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1
Diagnostic de performance (SI,
Finance, RH, Digital, Innovation)
Animée par :
Éric Huguerre, Directeur associé, Black Belt Lean
2
XL GROUPE : APPORTEUR D’AVENIR
Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration des
performances et la mise en œuvre terrain.
L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une volonté
de changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle.
XL CONSULTANTS XL FORMATION
Des consultants ayant 10 à
15 ans d’expérience terrain.
3 000 clients accompagnés
5 000 projets réalisés
Une pédagogie opérationnelle
et des stages certifiants.
10 000 stagiaires formés
75 formations proposées
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8
Contexte
Introduction Lean Management
Comment s‘y prendre ?
Une démarche. 4 phases
Rôle du diagnostic dans la démarche
Le diagnostic de performance
Et après ?
Questions / réponses
SOMMAIRE
4
Dans un marché global et concurrentiel, les entreprises doivent faire preuve d’agilité,
d’adaptation et d’anticipation
CONTEXTE
Les marges se réduisent et les solutions n’apparaissent pas clairement.
Votre croissance / performance est ralentie par :
➢ La difficulté à servir tous vos Clients dans les temps
➢ Des délais de réaction trop longs
➢ Une insatisfaction autant en interne que chez vos Clients
➢ Beaucoup d'énergie dépensée
➢ Une organisation et des process qui n’ont pas suivi les évolutions
(croissance, acquisition, nouveaux produits ou services, …)
➢ Une stagnation, parfois une dégradation de vos indicateurs
➢ Une équipe qui s'essouffle
➢ Des priorités qui changent régulièrement
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Contexte
Introduction Lean Management
Comment s‘y prendre ?
Une démarche. 4 phases
Rôle du diagnostic dans la démarche
Le diagnostic de performance
Et après ?
Questions / réponses
SOMMAIRE
6
LE LEAN : UNE DÉMARCHE ET UN ÉTAT D’ESPRIT
Amélioration continue Respect des individus
« Nous obtenons des résultats excellents en manageant des
gens normaux dans des processus excellents»
- Shigeo Shingo
+
7
➢ 3 principes clés d’action :
LE LEAN MANAGEMENT : PRINCIPES
• Travailler en groupe et en équipe
• Responsabiliser et redonner du sens au terrain
• Développer la polyvalence
• Des règles et des standards clairs et partagés
• Rendre visibles et reconnaître
les améliorations
• La chasse aux gaspillages
• Equilibrer / gérer les goulots
• Rechercher le flux tiré
• Mettre l’attente du client au centre de
l’entreprise
• Progresser à partir des dysfonctionnements
• Traiter les problèmes à la source
INTELLIGENCE
COLLECTIVE
JUSTE
NÉCESSAIRE
REMISE
EN CAUSE
PERMANENTE
8
Une entreprise Lean a intégré les valeurs suivantes :
➢ Écouter et respecter les collaborateurs associés à cette
transformation
➢ Utiliser toutes les capacités des collaborateurs
➢ Donner l’autorité et la responsabilité aux collaborateurs qui
réalisent le travail
➢ Accompagner les collaborateurs avec un management de la
performance au quotidien
➢ Assurer la mise en œuvre des actions identifiées
L’ENTREPRISE « LEAN »
Ces valeurs sont le gage du succès et de la pérennité de la démarche.
9
QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE LEAN ?
➢ Sur les Flux :
• Les principaux gaspillages sont éliminés
(attentes, stocks, re-travail, …)
• Les espaces sont organisés, propres, optimisés
• Les flux sont simplifiés et fluides
• Les flux sont tirés par les commandes et lissés
• Les produits/services sont à forte valeur ajoutée,
reconnus par les clients
➢ Sur les postes :
• Les standards sont visibles, clairs et performants
• Les conditions de travail sont optimisées
(ergonomie des postes)
• Les équipements / matériels sont optimisés
• La répartition de la charge entre les postes est équilibrée
=
10
QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE LEAN ?
➢ Au niveau des équipes :
• Les objectifs et les résultats sont partagés
• Les collaborateurs sont reconnus
• Les équipes sont impliquées, motivées, actives dans l’amélioration
• La polyvalence / poly compétence est renforcée
➢ Au niveau du Management :
• Les responsabilités sont claires et partagées
• Les informations sont partagées, visibles, accessibles
• Le pilotage de la performance est actif et
anticipatif à tous les niveaux
• Les chantiers et actions d’amélioration sont efficaces
• Les indicateurs SQDC sont au « vert »
11
Sécurité
Qualité
Délais
Coût
Management
LES GAINS ATTENDUS D’UNE DÉMARCHE LEAN
Développement des
collaborateurs
Valeur client
Standards
Résolution de
problèmes
12
LE LEAN : UN PROJET QUI ASSOCIE TOUS LES ACTEURS DE L’ENTREPRISE
➢ Aller vers l’amélioration continue et tendre vers l’Excellence Opérationnelle prend
tout son sens à travers un projet de transformation :
• Définir ses objectifs et ses ambitions
• S’appuyer sur une méthode éprouvée de mise en œuvre en ayant une vision à
court & moyen termes
• Travailler selon une roadmap précise permettant d’atteindre vos objectifs
• Mesurer les progrès et les gains réalisés
➢ Aucune réussite n’est possible sans l’engagement au plus haut niveau de l’entreprise
➢ Qui sera relayé dans les services et les ateliers, quotidiennement, par le management
de proximité
Le Lean n’est pas un projet limité dans le temps
13
Approche descendante
« top-down »
Approche ascendante
« bottom-up »
Commence par l’engagement de
la Direction
Imprégnation culturelle
progressive (plusieurs années)
Passe surtout par la hiérarchie
Formation avant l’action
DÉMARCHE
PROJETS
Commence par des chantiers et/ou
des projets réussis
Réussites rapides (quelques mois)
Passe surtout par des opérationnels
convaincus et des experts
fonctionnels
Formation-action
Direction
Management
intermédiaire
Acteurs du terrain
CONDITIONS DE REUSSITE : DÉMARCHE ET PROJETS
14
1
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2
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8
Contexte
Introduction Lean Management
Comment s‘y prendre ?
Une démarche. 4 phases
Rôle du diagnostic dans la démarche
Le diagnostic de performance
Et après ?
Questions / réponses
SOMMAIRE
15
COMMENT S’Y PRENDRE …
Comment s’y
prendre ?
Par quoi commencer ?Quelle méthode, quelle
démarche, quels outils ?
Quel investissement ?
Et quel ROI ?
Comment s'assurer que cela va
tenir dans la durée ?
Comment gérer les
résistances ?
16
1
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5
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2
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Contexte
Introduction Lean Management
Comment s‘y prendre ?
Une démarche, 4 phases
Rôle du diagnostic dans la démarche
Le diagnostic de performance
Et après ?
Questions / réponses
SOMMAIRE
17
UNE DÉMARCHE , 4 PHASES.
Une démarche de Lean Management est une démarche
de long terme avec des résultats court terme
1 2 3
Diagnostic de performance
et feuille de route
Formations et
Chantiers pilotes
Phase
1
Phase
2
Phase
3 Phase
2
Phase
4
Déploiement et
pérennisation
Pilotage de la
démarche
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1
3
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5
6
2
7
8
Contexte
Introduction Lean Management
Comment s‘y prendre ?
Une démarche. 4 phases
Rôle du diagnostic dans la démarche
Le diagnostic de performance
Et après ?
Questions / réponses
SOMMAIRE
19
LE DIAGNOSTIC DANS LA DEMARCHE
Axes de progres
Pourquoi ce sujet est important aujourd'hui ?
Raisons pour lesquelles les objectifs pourraient ne pas être atteints
Objectifs
Caractérisation de la situation actuelle
Plans d'action Qui? quand ? statut résultat
Causes / origines des difficultés actuelles
Date / signature des auteurs du document:
titre
Date des mises à jour
Plan d'actions
Actions d'amélioration
continue et de résolution de
problèmes
Des actions structurées
ciblées (Chantier)
Actions de développement des
compétences &
comportements (Management
et Méthodologie)
Des projets
Diagnostic Performance Lean A3 projet
Stratégie de l’entreprise
20
1
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8
Contexte
Introduction Lean Management
Comment s‘y prendre ?
Une démarche. 4 phases
Rôle du diagnostic dans la démarche
Le diagnostic de performance
Et après ?
Questions / réponses
SOMMAIRE
21
DE NOMBREUX RÉFÉRENTIELS « WORLD CLASS » ONT ÉTÉ ÉTUDIÉS
22
DIAGNOSTIC DE PERFORMANCE ET FEUILLE DE ROUTE
Le diagnostic est le préalable indispensable à la démarche
➢ Cette évaluation n’est pas un jugement. C’est un constat
objectif basé sur des chiffres, des entretiens et des
observations. Il permet de …
• Disposer d’un socle factuel permettant de décider des
actions prioritaires puis de proposer une feuille de route
sur plusieurs mois
• Identifier et chiffrer les améliorations
➢ Les résultats sont partagés avec le Comité de Direction, le
management intermédiaire et les équipes concernées …
➢ Afin de permettre d’aligner l’ensemble des équipes sur le
travail à faire
➢ Sa réalisation repose sur un travail collaboratif
Diagnostic de performance
et feuille de route
Phase
1
23
DIAGNOSTIC ET CADRAGE PRÉALABLE
Le périmètre d’analyse du diagnostic Lean :
Les 3 axes d’étude du diagnostic Lean :
• Centrage sur les attentes clients
• Organisation des flux de valeur
• Système de management et de pilotage
Les 3 phases du diagnostic Lean
• Préparation et cadrage du diagnostic
• Réalisation du diagnostic et recueil des données
• Elaboration de la feuille de route
Préparation du
diagnostic Lean
Réalisation du
diagnostic Lean
Sensibilisation &
Feuille de route
Rapport et
feuille de
route
projets
• Le positionnement stratégique (DAS, FCS, SWOT)
• Le niveau de performance industrielle
• La maturité digitale et la cartographie IT/IS
• Le développement des collaborateurs et la polyvalence
• La structure financière et les principaux ratios (flash)
• Innovation, R&D et industrialisation
24
DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC - PREPARATION
1. Entretiens : connaître la situation globale, les
attentes, les actions déjà menées
• Avec le responsable du site et ses collaborateurs
2. Cadrage du diagnostic
• Périmètre
• Dates et agenda détaillé
3. Données à collecter
• Indicateurs et performances
• Résultats d'enquêtes
• Plan d'amélioration
25
DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC – REALISATION (PROJETS, R&D, INNOVATION)
Présentati
on des
projets
Micro
planning des
projets
Jalons
L’équipe
Tâches
terminées
Parking
list
Suivi planning
horizon 4 semaines
Horloge – Time
keeper
Indicate
urs
Visio
présence
Actions
Spéciales
Résolutio
n de
problèm
es
ChristopheStephan©
Jaune : tâche du
processus
Rose/Rouge :
Dysfonctionnement
- Incohérence
Intervenants
Simplifier, clarifier, fluidifier le
process de gestion des projets
RACI :
• R : Responsible
• A : Accountable
• C : Consulted
• I : Informed
Se recentrer régulièrement sur la
valeur ajoutée attendue par les clients
Partager, apprendre et agir ensemble
Faire bon du premier coup
AMDEC /
Analyse des
risques
Obeya Room
Portefeuille de projets / Jalons / Livrables
Organisation des
activités dans les
flux et processus
→ Ratios d’efficience et de productivité
→ Analyse de la non-valeur ajoutée
→ Sources de variabilité
→ Ecarts aux standards
→ Niveau de fluidité et d'agilité
26
DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC – REALISATION (OPÉRATIONS)
Evaluation 5S
Etude de poste / flux / processus
FOCUS et ETUDES
• Incidents / accidents / sécurité
• Taux de litiges, réclamations
• Volumétrie de l’activité
• Organisation de l’espace de travail
• Temps de défilement
• Niveau de gaspillages et ratios d’efficience des postes et
processus
• Equilibrage des flux
• Configuration et ergonomie des postes
• Rendement qualité
• Ratios de productivité
• Stocks et en cours (dossiers, produits…)
• Cadencement du processus par rapport au ratio charge /
ressources
• Coûts matières, pertes, défauts
VSM
Spaghetti
Etude de stock
Organisation des
activités dans les
flux et processus
→ Ratios d’efficience et de productivité
→ Analyse de la non-valeur ajoutée
→ Sources de variabilité
→ Ecarts aux standards
→ Niveau de fluidité et d'agilité
27
DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC - RÉALISATION
Des rituels de management à structurer
(tour de terrain, TOP 5, TOP 15, TOP 30…)
Objectifs et
standards
Relevés visuels
d’avancement
et KPI
Analyse des
écarts
Résolution de
problèmes
Chantiers
d’amélioration
Système de
management et
pilotage de
l'amélioration
→ Analyse de la non-valeur ajoutée
→ Niveau de Supervision Active
→ Typologie des problèmes rencontrés
→ Degré d'implication des collaborateurs
→ Capacité d'amélioration
28
DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC – MATURITÉ DIGITALE (TRAVAIL STANDARDISÉ)
Saisie sur le terrain des
formulaires et
instructions,
et autres saisies par la
tablette
Création des formulaires et
instructions dans le portail
d’administration et de
supervision
Configuration des formulaires et
instructions…
Redescente de ces éléments vers
la tablette
Remontée des formulaires et
instructions remplis,
rapports de non
conformité…
1 2
PRODUIT / REFERENCE :Découpe des plaques de toits
1 1
IAS_001_OP1
Fiche Instruction
Activité n°
2
3
6
8
FPC
ELEMENTS DE TEMPS
1 Sélection du debit par rapport
au planning
ETAPE
N°
ETAPES DE TRAVAIL
Deplac.Manuel Auto
Découpe des plaques de toit
Sélectionner les plaques aux
bonnes dimensions FPC_17_007
FPC_17_010
FPC_17_008
4
Préparation des plaques
5
Mise en stock
7
9
10
11
12
TEMPS DE CYCLE OP. min
CONFIGURATION : OPERATEUR N° :
Numéro
D'étape
Controle
Qualité
Mouvement
à vide
Mouvement
chargé
Point
Sécurité
1 +
1
2
3
4
5
+


Restitution via
modèles
standards
métiers
3
Modèles Standards Métiers
29
DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC - MATURITÉ DIGITALE (CAS D’USAGE 5S)
1 - Eliminer
Les photos remplacent les étiquettes
manuelles et permettent de catégoriser
les objets (étiquettes digitales).
2 - Ranger 3 - Nettoyer
4 - Standardiser
5 - Pérenniser
Les données sont captées sur le terrain pour générer
automatiquement les standards au poste. (FPC)
➢ Les standards son disponibles au poste
➢ Les formations terrains permettent de s’assurer
de la connaissance des standards pour les
nouveaux entrants
➢ Les tours de terrains et audits sont disponibles
dans la tablette
30
DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC – EXEMPLES DE RESTITUTION
31
DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC – FEUILLE DE ROUTE
Matrice effort-impact
Estimation des bénéfices
Feuille de route
Déployer le 5S
Mettre en place le
management visuel
Mettre en place l'allée
transverse
Définir des modes opératoiresProjet 5
Gain Effort Matrix
Easy to
implement
Hard to
implement
High P&LLow P&L impact
AB
C
Objectifs : Définir le planning précis des chantiers à très court terme et à un horizon de 1 an
32
DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC – FEUILLE DE ROUTE
Matrice Effort / Bénéfice
➔ priorisation des actions
33
AVANCEMENT ET SUIVI DES CHANTIERS
34
Suivi
continu
pendant la
réalisation
Suivi
continu
pendant la
réalisation
Suivi
continu
pendant la
réalisation
Identification /
sélection du
Chantier
Évaluation
préliminaire
des gains
Validation
du
lancement
Lancement
du projet
Go / No Go de
fin de phase
Bilan
1. Estimation des
gains
2. Suivi des
gains
3. Valorisation des
gains
Évaluation
de la
pérennité
des gains
Confirmation
des gains
Etape critique
Gains potentiels en euros Gains réels en euros
➢ Attention à ne pas focaliser uniquement
sur les gains financiers !
• Sécurité / Management
(réduction des absences,
réactivité accrue,
polyvalence, réduction
des accidents de travail
…)
• Qualité / Clients
(réduction du taux de
rebuts, litiges,
amélioration du taux de
service…)
• Délais et flexibilité (gains
de temps, simplification
des flux, …)
• Financiers (points de
productivité, ETP,
économies de
consommables..)
SUIVI DES GAINS FINANCIERS DES CHANTIERS ET PROJETS
35
1
3
4
5
6
2
7
8
Contexte
Introduction Lean Management
Comment s‘y prendre ?
Une démarche. 4 phases
Rôle du diagnostic dans la démarche
Le diagnostic de performance
Et après ?
Questions / réponses
SOMMAIRE
36
ET APRÈS : LE DIAGNOSTIC EST UN PRÉALABLE A TOUTE DÉMARCHE
DIAGNOSTIC
FEUILLE DE ROUTE
PROGRAMME
LEAN
Du pilotage
De la formation
Des chantiers
37
Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com
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Merci de votre attention
À bientôt !

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Diagnostic de performance (SI, Finance, RH, Digital, Innovation)

  • 1. 1 Diagnostic de performance (SI, Finance, RH, Digital, Innovation) Animée par : Éric Huguerre, Directeur associé, Black Belt Lean
  • 2. 2 XL GROUPE : APPORTEUR D’AVENIR Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain. L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une volonté de changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle. XL CONSULTANTS XL FORMATION Des consultants ayant 10 à 15 ans d’expérience terrain. 3 000 clients accompagnés 5 000 projets réalisés Une pédagogie opérationnelle et des stages certifiants. 10 000 stagiaires formés 75 formations proposées
  • 3. 3 1 3 4 5 6 2 7 8 Contexte Introduction Lean Management Comment s‘y prendre ? Une démarche. 4 phases Rôle du diagnostic dans la démarche Le diagnostic de performance Et après ? Questions / réponses SOMMAIRE
  • 4. 4 Dans un marché global et concurrentiel, les entreprises doivent faire preuve d’agilité, d’adaptation et d’anticipation CONTEXTE Les marges se réduisent et les solutions n’apparaissent pas clairement. Votre croissance / performance est ralentie par : ➢ La difficulté à servir tous vos Clients dans les temps ➢ Des délais de réaction trop longs ➢ Une insatisfaction autant en interne que chez vos Clients ➢ Beaucoup d'énergie dépensée ➢ Une organisation et des process qui n’ont pas suivi les évolutions (croissance, acquisition, nouveaux produits ou services, …) ➢ Une stagnation, parfois une dégradation de vos indicateurs ➢ Une équipe qui s'essouffle ➢ Des priorités qui changent régulièrement
  • 5. 5 1 3 4 5 6 2 7 8 Contexte Introduction Lean Management Comment s‘y prendre ? Une démarche. 4 phases Rôle du diagnostic dans la démarche Le diagnostic de performance Et après ? Questions / réponses SOMMAIRE
  • 6. 6 LE LEAN : UNE DÉMARCHE ET UN ÉTAT D’ESPRIT Amélioration continue Respect des individus « Nous obtenons des résultats excellents en manageant des gens normaux dans des processus excellents» - Shigeo Shingo +
  • 7. 7 ➢ 3 principes clés d’action : LE LEAN MANAGEMENT : PRINCIPES • Travailler en groupe et en équipe • Responsabiliser et redonner du sens au terrain • Développer la polyvalence • Des règles et des standards clairs et partagés • Rendre visibles et reconnaître les améliorations • La chasse aux gaspillages • Equilibrer / gérer les goulots • Rechercher le flux tiré • Mettre l’attente du client au centre de l’entreprise • Progresser à partir des dysfonctionnements • Traiter les problèmes à la source INTELLIGENCE COLLECTIVE JUSTE NÉCESSAIRE REMISE EN CAUSE PERMANENTE
  • 8. 8 Une entreprise Lean a intégré les valeurs suivantes : ➢ Écouter et respecter les collaborateurs associés à cette transformation ➢ Utiliser toutes les capacités des collaborateurs ➢ Donner l’autorité et la responsabilité aux collaborateurs qui réalisent le travail ➢ Accompagner les collaborateurs avec un management de la performance au quotidien ➢ Assurer la mise en œuvre des actions identifiées L’ENTREPRISE « LEAN » Ces valeurs sont le gage du succès et de la pérennité de la démarche.
  • 9. 9 QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE LEAN ? ➢ Sur les Flux : • Les principaux gaspillages sont éliminés (attentes, stocks, re-travail, …) • Les espaces sont organisés, propres, optimisés • Les flux sont simplifiés et fluides • Les flux sont tirés par les commandes et lissés • Les produits/services sont à forte valeur ajoutée, reconnus par les clients ➢ Sur les postes : • Les standards sont visibles, clairs et performants • Les conditions de travail sont optimisées (ergonomie des postes) • Les équipements / matériels sont optimisés • La répartition de la charge entre les postes est équilibrée =
  • 10. 10 QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE LEAN ? ➢ Au niveau des équipes : • Les objectifs et les résultats sont partagés • Les collaborateurs sont reconnus • Les équipes sont impliquées, motivées, actives dans l’amélioration • La polyvalence / poly compétence est renforcée ➢ Au niveau du Management : • Les responsabilités sont claires et partagées • Les informations sont partagées, visibles, accessibles • Le pilotage de la performance est actif et anticipatif à tous les niveaux • Les chantiers et actions d’amélioration sont efficaces • Les indicateurs SQDC sont au « vert »
  • 11. 11 Sécurité Qualité Délais Coût Management LES GAINS ATTENDUS D’UNE DÉMARCHE LEAN Développement des collaborateurs Valeur client Standards Résolution de problèmes
  • 12. 12 LE LEAN : UN PROJET QUI ASSOCIE TOUS LES ACTEURS DE L’ENTREPRISE ➢ Aller vers l’amélioration continue et tendre vers l’Excellence Opérationnelle prend tout son sens à travers un projet de transformation : • Définir ses objectifs et ses ambitions • S’appuyer sur une méthode éprouvée de mise en œuvre en ayant une vision à court & moyen termes • Travailler selon une roadmap précise permettant d’atteindre vos objectifs • Mesurer les progrès et les gains réalisés ➢ Aucune réussite n’est possible sans l’engagement au plus haut niveau de l’entreprise ➢ Qui sera relayé dans les services et les ateliers, quotidiennement, par le management de proximité Le Lean n’est pas un projet limité dans le temps
  • 13. 13 Approche descendante « top-down » Approche ascendante « bottom-up » Commence par l’engagement de la Direction Imprégnation culturelle progressive (plusieurs années) Passe surtout par la hiérarchie Formation avant l’action DÉMARCHE PROJETS Commence par des chantiers et/ou des projets réussis Réussites rapides (quelques mois) Passe surtout par des opérationnels convaincus et des experts fonctionnels Formation-action Direction Management intermédiaire Acteurs du terrain CONDITIONS DE REUSSITE : DÉMARCHE ET PROJETS
  • 14. 14 1 3 4 5 6 2 7 8 Contexte Introduction Lean Management Comment s‘y prendre ? Une démarche. 4 phases Rôle du diagnostic dans la démarche Le diagnostic de performance Et après ? Questions / réponses SOMMAIRE
  • 15. 15 COMMENT S’Y PRENDRE … Comment s’y prendre ? Par quoi commencer ?Quelle méthode, quelle démarche, quels outils ? Quel investissement ? Et quel ROI ? Comment s'assurer que cela va tenir dans la durée ? Comment gérer les résistances ?
  • 16. 16 1 3 4 5 6 2 7 8 Contexte Introduction Lean Management Comment s‘y prendre ? Une démarche, 4 phases Rôle du diagnostic dans la démarche Le diagnostic de performance Et après ? Questions / réponses SOMMAIRE
  • 17. 17 UNE DÉMARCHE , 4 PHASES. Une démarche de Lean Management est une démarche de long terme avec des résultats court terme 1 2 3 Diagnostic de performance et feuille de route Formations et Chantiers pilotes Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 2 Phase 4 Déploiement et pérennisation Pilotage de la démarche
  • 18. 18 1 3 4 5 6 2 7 8 Contexte Introduction Lean Management Comment s‘y prendre ? Une démarche. 4 phases Rôle du diagnostic dans la démarche Le diagnostic de performance Et après ? Questions / réponses SOMMAIRE
  • 19. 19 LE DIAGNOSTIC DANS LA DEMARCHE Axes de progres Pourquoi ce sujet est important aujourd'hui ? Raisons pour lesquelles les objectifs pourraient ne pas être atteints Objectifs Caractérisation de la situation actuelle Plans d'action Qui? quand ? statut résultat Causes / origines des difficultés actuelles Date / signature des auteurs du document: titre Date des mises à jour Plan d'actions Actions d'amélioration continue et de résolution de problèmes Des actions structurées ciblées (Chantier) Actions de développement des compétences & comportements (Management et Méthodologie) Des projets Diagnostic Performance Lean A3 projet Stratégie de l’entreprise
  • 20. 20 1 3 4 5 6 2 7 8 Contexte Introduction Lean Management Comment s‘y prendre ? Une démarche. 4 phases Rôle du diagnostic dans la démarche Le diagnostic de performance Et après ? Questions / réponses SOMMAIRE
  • 21. 21 DE NOMBREUX RÉFÉRENTIELS « WORLD CLASS » ONT ÉTÉ ÉTUDIÉS
  • 22. 22 DIAGNOSTIC DE PERFORMANCE ET FEUILLE DE ROUTE Le diagnostic est le préalable indispensable à la démarche ➢ Cette évaluation n’est pas un jugement. C’est un constat objectif basé sur des chiffres, des entretiens et des observations. Il permet de … • Disposer d’un socle factuel permettant de décider des actions prioritaires puis de proposer une feuille de route sur plusieurs mois • Identifier et chiffrer les améliorations ➢ Les résultats sont partagés avec le Comité de Direction, le management intermédiaire et les équipes concernées … ➢ Afin de permettre d’aligner l’ensemble des équipes sur le travail à faire ➢ Sa réalisation repose sur un travail collaboratif Diagnostic de performance et feuille de route Phase 1
  • 23. 23 DIAGNOSTIC ET CADRAGE PRÉALABLE Le périmètre d’analyse du diagnostic Lean : Les 3 axes d’étude du diagnostic Lean : • Centrage sur les attentes clients • Organisation des flux de valeur • Système de management et de pilotage Les 3 phases du diagnostic Lean • Préparation et cadrage du diagnostic • Réalisation du diagnostic et recueil des données • Elaboration de la feuille de route Préparation du diagnostic Lean Réalisation du diagnostic Lean Sensibilisation & Feuille de route Rapport et feuille de route projets • Le positionnement stratégique (DAS, FCS, SWOT) • Le niveau de performance industrielle • La maturité digitale et la cartographie IT/IS • Le développement des collaborateurs et la polyvalence • La structure financière et les principaux ratios (flash) • Innovation, R&D et industrialisation
  • 24. 24 DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC - PREPARATION 1. Entretiens : connaître la situation globale, les attentes, les actions déjà menées • Avec le responsable du site et ses collaborateurs 2. Cadrage du diagnostic • Périmètre • Dates et agenda détaillé 3. Données à collecter • Indicateurs et performances • Résultats d'enquêtes • Plan d'amélioration
  • 25. 25 DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC – REALISATION (PROJETS, R&D, INNOVATION) Présentati on des projets Micro planning des projets Jalons L’équipe Tâches terminées Parking list Suivi planning horizon 4 semaines Horloge – Time keeper Indicate urs Visio présence Actions Spéciales Résolutio n de problèm es ChristopheStephan© Jaune : tâche du processus Rose/Rouge : Dysfonctionnement - Incohérence Intervenants Simplifier, clarifier, fluidifier le process de gestion des projets RACI : • R : Responsible • A : Accountable • C : Consulted • I : Informed Se recentrer régulièrement sur la valeur ajoutée attendue par les clients Partager, apprendre et agir ensemble Faire bon du premier coup AMDEC / Analyse des risques Obeya Room Portefeuille de projets / Jalons / Livrables Organisation des activités dans les flux et processus → Ratios d’efficience et de productivité → Analyse de la non-valeur ajoutée → Sources de variabilité → Ecarts aux standards → Niveau de fluidité et d'agilité
  • 26. 26 DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC – REALISATION (OPÉRATIONS) Evaluation 5S Etude de poste / flux / processus FOCUS et ETUDES • Incidents / accidents / sécurité • Taux de litiges, réclamations • Volumétrie de l’activité • Organisation de l’espace de travail • Temps de défilement • Niveau de gaspillages et ratios d’efficience des postes et processus • Equilibrage des flux • Configuration et ergonomie des postes • Rendement qualité • Ratios de productivité • Stocks et en cours (dossiers, produits…) • Cadencement du processus par rapport au ratio charge / ressources • Coûts matières, pertes, défauts VSM Spaghetti Etude de stock Organisation des activités dans les flux et processus → Ratios d’efficience et de productivité → Analyse de la non-valeur ajoutée → Sources de variabilité → Ecarts aux standards → Niveau de fluidité et d'agilité
  • 27. 27 DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC - RÉALISATION Des rituels de management à structurer (tour de terrain, TOP 5, TOP 15, TOP 30…) Objectifs et standards Relevés visuels d’avancement et KPI Analyse des écarts Résolution de problèmes Chantiers d’amélioration Système de management et pilotage de l'amélioration → Analyse de la non-valeur ajoutée → Niveau de Supervision Active → Typologie des problèmes rencontrés → Degré d'implication des collaborateurs → Capacité d'amélioration
  • 28. 28 DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC – MATURITÉ DIGITALE (TRAVAIL STANDARDISÉ) Saisie sur le terrain des formulaires et instructions, et autres saisies par la tablette Création des formulaires et instructions dans le portail d’administration et de supervision Configuration des formulaires et instructions… Redescente de ces éléments vers la tablette Remontée des formulaires et instructions remplis, rapports de non conformité… 1 2 PRODUIT / REFERENCE :Découpe des plaques de toits 1 1 IAS_001_OP1 Fiche Instruction Activité n° 2 3 6 8 FPC ELEMENTS DE TEMPS 1 Sélection du debit par rapport au planning ETAPE N° ETAPES DE TRAVAIL Deplac.Manuel Auto Découpe des plaques de toit Sélectionner les plaques aux bonnes dimensions FPC_17_007 FPC_17_010 FPC_17_008 4 Préparation des plaques 5 Mise en stock 7 9 10 11 12 TEMPS DE CYCLE OP. min CONFIGURATION : OPERATEUR N° : Numéro D'étape Controle Qualité Mouvement à vide Mouvement chargé Point Sécurité 1 + 1 2 3 4 5 +   Restitution via modèles standards métiers 3 Modèles Standards Métiers
  • 29. 29 DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC - MATURITÉ DIGITALE (CAS D’USAGE 5S) 1 - Eliminer Les photos remplacent les étiquettes manuelles et permettent de catégoriser les objets (étiquettes digitales). 2 - Ranger 3 - Nettoyer 4 - Standardiser 5 - Pérenniser Les données sont captées sur le terrain pour générer automatiquement les standards au poste. (FPC) ➢ Les standards son disponibles au poste ➢ Les formations terrains permettent de s’assurer de la connaissance des standards pour les nouveaux entrants ➢ Les tours de terrains et audits sont disponibles dans la tablette
  • 30. 30 DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC – EXEMPLES DE RESTITUTION
  • 31. 31 DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC – FEUILLE DE ROUTE Matrice effort-impact Estimation des bénéfices Feuille de route Déployer le 5S Mettre en place le management visuel Mettre en place l'allée transverse Définir des modes opératoiresProjet 5 Gain Effort Matrix Easy to implement Hard to implement High P&LLow P&L impact AB C Objectifs : Définir le planning précis des chantiers à très court terme et à un horizon de 1 an
  • 32. 32 DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC – FEUILLE DE ROUTE Matrice Effort / Bénéfice ➔ priorisation des actions
  • 33. 33 AVANCEMENT ET SUIVI DES CHANTIERS
  • 34. 34 Suivi continu pendant la réalisation Suivi continu pendant la réalisation Suivi continu pendant la réalisation Identification / sélection du Chantier Évaluation préliminaire des gains Validation du lancement Lancement du projet Go / No Go de fin de phase Bilan 1. Estimation des gains 2. Suivi des gains 3. Valorisation des gains Évaluation de la pérennité des gains Confirmation des gains Etape critique Gains potentiels en euros Gains réels en euros ➢ Attention à ne pas focaliser uniquement sur les gains financiers ! • Sécurité / Management (réduction des absences, réactivité accrue, polyvalence, réduction des accidents de travail …) • Qualité / Clients (réduction du taux de rebuts, litiges, amélioration du taux de service…) • Délais et flexibilité (gains de temps, simplification des flux, …) • Financiers (points de productivité, ETP, économies de consommables..) SUIVI DES GAINS FINANCIERS DES CHANTIERS ET PROJETS
  • 35. 35 1 3 4 5 6 2 7 8 Contexte Introduction Lean Management Comment s‘y prendre ? Une démarche. 4 phases Rôle du diagnostic dans la démarche Le diagnostic de performance Et après ? Questions / réponses SOMMAIRE
  • 36. 36 ET APRÈS : LE DIAGNOSTIC EST UN PRÉALABLE A TOUTE DÉMARCHE DIAGNOSTIC FEUILLE DE ROUTE PROGRAMME LEAN Du pilotage De la formation Des chantiers
  • 37. 37 Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !