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1
Web-conférence
Lean Office
Animée par :
Jean-Pierre Cossa, Black Belt Lean
Laura Balp, Chef de projet Marketing
2
PROCESSUS ADMINISTRATIF
LEAN OFFICE
3
1
3
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5
2
6
Un peu d‘histoire
Objectif du LEAN et pourquoi mettre une démarche d‘amelioration continue
Les 7 Gaspillages appliqués aux processus administratifs
Faiblesse des peocessus administratifs
Démarche dans la mise en place du LEAN Office
Questions / réponses
SOMMAIRE
4
UN PEU D’HISTOIRE
Henry FordFrederick Taylor Taiichi Ohno James Womack
5
RÉDUIRE LES DÉLAIS TOUT AU LONG DE LA CHAINE DE VALEUR
Délai opérationnel
Délai opérationnel
Admin.
Enregistrement
commande
Planification
production
Fournisseurs Fabrication Distribution Clients
Créances
clients
E. C.
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Kaizen en atelier
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6
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• Concurrence de plus en plus forte et maintenant internationales
• Renouvellements de gammes rapides
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7
LES 7 FAMILLES DE GASPILLAGE DU LEAN…
8
LE 8ÈME GASPILLAGE… LE PIRE !
Gestion des
ressources :
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9
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➢ Établissement des nouveaux clients
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PROCESSUS ADMINISTRATIFS TYPE
10
➢ Mêmes objectifs que pour l’amélioration continue de la
production
➢ Améliorer la qualité, la livraison et la satisfaction client
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11
Dossier Clients
Délais
d’attente
Mouvements
inutiles
Sur –
Stocks
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LEAN OFFICE
Intelligence
collective
12
L’USINE EN VERT
Le Produit
produits nécessaires
et conformes aux critères qualité
Les Machines
produisent lorsqu’elles le doivent
Le Flux
s’écoule de manière fluide comme un
«long fleuve tranquille»
Les Opérateurs
transforment le produit,
entretiennent l’équipement
Livré
à l’heure
L’USINE EN ROUGE
Le Produit
produits non nécessaires
produits de mauvaise qualité
Les Machines
attendent lorsqu’elles devraient produire
sont en panne
Le Flux
rencontre des « barrages »,
est irrégulier
Les Opérateurs
attendent
Livré
en retard des ruptures
en avance du stock
LA VALEUR AJOUTÉE
13
EN VERT
Le « dossier »
Les dossiers nécessaires et conformes
aux critères qualité
Le Flux administratif
S ’écoule de manière fluide comme un
« long fleuve tranquille »
Les Collaborateurs
Travaillent sur le dossier
Livré
A l’heure
EN ROUGE
Le « dossier »
Des dossiers non nécessaires
Des dossiers de mauvaise qualité
Le Flux administratif
Rencontre des « barrages »,
Est irrégulier
Les Collaborateurs
Attendent
Livré
En retard Des dysfonctionnements
En avance De la complexité
process
administratif
process
administratif
LA VALEUR AJOUTÉE
14
➢ Quelques faiblesses couramment constatées lors de l’étude de
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15
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FAIBLESSES DES PROCESSUS ADMINISTRATIFS
16
STANDARDISATION DES OPÉRATIONS
ELIMINATION DES OPÉRATIONS SANS VALEUR AJOUTÉE
RENDRE VISIBLE LES FLUX
MISE EN PLACE D’INDICATEURS
PILOTAGE DE L’AMÉLIORATION CONTINUE
DÉMARCHE DANS LA MISE EN PLACE DU LEAN OFFICE
17
STANDARDISATION DES OPÉRATIONS
“En l’absence de standard, il ne
peut y avoir d’amélioration.”
18
CgpAchatsIndust.Chefproj.MKTGEPISupplyChClientAssist.com
Nouveaux produits
Offre
commerciale
commande
client
dossier
commercial
2me
devis
1er
devis
Création fiche
codification
codification
Demande
de doc
activation
article
Enregistr.
commande
validation
ROHS
réalisation
Plans + specif.
Gammes +
dr indus.
Fiches
achats
création
O.F
Pilotage de la 1re
fabricationtrop
tardive
Rôle et responsabilités
des chefs de projet
Complication des
processus administratifs
de codification
Nouveau
produit peu
identifiable
1re commande
lancée sans plans
associés
Validation
données de
gestion
Copie
Gepi
Mise à j.
codif
Ces 3 actions peuvent
être transférées
commande
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Règes de gestion
de projet
Impression inutile
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obsolètes
moins d’intervenants
duréeréduite
ELIMINATION DES OPÉRATIONS SANS VALEUR AJOUTÉE
19
➢ Dépend de quelques règles simples – pas sur des systèmes élaborés ou des technologie coûteuses.
Ex: Rapprocher les administratifs
➢ Doit s’autoréguler et s’adapter naturellement aux changements de programme
➢ Il existe des liens « client-fournisseur » manifestes à travers tout le processus
➢ Il est visuel – il n’est pas dissimulé dans les carnets de note, les fichiers, les ordinateurs, etc.
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20
LA MAUVAISE DÉMARCHE
21
➢ Un langage commun : vert / rouge
➢ Des objectifs connus de tous
➢ Des indicateurs de services (SQDC)
➢ Une fréquence courte de mesure de la performance
➢ Une recherche systématique des causes d’écart de performance
➢ Des actions priorisées en fonction des enjeux (focus sur les 2 ou 3 écarts majeurs constatés)
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PILOTAGE DE L’AMÉLIORATION CONTINUE
22
➢ Engagement fort et affiché de la Direction
➢ Un Animateur à plein temps
➢ Respect strict de la méthode
➢ Suivi hebdomadaire de l’avancement des actions à 30 jours
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23
« Si tu ne peux pas refaire le monde,
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24
FORMATION LEAN OFFICE
Formation Lean Office / Services
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➢ Maîtriser tous les outils du Lean office
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À partir de 2 jours
ÉTUDE DE CASLEAN MANAGEMENT
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25
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  • 3. 3 1 3 4 5 2 6 Un peu d‘histoire Objectif du LEAN et pourquoi mettre une démarche d‘amelioration continue Les 7 Gaspillages appliqués aux processus administratifs Faiblesse des peocessus administratifs Démarche dans la mise en place du LEAN Office Questions / réponses SOMMAIRE
  • 4. 4 UN PEU D’HISTOIRE Henry FordFrederick Taylor Taiichi Ohno James Womack
  • 5. 5 RÉDUIRE LES DÉLAIS TOUT AU LONG DE LA CHAINE DE VALEUR Délai opérationnel Délai opérationnel Admin. Enregistrement commande Planification production Fournisseurs Fabrication Distribution Clients Créances clients E. C. Plan. prod. Fourn. Fabr. Distr. Clients C.C. Kaizen en atelier Admin.
  • 6. 6 ➢ Les enjeux des entreprises: • Concurrence de plus en plus forte et maintenant internationales • Renouvellements de gammes rapides • Petites séries ou Options • Demande client variable • Exigences clients en terme de coût, qualité et délais • Amélioration des conditions de travail L’AMÉLIORATION CONTINUE
  • 7. 7 LES 7 FAMILLES DE GASPILLAGE DU LEAN…
  • 8. 8 LE 8ÈME GASPILLAGE… LE PIRE ! Gestion des ressources : idées et compétences
  • 9. 9 ➢ Traitement des réclamations ➢ Traitement des devis ➢ Établissement des nouveaux clients ➢ Affectation des règlements ➢ Gestion des transports ➢ Développement produits ➢ Reporting financier ➢ Traitement des appels entrants ➢ Créances clients ➢ Etc. PROCESSUS ADMINISTRATIFS TYPE
  • 10. 10 ➢ Mêmes objectifs que pour l’amélioration continue de la production ➢ Améliorer la qualité, la livraison et la satisfaction client ➢ Réduire les coûts ➢ Améliorer l’efficacité ➢ Donner de la visions au flux de traitement OBJECTIFS LEAN POUR LES PROCESSUS ADMINISTRATIFS
  • 11. 11 Dossier Clients Délais d’attente Mouvements inutiles Sur – Stocks Transports inutiles Non qualité Traitement s inutiles LEAN OFFICE Intelligence collective
  • 12. 12 L’USINE EN VERT Le Produit produits nécessaires et conformes aux critères qualité Les Machines produisent lorsqu’elles le doivent Le Flux s’écoule de manière fluide comme un «long fleuve tranquille» Les Opérateurs transforment le produit, entretiennent l’équipement Livré à l’heure L’USINE EN ROUGE Le Produit produits non nécessaires produits de mauvaise qualité Les Machines attendent lorsqu’elles devraient produire sont en panne Le Flux rencontre des « barrages », est irrégulier Les Opérateurs attendent Livré en retard des ruptures en avance du stock LA VALEUR AJOUTÉE
  • 13. 13 EN VERT Le « dossier » Les dossiers nécessaires et conformes aux critères qualité Le Flux administratif S ’écoule de manière fluide comme un « long fleuve tranquille » Les Collaborateurs Travaillent sur le dossier Livré A l’heure EN ROUGE Le « dossier » Des dossiers non nécessaires Des dossiers de mauvaise qualité Le Flux administratif Rencontre des « barrages », Est irrégulier Les Collaborateurs Attendent Livré En retard Des dysfonctionnements En avance De la complexité process administratif process administratif LA VALEUR AJOUTÉE
  • 14. 14 ➢ Quelques faiblesses couramment constatées lors de l’étude de processus administratif : • Activités récurrentes, souvent non standards • Nécessite une coordination ou un découpage en séquences (processus polyvalents dans des organisations très fonctionnelles) • Généralement, les personnes impliquées dans les processus ont moins d’expérience avec le changement FAIBLESSES DES PROCESSUS ADMINISTRATIFS
  • 15. 15 ➢ Autres défauts constatés : • Les documents ne sont pas à leur place ou cachés dans un SI • L’impact du travail de chacun sur ses collègues n’est pas connu : manque d’une vision globale de chaque processus • Le nombre de dossiers en attente est important • Une mauvaise vision du travail à faire en fonction du délai souhaité • La perte de temps à rechercher une information • Les erreurs ne sont pas détectables dès le début • L’analyse des coûts administratifs est difficile voire impossible FAIBLESSES DES PROCESSUS ADMINISTRATIFS
  • 16. 16 STANDARDISATION DES OPÉRATIONS ELIMINATION DES OPÉRATIONS SANS VALEUR AJOUTÉE RENDRE VISIBLE LES FLUX MISE EN PLACE D’INDICATEURS PILOTAGE DE L’AMÉLIORATION CONTINUE DÉMARCHE DANS LA MISE EN PLACE DU LEAN OFFICE
  • 17. 17 STANDARDISATION DES OPÉRATIONS “En l’absence de standard, il ne peut y avoir d’amélioration.”
  • 18. 18 CgpAchatsIndust.Chefproj.MKTGEPISupplyChClientAssist.com Nouveaux produits Offre commerciale commande client dossier commercial 2me devis 1er devis Création fiche codification codification Demande de doc activation article Enregistr. commande validation ROHS réalisation Plans + specif. Gammes + dr indus. Fiches achats création O.F Pilotage de la 1re fabricationtrop tardive Rôle et responsabilités des chefs de projet Complication des processus administratifs de codification Nouveau produit peu identifiable 1re commande lancée sans plans associés Validation données de gestion Copie Gepi Mise à j. codif Ces 3 actions peuvent être transférées commande achats Règes de gestion de projet Impression inutile Process obsolètes moins d’intervenants duréeréduite ELIMINATION DES OPÉRATIONS SANS VALEUR AJOUTÉE
  • 19. 19 ➢ Dépend de quelques règles simples – pas sur des systèmes élaborés ou des technologie coûteuses. Ex: Rapprocher les administratifs ➢ Doit s’autoréguler et s’adapter naturellement aux changements de programme ➢ Il existe des liens « client-fournisseur » manifestes à travers tout le processus ➢ Il est visuel – il n’est pas dissimulé dans les carnets de note, les fichiers, les ordinateurs, etc. RENDRE VISIBLE LES FLUX: SYSTÈME EN FLUX TIRÉ
  • 21. 21 ➢ Un langage commun : vert / rouge ➢ Des objectifs connus de tous ➢ Des indicateurs de services (SQDC) ➢ Une fréquence courte de mesure de la performance ➢ Une recherche systématique des causes d’écart de performance ➢ Des actions priorisées en fonction des enjeux (focus sur les 2 ou 3 écarts majeurs constatés) ➢ Un retour d’information systématique aux équipes sur actions et délais définis PILOTAGE DE L’AMÉLIORATION CONTINUE
  • 22. 22 ➢ Engagement fort et affiché de la Direction ➢ Un Animateur à plein temps ➢ Respect strict de la méthode ➢ Suivi hebdomadaire de l’avancement des actions à 30 jours ➢ Une importance primordiale de la communication LES CONDITIONS DE RÉUSSITE
  • 23. 23 « Si tu ne peux pas refaire le monde, Refais au moins ta rue… » Bertold Brecht
  • 24. 24 FORMATION LEAN OFFICE Formation Lean Office / Services OBJECTIFS ➢ Maîtriser tous les outils du Lean office ➢ Piloter une démarche Lean Services et définir les chantiers prioritaires, les outils à utiliser et manager les responsables de projets ➢ Mobiliser les équipes autour du changement et l’obtention de résultats À partir de 2 jours ÉTUDE DE CASLEAN MANAGEMENT VSMDIAGRAMME DE PROCESSUS SERVICES AIC TABLEAUX DE BORD INTER ou INTRA
  • 25. 25 Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !