la optimización tanto del tiempo como del espacio,
manteniendo los costes lo más bajos posible. Es por esa razón que estas instalaciones cuentan con sistemas de
almacenaje, manuales o automáticos, preparados para agilizar el picking. Una solución ideal para estos
centros logísticos serían las estaciones de picking de alto rendimiento o las estanterías para picking dinámico.
5. Almacén de consolidación
Un almacén de consolidación ayuda a las empresas que manejan un elevado número de pedidos a agilizar
los envíos y, sobre todo, evitar los errores en esta etapa.
Estas instalaciones almacenan los pedidos por referencias, por rutas de envío e, incluso, por cliente final, con el
fin de facilitar el proceso de expedición de la mercancía. La implantación de sistemas automáticos como
los transportes de acumulo secuencial o los sosters (sistema de transporte que permite realizar clasificación de
bultos a alta velocidad) permite organizar las salidas según la estrategia logística del almacén. Esto ayuda a
eliminar ─o rebajar significativamente─ los sobrecostes en transporte.
Dentro de esta clasificación también se engloban los almacenes con la funcionalidad contraria: ante un
pedido de gran tamaño, lo dividen en unidades de carga, para facilitar su expedición y envío.

44. B. GESTIÓN DE LAS EXISTENCIAS
• En la operativa global del almacén, se emplean tres sistemas de gestión
de las existencias y de las salidas:
• LI-FO
• FI-FO
• FE-FO
Los sistemas LI-FO, FI-FO y FE-FO se deben aplicar en función de las
características de cada producto. Una de las opciones más utilizadas es la
diferenciación por tipo de almacén, ya que el conjunto de productos
almacenados en cada uno puede tener características y usabilidades
parecidas

45. En este procedimiento, el producto recién entrado se ubica delante o encima
del que ya se tenía almacenado. Cuando llega un pedido, se toma el producto
que está más a mano, el primero que se encuentra y que normalmente
coincide con el último que ha entrado.
Este sistema se puede emplear para el almacenaje en cloque, en estanterías de
doble profundidad o en estanterías compactas DRIVE-IN, habitualmente para
productos que no tienen fecha de caducidad ( es decir, cuyas cualidades no se
modifican con el paso del tiempo) y productos a granel. Ejemplo; venta de
materiales de construcción, vidrio o materiales cerámicos.
LI-FO Last in, first out o “el último que entra es el primero
que sale”

46. La última mercancía que entro se debe ubicar de manera que facilite la salida del
producto con mayor antigüedad que se tenga en el almacén. Cuando llega un pedido de
dicho producto, se toma el más antiguo.
El sistema FI-FO facilita la trazabilidad del artículo y reduce el almacenaje de productos
obsoletos, al dar salida primero a los más antiguos. Para que la trazabilidad y la sistemática
FI-FO funcionen de manera óptima, se deben utilizar sistemas de gestión corporativa (ERP,
Sistema de Gestión Transversal ) y de almacén (SGA Sistema de Gestión de almacén ).
Las estanterías dinámicas y las estanterías compactas drive-through (estanterias como las
de PriceSmart) están especialmente indicadas para este uso. La mayoría de los productos
se pueden gestionar con el sistema FI-FO, ya que se basa en el riguroso orden de entrada, a
excepción de los productos a granel, que requieren el sistema LI-FO, y de los productos con
fecha de caducidad, que necesitan el sistema FE-FO. Normalmente a estos productos se les
asigna un lote en el momento de su producción, para facilitar la trazabilidad. Por ejemplo,
se encuentra en sectores como el de la automoción, la electrónica o la confección, y
contribuye a evitar que las empresas tengan en sus almacenes una gran cantidad de
producto obsoleto o caducado.
FI-FO First in, first out o “el primero que entra es el primero
que sale”

47. Cuando el producto llega al almacén, se debe comparar la fecha de caducidad o de
consumo preferente con la misma referencia que ya haya almacenada y ubicarlo de
manera que el producto que venza primero sea el que esté en primer término para la salida.
Al llegar un pedido de dicho producto, se prepara el de la fecha de caducidad o de
consumo preferente más próximo. Para que la trazabilidad y el sistema FE-FO funcionen de
manera óptima, se deben utilizar sistemas de gestión corporativa (ERP) y de almacén (SGA).
El sistema FE-FO se puede usar en todo tipo de almacenes y estanterías, pero no es
conveniente aplicarlo en almacenes al aire libre, almacenamiento en bloque, estanterías
compactas, ni en estanterías de doble profundidad, porque conllevaría una gran cantidad
de movimientos que aumentarían el costo y el tiempo de las operaciones. Se puede emplear
en estanterías dinámicas y estanterías compactas drive-through, siempre que la entrada sea
por orden de caducidad o fecha de consumo preferente.
Este sistema está especialmente indicado para productos con fecha de caducidad o de
consumo preferente, ya sean frescos, secos, congelados, farmacéuticos, cosméticos, sanitarios o
bebidas.
FE-FO First ended, first out o “el primero que caduca es el primero
que sale”

48. C. CLASIFICACIÓN “ABC”
En toda organización dedicada a la producción de productos es necesario llevar a cabo una
segmentación de los mismos con el objetivo de controlar, gestionar y facilitar sus movimientos,
entradas, almacenaje y salidas de forma rigurosa, ágil, rápida y beneficiosa para la empresa. Por esa
razón, a nivel organizativo, la ley de Pareto ha derivado a una segmentación mayor y más eficiente,
la clasificación y análisis ABC.
La clasificación ABC más común o base se divide de la siguiente forma:
• Productos o artículos A:
Productos de una rotación alta o muy alta. Normalmente constituyen entre el 15 % y 20 % de los
artículos y representan entre el 60 % y 80 % de los movimientos, las ventas, los costos y el inventario.
• Productos o artículos B:
Productos con una rotación media. Normalmente constituyen entre el 25 % y 35 % de los productos y
representan entre el 10 % y 20 % de los movimientos, las ventas, los costos y el inventario.
• Productos o artículos C:
Productos con una rotación baja o muy baja. Normalmente constituyen entre el 40 % y 60 % de los
artículos y representan entre el 5 % y 10 % de los movimientos, las ventas, los costos y el inventario.