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1
Web-conférence
Le Lean 6 Sigma dans une
démarche de transformation
Animée par :
- Nicolas Stéfanopoulos, Master Black Belt Lean 6 Sigma
- Laura Balp, Chef de projet Marketing
2
PREMIÈRE DÉFINITION DU LEAN 6 SIGMA
Méthodologie d'amélioration par percée des performances d'un processus
3
Besoins du client
Clients du processus
Production VentesR&DMarketing
Processus
VOUS AVEZ DIT "PROCESSUS" ?
4
2
3
4
5
6
Grand bon sens
Les plus beaux
fruits : à la
cime
Les fruits de
masse
Les fruits à
portée de
main
La récolte
facile
Reconcevoir les processus et produits
DFSS
Le 6 Sigma : DMAIC : Modéliser,
améliorer et optimiser les processus
Les démarches spécifiques quantifiées
(statistiques)
Améliorer les processus en supprimant
les dysfonctionnements, erreurs, pertes
Résolution de problème
LeanOutilsdebaseSixSigma
QUELS FRUITS VOULEZ-VOUS CUEILLIR ?
5
Approche descendante
« top-down »
Approche ascendante
« bottom-up »
Commence par l’engagement de
la Direction
Imprégnation culturelle
progressive (plusieurs années)
Passe surtout par la hiérarchie
Formation avant l’action
DÉMARCHE
PROJETS
Commence par des chantiers et/ou
des projets réussis
Réussites rapides (quelques mois)
Passe surtout par des opérationnels
convaincus et des experts
fonctionnels
Formation-action
Direction
Management
intermédiaire
Acteurs du terrain
DÉMARCHE ET PROJETS
6
➢ Contraintes du marché + objectifs de rentabilité
➢ Suppression des tâches sans valeur ajoutée
➢ Valeurs attendues par le client
➢ Objectifs antagonistes :
• Progression du niveau de qualité,
• Réduire les délais
• Augmenter la flexibilité, l’agilité
• Réduire les coûts
• Ne pas augmenter le stress
LE LEAN : UNE DÉMARCHE GLOBALE DE COMPÉTITIVITÉ
7
Muda
Non valeur ajoutée gaspillages
Mura
Variabilité dispersion
Muri
Suractivités stress
« Nuisible
dans le processus
de développement
des produits »
(Toyota)
LEAN : LES MURA, LES MUDA, LES MURI
8
QU’EST-CE QUE SIX SIGMA ?
➢ Sigma () écart type par rapport à une moyenne.
➢ Sigma : mesure de la capabilité d’un processus.
➢ Des outils pour réduire la variabilité ou la dispersion.
➢ 6 se traduit en 3,4 ppm ou Défauts Par Million d’Opportunités (DPMO).
• Six Sigma est une méthode éprouvée,
appuyée sur les faits,
pour améliorer les processus et procédés !
9
Gaspillages
et non-valeurs ajoutées
Productivité, fluidité,
agilité
Qualité
Dispersion
« Lean 6 Sigma® est une méthodologie
structurée et rigoureuse alliant les
meilleurs techniques et outils
d’amélioration de processus afin
d’améliorer la satisfaction des clients et
d’atteindre les objectifs stratégiques de
l’entreprise »
Six SigmaLean
DEUXIÈME DÉFINITION DU LEAN 6 SIGMA
10
L'ASSOCIATION DU LEAN ET DU SIX SIGMA
Le Lean
➢ Réduit les délais des processus
➢ Fluidifie les processus par la diminution des encours
➢ Accroît la vitesse de déroulement du processus
➢ Centre les moyennes sur les spécifications
➢ Supprime les tâches inutiles
➢ Supprime les gaspillages…
Le Six Sigma
➢ Identifie et réduit les causes de variation du processus
➢ Réduit la dispersion
➢ Améliore la fiabilité, la prédictibilité des résultats
➢ Permet de connaître et de maîtriser les facteurs
influents
➢ Fait tendre vers le zéro défaut : 6 σ  3,4 ppm/DPMO.
11
Suppliers (Fournisseurs) Inputs (Entrées) Process (Processus) Outputs (Sorties) Customers (Clients)
- Fournisseur de matière
première
- Laboratoire extérieur
METALAB
- Barre pleine
Sous-traitant METALO - Barre avec n° de lot - Produits disponibles
Clients AUTOMOTORS,
HYDROTUBES
- Sous-traitant DECOUP'VIT - Tronçons
1. Réceptionner et
contrôler les barres
2. Percer et rectifier la barre
3. Contrôler et recuire
les tronçons
4. Fabriquer une passe
avancée sur mandrin
jusqu'au tube fini dur
5. Conditionner,
emballer, expédier ou
mettre en stock
PRODUIRE ET
DISTRIBUER DES
TUBES METALLIQUES
Etapes Sorties
NVA = non
valeur ajoutée,
ND = non
désirable, D =
désirable
Acteur
Moyens de réalisation
(machines, méthodes,
mesures…)
0.
Mise en place du
parcours client
MOAR
0bis.
Mise en place du
parcours client
Entreprise
0ter.
Allocation de
ressources
MOAR
0qua
rto.
Allocation de
ressources
Entreprise
1. Encaisser N1 et Rapsodie mis à jour AGNRC
1. Confirmer Courrier au client AGNRC
2.
Appel sortant pour
caler la date T (si
nécessaire)
Date T calée ou recalée EGD MOAR T3+2
3.
Transmettre le dossier
à l'entreprise
Dossier Racco (1) transmis à
l'entreprise
MOAR T3+2
4.
Prendre RV avec le
client
RV pris et confirmé à MOAR Entreprise 48h
5. Réaliser l'étude
Dossier d'étude retourné à
MOAR
Entreprise
6 j. ouvrables (y.c. 48h
ci-dessus)
6. Valider l'étude
Etude retournée à l'entreprise,
avec confirmation de la
réalisation du branchement
MOAR 72h
7. Commander le matériel MOAR 20 j
8.
Effectuer les
demandes
d'autorisation de voirie
MOAR 20 j
9.
Répondre à la
demande d'autorisation
de voirie
Collectivité locale 20 j
10.
Confirmer
l'autorisation de voirie
au prestataire
Prestataire informé du refus de
voirie
MOAR 20 j
11.
Demander l'accès au
réseau
Entreprise 20 j
12.
Donner l'accès au
réseau
URG 20 j
13.
Envoyer la
programmation
hebdomadaire
Entreprise 8j. calendaires avant T5
14.
Confirmer au client le
branchement
Courrier envoyé au client MOAR
15.
Réaliser l'ouverture de
fouille + pose coffret
Ouverture et pose effectuée Entreprise 2 à 3j. avant T5
16.
Identifier la
canalisation
Canalisation identifiée avec un
bracelet
URG (ou entreprise) Avant T5
17.
Raccorder et mettre en
gaz
Jonction établie entre réseau et
coffret
MOAR et client informés si
modif date
Entreprise T5
18.
Transmettre le BI
informatisé
BI transmis à MOAR Entreprise T5 ou T5+1
19. Solder le BI informatisé BI soldé MOAR T5+1
Général Spécifique
Non mesurable Mesurable
Utilisateur
Organismede
financement
PoidsduYi
Poids de la population de clients : 2 1
Matériel
robuste
Garantie
mécanique/électrique sur au
moins 25 ans
y1 3 1 7
Matériel
performant
Garantie de puissance sur
au moins 20 ans
y2 3 1 7
Installation
réalisée
sans
nuisance
Pas de plainte du client
(propreté, dégradation…)
y3 3 0 6
Installation
réalisée
dans les
règles de
l'art
Pas de modification par
rapport au plan prévu au
contrat
y4 2 2 6
Délai
d'installation
clairement
communiqué
Délai mentionné dans la
proposition initiale, le
contrat et confirmé par
téléphone
y5 2 2 6
Installation
anticipée
Rendez-vous pris au moins
3 semaines avant
y6 3 0 6
Installation
terminée
dans le délai
prévu
Pas plus de 2h de
dépassement dans
l'installation
y7 2 1 5
Prix
comparable
au prix
marché
Ecart inférieur à 10% en
plus ou en moins pour du
matériel comparable
y8 3 3 9
Pas de
suppléments
imprévus
Ecart nul entre le premier
devis et le contrat final (hors
avenant demandé par le
client)
y9 3 3 9
Bonne
fourchette
pour les
coûts de
raccordemen
t
Erreur inférieure à 20% sur
les coûts de raccordement
au réseau par l'opérateur
électrique ou son sous-
traitant
y10 3 2 8
Installation des panneaux
solaires bien réalisée
Respect du délai
d'installation
Coût raisonnable et
acceptable
(échelle
d'importanc
e du Yi, de
0 à 3)
Importance pour chaque catégorie de client
(équivaut au diagramme de Kano)
Qualité des panneaux et
de l'installation
Date :
Opération
Transport
Contrôle
Attente
Stockage
1 Prendre en compte la commande
x
1440:00:00 0:00:00
2
Traiter la commande (ADV) -- dont
contrôle
x
720:00:00 720:00:00
3
Transfert au planificateur et au
préparateur de commandes
x
0:00:00 0:00:00
4
Prendre en compte la commande
(planificateur)
x
1440:00:00 0:00:00
5 Traiter la commande (planificateur)
x
240:00:00 240:00:00
6 Contrôler les stocks
x
72:00:00 0:00:00
7 Mettre à jour les stocks (planificateur)
x
120:00:00 120:00:00
8 Transférer aux expéditions
x
0:00:00 0:00:00
9 Prendre en compte
x
120:00:00 0:00:00
10 Interroger les stocks
x
120:00:00 120:00:00
11
Distribuer le travail et planifier par poste
et par opérateur (chef d'équipe)
x
48:00:00 48:00:00
12 Transférer à l'opérateur
x
48:00:00 0:00:00
13 Prendre en compte
x
1440:00:00 0:00:00
14
Charger les commandes sur les chevalets
x
2160:00:00 2160:00:00
15 Contrôler le chargement
x
360:00:00 0:00:00
16 Charger le camion
x
720:00:00 720:00:00
16 Totaux : 7 3 2 4 0 0 0 0 9048:00:00 4128:00:00
46%
Permuter
(Lead Time)
Efficacité (pourcentage d'opérations à VA) : 44% Efficience (temps à VA / temps total) :
Quand?
Comment?
Étapes du processus
Distance
(enmètres)
Quantité
Qui?
Où?
Observations et
commentaires
Poids
Éliminer
Combiner
Temps
(hh:mm:ss)
Mettre un "X" dans une et une seule des colonnes "Etat", pour dénoter le type d'opération
Domaine État Valeurs Pourquoi ?
Borne de fin :
Reporttemps
opérationnel
ouVA
(hh:mm:ss)
Actions
Améliorer
Quoi?
Processus ou sous-processus étudié : Prise de commandes et lancement d'un OF
Borne de début :
Actuelles Proposées
Main d'oeuvre Moyens Matière
10,02010,01510,01010,00510,0009,9959,990
25
20
15
10
5
0
C1
Effectif
Moyenne 10,01
EcTyp 0,006095
N 100
Histogramme de C1
Normale
C3C2
130
120
110
100
90
Données
Boîte à moustaches des doseuses de paquets de café
10
déc
2004
19
nov
2004
29
oct 2004
8
oct2004
17
sept 2004
27
août 2004
6
août2004
16
juil 2004
25
juin
2004
4
juin
2004
17
m
ai 2004
400
300
200
100
0
Date
Moyenne_A_et_B
lun
mar
mer
jeu
ven
Jour_semaine
Diagramme de série chronologique de Moyenne_A_et_B
16015014013012011010090
230
220
210
200
190
180
170
Temp (°C)
Résistance(g/cm2)
S 4,19455
R carré 83,3 %
R carré (ajust) 83,2 %
Droite d'ajustement
Résistance (g/cm2) = 112,9 + 0,6376 Temp (°C)
Feuille de travail : Feuille de travail 1; 30/03/2010 19:37:12
04/10/2009
13/09/2009
23/08/2009
02/08/2009
12/07/2009
21/06/2009
31/05/2009
10/05/2009
19/04/2009
29/03/2009
08/03/2009
6
5
4
3
2
1
0
Date
Valeurindividuelle
_
X=3,645
LCS=5,831
LCI =1,460
2
5
6
5
6
5
1
6
6
6
6
Carte I de Temps arrêt (h)
Feuille de travail : Feuille de travail 1; 22/02/2010 16:46:57
DESCRIPTION DE LA SOLUTION SCORE
Solution 1 : Augmenter la quantité de personnel à l'entretien 26
Solution 2 : Automatiser les rajouts de produits chimiques à
partir du laboratoire
41
Solution 3 : Automatiser les mises à niveau des bains 48
Solution 4 : Mettre en place des contacts électriques dorés Cotation ci-dessous de 0 à 3 43
Solution 5 : Placer un panneau lumineux indiquant les
consignes
31
Solution 6 : Analyser les bains avant redémarrage 48
Poids DESCRIPTION DES CRITÈRES DE SELECTION
S1 S2 S3 S4 S5 S6
3 Faisabilité 1 1 2 1 2 3
3 Délais de réalisation 3 1 2 2 1 3
5 Coûts de mise en œuvre 1 1 2 2 2 2
3 Impact sur le (les) clients -- en terme de
satisfaction
1 3 2 2 1 3
4 Efficacité de la solution 1 3 3 3 1 2
2 Cohérence avec la stratégie de l’entreprise 1 3 3 2 2 1
1 Autres incidences (positives à 3, négatives à 0) --
internes par exemple
0 3 2 2 1 1
2010Sous-groupe 0
10.7
10.6
10.5
10.4
10.3
10.2
10.1
Exempledemoyenne
X=10.40
3.0SL=10.68
-3.0SL=10.12
1.0
0.5
0.0
Exempledeplage
R=0.3800
3.0SL=0.8669
-3.0SL=0.00E+00
CarteXbarre/RdePoids net
2010Sous-groupe 0
10.7
10.6
10.5
10.4
10.3
10.2
10.1
Exempledemoyenne
X=10.40
3.0SL=10.68
-3.0SL=10.12
1.0
0.5
0.0
Exempledeplage
R=0.3800
3.0SL=0.8669
-3.0SL=0.00E+00
CarteXbarre/RdePoids net
• Décrire
le
processu
s tel qu’il
EST (et
pas tel
qu’il
DEVRAIT
ÊTRE !)
• S’assurer de ce
qu’attendent VRAIMENT
les clients du processus
• Quantifier le
déroulement du
processus (temps passé,
ressources
consommées…)
• Quantifier les variations
du processus
• Trouver les CAUSES des
gaspillages et des
variations
• Quantifier leur
INFLUENCE
• En s’appuyant sur les
relations d’influence
établies, définir et
déployer des
SOLUTIONS
• S’assurer de
l’EFFICACITE de ces
solutions
• Mettre en place des
moyens ajustés de
supervision du
processus
• S’assurer que le
processus est STABLE et
ROBUSTE dans le temps
Définir Mesurer Analyser
Innover
(améliorer)
Contrôler
(maitriser)
LE DMAIC (SYNOPTIQUE)
12
LE L6S ET LA DÉMARCHE DE TRANSFORMATION
13
L’IMPORTANCE DE LA VARIABILITÉ
PERFORMANCES
SUPPLY-CHAIN
Taux de service
Livraisons à l’heure, bonne
quantité, bonne qualité
Fournisseur A 90%
Fournisseur B 25%
FOURNISSSEUR A FOURNISSSEUR B Quel risque suis-je
prêt à prendre?
14
➢ Un problème peut être défini comme un écart entre un état désiré et un état actuel réel.
QU’EST-CE QU’UN PROBLÈME
Ecart sur la moyenne
Ecart sur la variabilité
Fréquence(nombredesemaine)
Pertes opérationnelles % CA
Etat actuelEtat désiré
Quel risque suis-je
prêt à prendre?
15
LE L6S DANS LA PHASE DE DEFINITION: CADRAGE
➢ Phase de définition: ce que recherche l’entreprise,
identifier les différentes voix, et se comparer à la
situation actuelle
• Voix du Client
• Voix des Employés
• Voix du Business
➢ Analyse des sorties de processus:
• Presque accidents, la satisfaction des employés
• RTY
• Taux de service
• Presqu’accidents
• Productivité de l’entreprise
• Résultat
Performance
qualité
Satisfaction
du personnel
Performance
financière
Satisfaction
client
16
➢ Phase de mesure et d’analyse: Mesurer opérationnellement les
processus et comprendre les disfonctionnements, les impacts sur le
client, et identifier les leviers d’action :
• Chaînes de valeur en difficulté par rapport aux objectifs de
l’entreprise
• Impact sur la marche globale de l’entreprise des résultats de
chaque chaîne de valeur
• Les Indicateurs Physiques du Processus
• L’alignement des indicateurs
LE L6S DANS LA PHASE DE MESURE ET D'ANALYSE : DIAGNOSTIC
17
LE L6S DANS LA PHASE DE MESURE ET D’ANALYSE : DIAGNOSTIC
Taux de main d’œuvre
directe
Résultat d’exploitation
Index de productivité de
l’entreprise
Productivité des chaînes
de valeur
Efficacité machine
Temps de changement
série
Observations terrain,
collecte de données
et analyse de données
Analyse de
données
Cause profonde du
disfonctionnement
Contribution à la marche
de l’entreprise
18
➢ Phase de mesure et d’analyse: Identifier la feuille de route et exécuter les initiatives et projets
LE L6S DANS LA PHASE D’INNOVATION : PERCÉE
DM
AIC
DM
AIC
DM
AIC
DM
AIC
DM
AIC
DM
AIC
D M
A
I
C TRANSFORMATION
ENTREPRISE
PROJETS
19
L’ALTERNANCE DES MODES
20
➢ Temps de changement série observé à 2h00 sur le terrain
EXEMPLE SUR TEMPS DE CHANGEMENT SÉRIE
3 populations
différentes
Séquençage
inadapté, familles
de produits pas
suffisamment bien
gérées
21
EXEMPLE DES TEMPS DE CHANGEMENT SERIE
SMED
22
➢ S’assurer de la stabilité des processus et des résultats de
l’entreprise, mise sous contrôle
• Contrôle Statistique du fonctionnement de l’entreprise
LE L6S DANS LA PHASE DE CONTRÔLE : STABILITE DU PROCESSUS
Phase de contrôle
23
➢ Augmentation de la vitesse de changement et meilleure efficacité
• Focalisation des ressources sur les leviers les plus importants et qui
ont le plus d’impact
➢ Réduction des risques
• Identifications des causes racines et réduction des variations
CONCLUSION
24
FORMEZ-VOUS AU LEAN 6 SIGMA !
16 jours
• DMAIC et les outils du Lean Six
Sigma
• Étude de cas
• Rôle actif dans le déploiement du
Lean Six Sigma au sein de son
entreprise
25
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Suivez-nous sur :
Merci de votre attention
À bientôt !

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Le Lean 6 Sigma dans une démarche de transformation

  • 1. 1 Web-conférence Le Lean 6 Sigma dans une démarche de transformation Animée par : - Nicolas Stéfanopoulos, Master Black Belt Lean 6 Sigma - Laura Balp, Chef de projet Marketing
  • 2. 2 PREMIÈRE DÉFINITION DU LEAN 6 SIGMA Méthodologie d'amélioration par percée des performances d'un processus
  • 3. 3 Besoins du client Clients du processus Production VentesR&DMarketing Processus VOUS AVEZ DIT "PROCESSUS" ?
  • 4. 4 2 3 4 5 6 Grand bon sens Les plus beaux fruits : à la cime Les fruits de masse Les fruits à portée de main La récolte facile Reconcevoir les processus et produits DFSS Le 6 Sigma : DMAIC : Modéliser, améliorer et optimiser les processus Les démarches spécifiques quantifiées (statistiques) Améliorer les processus en supprimant les dysfonctionnements, erreurs, pertes Résolution de problème LeanOutilsdebaseSixSigma QUELS FRUITS VOULEZ-VOUS CUEILLIR ?
  • 5. 5 Approche descendante « top-down » Approche ascendante « bottom-up » Commence par l’engagement de la Direction Imprégnation culturelle progressive (plusieurs années) Passe surtout par la hiérarchie Formation avant l’action DÉMARCHE PROJETS Commence par des chantiers et/ou des projets réussis Réussites rapides (quelques mois) Passe surtout par des opérationnels convaincus et des experts fonctionnels Formation-action Direction Management intermédiaire Acteurs du terrain DÉMARCHE ET PROJETS
  • 6. 6 ➢ Contraintes du marché + objectifs de rentabilité ➢ Suppression des tâches sans valeur ajoutée ➢ Valeurs attendues par le client ➢ Objectifs antagonistes : • Progression du niveau de qualité, • Réduire les délais • Augmenter la flexibilité, l’agilité • Réduire les coûts • Ne pas augmenter le stress LE LEAN : UNE DÉMARCHE GLOBALE DE COMPÉTITIVITÉ
  • 7. 7 Muda Non valeur ajoutée gaspillages Mura Variabilité dispersion Muri Suractivités stress « Nuisible dans le processus de développement des produits » (Toyota) LEAN : LES MURA, LES MUDA, LES MURI
  • 8. 8 QU’EST-CE QUE SIX SIGMA ? ➢ Sigma () écart type par rapport à une moyenne. ➢ Sigma : mesure de la capabilité d’un processus. ➢ Des outils pour réduire la variabilité ou la dispersion. ➢ 6 se traduit en 3,4 ppm ou Défauts Par Million d’Opportunités (DPMO). • Six Sigma est une méthode éprouvée, appuyée sur les faits, pour améliorer les processus et procédés !
  • 9. 9 Gaspillages et non-valeurs ajoutées Productivité, fluidité, agilité Qualité Dispersion « Lean 6 Sigma® est une méthodologie structurée et rigoureuse alliant les meilleurs techniques et outils d’amélioration de processus afin d’améliorer la satisfaction des clients et d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise » Six SigmaLean DEUXIÈME DÉFINITION DU LEAN 6 SIGMA
  • 10. 10 L'ASSOCIATION DU LEAN ET DU SIX SIGMA Le Lean ➢ Réduit les délais des processus ➢ Fluidifie les processus par la diminution des encours ➢ Accroît la vitesse de déroulement du processus ➢ Centre les moyennes sur les spécifications ➢ Supprime les tâches inutiles ➢ Supprime les gaspillages… Le Six Sigma ➢ Identifie et réduit les causes de variation du processus ➢ Réduit la dispersion ➢ Améliore la fiabilité, la prédictibilité des résultats ➢ Permet de connaître et de maîtriser les facteurs influents ➢ Fait tendre vers le zéro défaut : 6 σ  3,4 ppm/DPMO.
  • 11. 11 Suppliers (Fournisseurs) Inputs (Entrées) Process (Processus) Outputs (Sorties) Customers (Clients) - Fournisseur de matière première - Laboratoire extérieur METALAB - Barre pleine Sous-traitant METALO - Barre avec n° de lot - Produits disponibles Clients AUTOMOTORS, HYDROTUBES - Sous-traitant DECOUP'VIT - Tronçons 1. Réceptionner et contrôler les barres 2. Percer et rectifier la barre 3. Contrôler et recuire les tronçons 4. Fabriquer une passe avancée sur mandrin jusqu'au tube fini dur 5. Conditionner, emballer, expédier ou mettre en stock PRODUIRE ET DISTRIBUER DES TUBES METALLIQUES Etapes Sorties NVA = non valeur ajoutée, ND = non désirable, D = désirable Acteur Moyens de réalisation (machines, méthodes, mesures…) 0. Mise en place du parcours client MOAR 0bis. Mise en place du parcours client Entreprise 0ter. Allocation de ressources MOAR 0qua rto. Allocation de ressources Entreprise 1. Encaisser N1 et Rapsodie mis à jour AGNRC 1. Confirmer Courrier au client AGNRC 2. Appel sortant pour caler la date T (si nécessaire) Date T calée ou recalée EGD MOAR T3+2 3. Transmettre le dossier à l'entreprise Dossier Racco (1) transmis à l'entreprise MOAR T3+2 4. Prendre RV avec le client RV pris et confirmé à MOAR Entreprise 48h 5. Réaliser l'étude Dossier d'étude retourné à MOAR Entreprise 6 j. ouvrables (y.c. 48h ci-dessus) 6. Valider l'étude Etude retournée à l'entreprise, avec confirmation de la réalisation du branchement MOAR 72h 7. Commander le matériel MOAR 20 j 8. Effectuer les demandes d'autorisation de voirie MOAR 20 j 9. Répondre à la demande d'autorisation de voirie Collectivité locale 20 j 10. Confirmer l'autorisation de voirie au prestataire Prestataire informé du refus de voirie MOAR 20 j 11. Demander l'accès au réseau Entreprise 20 j 12. Donner l'accès au réseau URG 20 j 13. Envoyer la programmation hebdomadaire Entreprise 8j. calendaires avant T5 14. Confirmer au client le branchement Courrier envoyé au client MOAR 15. Réaliser l'ouverture de fouille + pose coffret Ouverture et pose effectuée Entreprise 2 à 3j. avant T5 16. Identifier la canalisation Canalisation identifiée avec un bracelet URG (ou entreprise) Avant T5 17. Raccorder et mettre en gaz Jonction établie entre réseau et coffret MOAR et client informés si modif date Entreprise T5 18. Transmettre le BI informatisé BI transmis à MOAR Entreprise T5 ou T5+1 19. Solder le BI informatisé BI soldé MOAR T5+1 Général Spécifique Non mesurable Mesurable Utilisateur Organismede financement PoidsduYi Poids de la population de clients : 2 1 Matériel robuste Garantie mécanique/électrique sur au moins 25 ans y1 3 1 7 Matériel performant Garantie de puissance sur au moins 20 ans y2 3 1 7 Installation réalisée sans nuisance Pas de plainte du client (propreté, dégradation…) y3 3 0 6 Installation réalisée dans les règles de l'art Pas de modification par rapport au plan prévu au contrat y4 2 2 6 Délai d'installation clairement communiqué Délai mentionné dans la proposition initiale, le contrat et confirmé par téléphone y5 2 2 6 Installation anticipée Rendez-vous pris au moins 3 semaines avant y6 3 0 6 Installation terminée dans le délai prévu Pas plus de 2h de dépassement dans l'installation y7 2 1 5 Prix comparable au prix marché Ecart inférieur à 10% en plus ou en moins pour du matériel comparable y8 3 3 9 Pas de suppléments imprévus Ecart nul entre le premier devis et le contrat final (hors avenant demandé par le client) y9 3 3 9 Bonne fourchette pour les coûts de raccordemen t Erreur inférieure à 20% sur les coûts de raccordement au réseau par l'opérateur électrique ou son sous- traitant y10 3 2 8 Installation des panneaux solaires bien réalisée Respect du délai d'installation Coût raisonnable et acceptable (échelle d'importanc e du Yi, de 0 à 3) Importance pour chaque catégorie de client (équivaut au diagramme de Kano) Qualité des panneaux et de l'installation Date : Opération Transport Contrôle Attente Stockage 1 Prendre en compte la commande x 1440:00:00 0:00:00 2 Traiter la commande (ADV) -- dont contrôle x 720:00:00 720:00:00 3 Transfert au planificateur et au préparateur de commandes x 0:00:00 0:00:00 4 Prendre en compte la commande (planificateur) x 1440:00:00 0:00:00 5 Traiter la commande (planificateur) x 240:00:00 240:00:00 6 Contrôler les stocks x 72:00:00 0:00:00 7 Mettre à jour les stocks (planificateur) x 120:00:00 120:00:00 8 Transférer aux expéditions x 0:00:00 0:00:00 9 Prendre en compte x 120:00:00 0:00:00 10 Interroger les stocks x 120:00:00 120:00:00 11 Distribuer le travail et planifier par poste et par opérateur (chef d'équipe) x 48:00:00 48:00:00 12 Transférer à l'opérateur x 48:00:00 0:00:00 13 Prendre en compte x 1440:00:00 0:00:00 14 Charger les commandes sur les chevalets x 2160:00:00 2160:00:00 15 Contrôler le chargement x 360:00:00 0:00:00 16 Charger le camion x 720:00:00 720:00:00 16 Totaux : 7 3 2 4 0 0 0 0 9048:00:00 4128:00:00 46% Permuter (Lead Time) Efficacité (pourcentage d'opérations à VA) : 44% Efficience (temps à VA / temps total) : Quand? Comment? Étapes du processus Distance (enmètres) Quantité Qui? Où? Observations et commentaires Poids Éliminer Combiner Temps (hh:mm:ss) Mettre un "X" dans une et une seule des colonnes "Etat", pour dénoter le type d'opération Domaine État Valeurs Pourquoi ? Borne de fin : Reporttemps opérationnel ouVA (hh:mm:ss) Actions Améliorer Quoi? Processus ou sous-processus étudié : Prise de commandes et lancement d'un OF Borne de début : Actuelles Proposées Main d'oeuvre Moyens Matière 10,02010,01510,01010,00510,0009,9959,990 25 20 15 10 5 0 C1 Effectif Moyenne 10,01 EcTyp 0,006095 N 100 Histogramme de C1 Normale C3C2 130 120 110 100 90 Données Boîte à moustaches des doseuses de paquets de café 10 déc 2004 19 nov 2004 29 oct 2004 8 oct2004 17 sept 2004 27 août 2004 6 août2004 16 juil 2004 25 juin 2004 4 juin 2004 17 m ai 2004 400 300 200 100 0 Date Moyenne_A_et_B lun mar mer jeu ven Jour_semaine Diagramme de série chronologique de Moyenne_A_et_B 16015014013012011010090 230 220 210 200 190 180 170 Temp (°C) Résistance(g/cm2) S 4,19455 R carré 83,3 % R carré (ajust) 83,2 % Droite d'ajustement Résistance (g/cm2) = 112,9 + 0,6376 Temp (°C) Feuille de travail : Feuille de travail 1; 30/03/2010 19:37:12 04/10/2009 13/09/2009 23/08/2009 02/08/2009 12/07/2009 21/06/2009 31/05/2009 10/05/2009 19/04/2009 29/03/2009 08/03/2009 6 5 4 3 2 1 0 Date Valeurindividuelle _ X=3,645 LCS=5,831 LCI =1,460 2 5 6 5 6 5 1 6 6 6 6 Carte I de Temps arrêt (h) Feuille de travail : Feuille de travail 1; 22/02/2010 16:46:57 DESCRIPTION DE LA SOLUTION SCORE Solution 1 : Augmenter la quantité de personnel à l'entretien 26 Solution 2 : Automatiser les rajouts de produits chimiques à partir du laboratoire 41 Solution 3 : Automatiser les mises à niveau des bains 48 Solution 4 : Mettre en place des contacts électriques dorés Cotation ci-dessous de 0 à 3 43 Solution 5 : Placer un panneau lumineux indiquant les consignes 31 Solution 6 : Analyser les bains avant redémarrage 48 Poids DESCRIPTION DES CRITÈRES DE SELECTION S1 S2 S3 S4 S5 S6 3 Faisabilité 1 1 2 1 2 3 3 Délais de réalisation 3 1 2 2 1 3 5 Coûts de mise en œuvre 1 1 2 2 2 2 3 Impact sur le (les) clients -- en terme de satisfaction 1 3 2 2 1 3 4 Efficacité de la solution 1 3 3 3 1 2 2 Cohérence avec la stratégie de l’entreprise 1 3 3 2 2 1 1 Autres incidences (positives à 3, négatives à 0) -- internes par exemple 0 3 2 2 1 1 2010Sous-groupe 0 10.7 10.6 10.5 10.4 10.3 10.2 10.1 Exempledemoyenne X=10.40 3.0SL=10.68 -3.0SL=10.12 1.0 0.5 0.0 Exempledeplage R=0.3800 3.0SL=0.8669 -3.0SL=0.00E+00 CarteXbarre/RdePoids net 2010Sous-groupe 0 10.7 10.6 10.5 10.4 10.3 10.2 10.1 Exempledemoyenne X=10.40 3.0SL=10.68 -3.0SL=10.12 1.0 0.5 0.0 Exempledeplage R=0.3800 3.0SL=0.8669 -3.0SL=0.00E+00 CarteXbarre/RdePoids net • Décrire le processu s tel qu’il EST (et pas tel qu’il DEVRAIT ÊTRE !) • S’assurer de ce qu’attendent VRAIMENT les clients du processus • Quantifier le déroulement du processus (temps passé, ressources consommées…) • Quantifier les variations du processus • Trouver les CAUSES des gaspillages et des variations • Quantifier leur INFLUENCE • En s’appuyant sur les relations d’influence établies, définir et déployer des SOLUTIONS • S’assurer de l’EFFICACITE de ces solutions • Mettre en place des moyens ajustés de supervision du processus • S’assurer que le processus est STABLE et ROBUSTE dans le temps Définir Mesurer Analyser Innover (améliorer) Contrôler (maitriser) LE DMAIC (SYNOPTIQUE)
  • 12. 12 LE L6S ET LA DÉMARCHE DE TRANSFORMATION
  • 13. 13 L’IMPORTANCE DE LA VARIABILITÉ PERFORMANCES SUPPLY-CHAIN Taux de service Livraisons à l’heure, bonne quantité, bonne qualité Fournisseur A 90% Fournisseur B 25% FOURNISSSEUR A FOURNISSSEUR B Quel risque suis-je prêt à prendre?
  • 14. 14 ➢ Un problème peut être défini comme un écart entre un état désiré et un état actuel réel. QU’EST-CE QU’UN PROBLÈME Ecart sur la moyenne Ecart sur la variabilité Fréquence(nombredesemaine) Pertes opérationnelles % CA Etat actuelEtat désiré Quel risque suis-je prêt à prendre?
  • 15. 15 LE L6S DANS LA PHASE DE DEFINITION: CADRAGE ➢ Phase de définition: ce que recherche l’entreprise, identifier les différentes voix, et se comparer à la situation actuelle • Voix du Client • Voix des Employés • Voix du Business ➢ Analyse des sorties de processus: • Presque accidents, la satisfaction des employés • RTY • Taux de service • Presqu’accidents • Productivité de l’entreprise • Résultat Performance qualité Satisfaction du personnel Performance financière Satisfaction client
  • 16. 16 ➢ Phase de mesure et d’analyse: Mesurer opérationnellement les processus et comprendre les disfonctionnements, les impacts sur le client, et identifier les leviers d’action : • Chaînes de valeur en difficulté par rapport aux objectifs de l’entreprise • Impact sur la marche globale de l’entreprise des résultats de chaque chaîne de valeur • Les Indicateurs Physiques du Processus • L’alignement des indicateurs LE L6S DANS LA PHASE DE MESURE ET D'ANALYSE : DIAGNOSTIC
  • 17. 17 LE L6S DANS LA PHASE DE MESURE ET D’ANALYSE : DIAGNOSTIC Taux de main d’œuvre directe Résultat d’exploitation Index de productivité de l’entreprise Productivité des chaînes de valeur Efficacité machine Temps de changement série Observations terrain, collecte de données et analyse de données Analyse de données Cause profonde du disfonctionnement Contribution à la marche de l’entreprise
  • 18. 18 ➢ Phase de mesure et d’analyse: Identifier la feuille de route et exécuter les initiatives et projets LE L6S DANS LA PHASE D’INNOVATION : PERCÉE DM AIC DM AIC DM AIC DM AIC DM AIC DM AIC D M A I C TRANSFORMATION ENTREPRISE PROJETS
  • 20. 20 ➢ Temps de changement série observé à 2h00 sur le terrain EXEMPLE SUR TEMPS DE CHANGEMENT SÉRIE 3 populations différentes Séquençage inadapté, familles de produits pas suffisamment bien gérées
  • 21. 21 EXEMPLE DES TEMPS DE CHANGEMENT SERIE SMED
  • 22. 22 ➢ S’assurer de la stabilité des processus et des résultats de l’entreprise, mise sous contrôle • Contrôle Statistique du fonctionnement de l’entreprise LE L6S DANS LA PHASE DE CONTRÔLE : STABILITE DU PROCESSUS Phase de contrôle
  • 23. 23 ➢ Augmentation de la vitesse de changement et meilleure efficacité • Focalisation des ressources sur les leviers les plus importants et qui ont le plus d’impact ➢ Réduction des risques • Identifications des causes racines et réduction des variations CONCLUSION
  • 24. 24 FORMEZ-VOUS AU LEAN 6 SIGMA ! 16 jours • DMAIC et les outils du Lean Six Sigma • Étude de cas • Rôle actif dans le déploiement du Lean Six Sigma au sein de son entreprise
  • 25. 25 Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !