Finance et lean : des synergies nécessaires
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L’objectif de cette présentation est d’aborder la synergie entre le Lean et la Finance notamment sous l’angle du pilotage de la performance dans une logique de réconciliation entre les départements opérationnels et financiers. La notion de Box Score visant à déployer des rituels de management fondés sur des indicateurs opérationnels, capacitaires et financiers sera également présentée. L’approche Value Stream Costing sera détaillée et permettra de bien comprendre les fondamentaux du Lean Accounting. Sommaire de la présentation : 1. Contexte 2. Le Temps, c’est de l’argent : L’écoulement plutôt que les coûts ! 3. Réconcilier les opérationnels et les financiers : Le suivi des performances 4. Rebondir en période de crise : Sécuriser et développer !
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- 1. 1 Finance et Lean : des synergies nécessaires Eric Huguerre, Président XL Groupe Samuel Deregnaucourt, Président SAFIR Expertise
- 2. 2 1 3 4 2 Contexte Le Temps, c’est de l’argent : L’écoulement plutôt que les coûts ! Réconcilier les opérationnels et les financiers : Le suivi des performances Rebondir en période de crise : Sécuriser et développer ! Questions / réponses SOMMAIRE
- 3. 3 UN MONDE VICA … La Nouvelle Normalité Volatile Incertain Complexe Ambigu
- 4. 4 UN TAUX DE MORTALITÉ DES ENTREPRISES QUI AUGMENTE (Martin Reeves, Simon Levin, and Daichi Ueda, Harvard Business Review, January-February 2016) “Les entreprises disparaissent plus tôt car elles n’arrivent pas à s’adapter à l’augmentation de la complexité de leur environnement.”
- 5. 5 RENTABILITÉ DES CAPITAUX EMPLOYÉS : ROCE Capital efficiency Croissance Profitabilité Ventes Coûts Immos BFR EBIT ROCE CE
- 6. 6 1 3 4 2 Contexte Le Temps, c’est de l’argent : L’écoulement plutôt que les coûts ! Réconcilier les opérationnels et les financiers : Le suivi des performances Rebondir en période de crise : Sécuriser et développer ! Questions / réponses SOMMAIRE
- 7. 7 LOI DE PLOSSL Informations Matières « Tous les bénéfices sont directement liés à la vitesse du flux des matières et des informations » George W. Plossl
- 8. 8 VITESSE D’ÉCOULEMENT, LEAD TIME ET EN-COURS Réduire les « Lead time » Éliminer les temps d’attente (sécurité, …) Réduire les WIP (Work in Progress) Kaizen - Amélioration Continue Programme directeur : Pas de lancement anticipé Adhérence planning Amélioration de la trésorerie; réduction de l’espace de stockage; réduction de la manutention, de suivi et de comptage des matériaux, réduction de l’obsolescence Amélioration de la vélocité
- 9. 9 Inputs • Taille de lot • Coût MOD • Taux frais Généraux • Données techniques Process Outputs • Lead Time • Temps process • Coût de revient unitaire • En-cours stock Meulage Attente Perçage Usinage Inspection et Packaging ÉLIMINATION D’UNE ACTIVITÉ SANS VALEUR AJOUTÉE
- 10. 10 ÉLIMINATION D’UNE ACTIVITÉ SANS VALEUR AJOUTÉE Taille de lot : 3000 Équipement perçage très performant mais ressource critique partagée générant 2 jours d’attente
- 11. 11 ÉLIMINATION D’UNE ACTIVITÉ SANS VALEUR AJOUTÉE Taille de lot : 300 Suppression temps d’attente par mise en place d’un équipement perçage moins performant
- 12. 12 ÉLIMINATION D’UNE ACTIVITÉ SANS VALEUR AJOUTÉE Status Trend Executive Scorecard Taille de Lot Lead time En-cours Kaizen Mesures Statut Tendance Coût de revient unitaire
- 13. 13 ➢ Les entreprises qui s’attaquent à la consommation du temps dans leur système de création de valeur obtiennent de remarquables améliorations de leur performance. ➢ La règle des 1/4-2-20 signifie que : • quand on divise par quatre le temps nécessaire, la productivité du travail ou du capital peut souvent doubler, et ces gains de productivité peuvent se traduire par une réduction des coûts de 20%. VAINCRE LE TEMPS … Investissement ∆Flux → ∆ Vitesse du Cash → ∆ ( Bénéfice )→ ∆ROCE
- 14. 14 1 3 4 2 Contexte Le Temps, c’est de l’argent : L’écoulement plutôt que les coûts ! Réconcilier les opérationnels et les financiers : Le suivi des performances Rebondir en période de crise : Sécuriser et développer ! Questions / réponses SOMMAIRE
- 15. 15 ➢ Le contrôle de gestion, dans sa pratique la plus traditionnelle, peut constituer un obstacle à la mise en place du Lean, voire ne plus être adapté dans ce nouvel environnement ➢ Les acteurs des opérations réalisent des gains significatifs mais sont souvent surpris de constater que les efforts engagés ne se traduisent pas toujours dans les états et les analyses financières ➢ Les résultats financiers apparaissent souvent une fois par mois, à mois échu, dans les grandes entreprises; parfois uniquement annuellement pour les petites. On compte les morts ! LES LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION TRADITIONNEL DANS UN ENVIRONNEMENT LEAN
- 16. 16 ➢ Modèle approximatif d’ALLEN-CUNEEN PERFORMANCE ET TAUX D’OCCUPATION Extrait du Livre « Lean Kanban et DMAIC » 59
- 17. 17 PERFORMANCE ET TAUX D’OCCUPATION : CAS RÉEL 3777 3898 4273 455064% 62% 58% 52% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 FY 16 FY 17 FY18 FY19 CAETTP ANNEE Evolution CA et TP 1,48 1,50 1,52 1,54 1,56 1,58 1,60 1,62 1,64 1,66 1,68 1,70 FY 16 FY 17 FY18 FY19 Productivité (CA/Masse salariale) 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 FY 16 FY 17 FY18 FY19 Evolution Charges et EBITDA Charges %
- 18. 18 ÉVOLUTION DU MIX PRODUIT ET PROFITABILITÉ A B C D E Total Ventes 300 300 300 300 300 1500 Coût direct variable 150 160 156 156 192 814 Contribution 150 140 144 144 108 686 Marge sur contribution 50% 47% 48% 48% 36% 46% 55,00 37,67 65,00 37,67 1474,0313 161,01 144,33 207,01 191,00 A B C D E Sales,Cost&Profit($000,000) Profitability Product Profit sur 5 produits Profit sur 3produits 18
- 19. ➢ Réduction des coûts • Élimination d’une activité sans valeur ajoutée ➢ Création de capacité • Réduction de NVA et gaspillages • Réduction des défauts (Rework) ➢ Augmentation de la demande • Flexibilité, Taux de service • Qualité • Prix ➢ Amélioration de la marge sur coût variable • Augmentation du prix de vente • Optimisation du coût matière / Sous-traitance ➢ Optimisation des capitaux employés • Rotation des stocks (en-cours, Lead Time) • Dimensionnement des Investissements LES PRINCIPAUX DRIVERS DE LA CRÉATION DE VALEUR (LEAN PROFIT MODEL) Volume Coûts Point mort Ressources Profit Extrait et adaptéduLivre « The ValueAddAccountant » 19
- 20. 20 IDENTIFIER LES CHAINES DE VALEUR (VALUE STREAM) Sales/ Marketing Maintenance RH IT/IS Différente Structure de coût parfamille Etape1 Etape2 Etape3 Etape4 Value Stream 1 Famillede produits1 Etape1Etape1 Etape2 Famillede produits 2 Famillede produits3 Etape3 Etape1 Etape2 Famillede produits4 Etape2 Etape3 Etape4 Etape3 Etape4 Etape4 Value Steam2 Value Stream 3 Value Stream 4 R&D
- 21. 21 ➢ La « box score » est la base de la communication des informations de gestion de la value stream, pour les managers → leur tableau de bord ➢ Son but est de mesurer ce qui a été réalisé opérationnellement et financièrement dans une "value stream" en s’articulant autour de données opérationnelles, capacitaires et financières ➢ Les indicateurs qui s’y trouvent doivent être disponibles quotidiennement et être compréhensibles par tous les collaborateurs ➢ La box score doit permettre d’orienter vers des prises de décisions immédiates LES IPP : « BOX SCORE » 2 1
- 22. 22 LES IPP : EXEMPLE DE « BOX SCORE » 2 2
- 23. 23 INDICATEURS DE PILOTAGE ET DE REPORTING
- 24. 24 RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES JeanCunningham Orest Fiume JamesRHuntzinger BrianMaskell NicolasS.Katko JeanCunninghamJoyceLWarnacut ThomasCorbett StevenMBragg EliyahuM.Goldratt
- 25. 25 1 3 4 2 Contexte Le Temps, c’est de l’argent : L’écoulement plutôt que les coûts ! Réconcilier les opérationnels et les financiers : Le suivi des performances Rebondir en période de crise : Sécuriser et développer ! Questions / réponses SOMMAIRE
- 26. 26 CONTEXTE ET ENJEUX ➢ La crise liée au COVID 19 est venue perturber les activités de chaque entreprise. ➢ Des impacts positifs sont à noter. La résilience qui caractérise chacun d’entre nous a permis : • Une accélération de certaines innovations, • Des changements de comportement plus centrés sur la valeur ajoutée, • La mise en place de solutions alternatives efficaces et/ou sécurisantes. ➢ La perturbation engendrée est pour autant énorme avec : • Des activités à l’arrêt, diminuées ou sous tension, • Des impacts économiques notoires, tant au niveau de la trésorerie que sur le chiffre d’affaires réel, • Des impacts sur les Hommes et l'organisation des équipes.
- 27. 27 CONTEXTE ET ENJEUX ➢ Dans ce contexte de crise et d’incertitude qui y est associé, on peut s’interroger sur les modalités de redémarrage qui se feront soit par un retour à la normale progressif, soit, et c’est le plus probable, par un changement profond et durable. ➢ Il importe pour chaque société de reconstruire son offre et les moyens d’y répondre rapidement, en garantissant : • La protection et l’embarquement des équipes, • La réponse aux urgences business pour retrouver les volumes et le chiffres d’affaires associé, • La garantie, au-delà d’une reprise, d’une agilité marquée.
- 28. 28 DÉMARCHE FONDÉE SUR 8 PRINCIPES ProgressivitéSécurité Priorisation Agilité Intelligence Collective Transversalité Juste Nécessaire Remise en cause permanente
- 29. 29 4 LEVIERS POUR SÉCURISER ET DÉVELOPPER CLIENTS Carnet de commande Portefeuille Devis Taux de service Satisfaction client … FINANCE CA commandé CA facturé Perte de CA BFR Trésorerie Dettes fiscales et sociales Point mort … PERFORMANCES OPERATIONNELLES Taux de charge Fiabilisation du plan de charge (planifié / réalisé) Non-conformités et couts associés … COMPETENCES / RH Risques et contraintes Polyvalence Absentéismes RPS AT … SUPPLY CHAIN / ACHATS Délais de paiement fournisseurs Crédits fournisseurs (factures en attente) … INNOVATION Evolutions et nouveaux produits Nouvelles offres de services Technologies et digitalisation … Gestion de projet Reposition- -nement stratégique Communication Restructuration financière
- 30. 30 UN JUSTE EQUILIBRE ENTRE VALUE IN ET COST OUT
- 31. 31 CONCLUSION
- 32. 32 Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !