Le rôle des managers dans la démarche Lean

1. 1 Web-conférence Le rôle des managers dans la démarche Lean Animée par : Patrick Pierron Consultant Senior Black Belt Lean

2. 2 6 Titre 7 SOMMAIRE 5 4 3 2 1 Contexte et enjeux Caractéristiques de la fonction de manager Pourquoi la démarche d'amélioration continue a besoin de la fonction de management ? Alors, comment faire pour intégrer les managers dans la dynamique de l'Amélioration Continue ? En conclusion Questions / réponses

3. 3 CONTEXTE ET ENJEUX Vous engagez une démarche de transformation Lean ou d’excellence opérationnelle ? Vous avez déjà mis en œuvre depuis plusieurs années une démarche Lean Management ? Le Leadership de la démarche, les pratiques managériales, l’implication des équipes au quotidien Sont les clefs de la réussite durable ! Comment intégrer le Lean dans le management de l’entreprise, au cœur des équipes et au service de la stratégie ?

5. 5 ➢ Vous avez dit "Manager" … mais quel manager ? CHARACTERISTIQUES DE LA FONCTION DE MANAGER CHEF D‘EQUIPES et TECHNICIENS RESPONSABLES d’UAP, Secteur ou Service DIRECTION EQUIPES 1 2 3 4

6. 6 ➢ Pour quoi sont-ils reconnus ? CHARACTERISTIQUES DE LA FONCTION DE MANAGER Niveau de maîtrise technique Pouvoir de décision 1 2 3 4 Quelle(s) fonction(s) sont "exposées" ?

7. 7 ➢ Le cas du manager de proximité • Il est le véritable pilote de la création de valeur ajoutée et garant de la bonne réalisation des produits ou services. • C'est une fonction CLÉ, à l’interface entre les besoins et difficultés rencontrées par le terrain (dont il est souvent issu) et les attentes et objectifs fixés par la Direction. • Les enjeux liés à la mise en œuvre pérenne de l’Excellence Opérationnelle se concentrent à son niveau. CHARACTERISTIQUES DE LA FONCTION DE MANAGER 3

8. 8 ➢ Dans ce contexte, pourquoi la démarche Lean représente-t-elle un moment particulier ? CHARACTERISTIQUES DE LA FONCTION DE MANAGER Quelle(s) fonction(s) sont fragilisées ? CHEF D‘EQUIPES et TECHNICIENS RESPONSABLES d’UAP, Secteur ou Service DIRECTION EQUIPES IMPLICATION / RESPONSABILISATION ➢ ORIENTATION STRATEGIQUE ➢ "SPONSORING" Et nous ?!...

10. 10 ➢ Les managers, à tous les niveaux, doivent CONDUIRE LE CHANGEMENT et s’impliquer au quotidien… LA DEMARCHE D'AMELIORATION CONTINUE A BESOIN DU MANAGEMENT, A TOUS SES NIVEAUX Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef Parce que le chef aussi a besoin d’apprendre Parce que le chef doit réfléchir à la direction qu’il faut prendre 1 2 3

11. 11 Le top management impulse le déploiement de la stratégie de l'entreprise, qui permet de s'aligner à tous les niveaux / dans tous les secteurs : DONNER UNE VISION ➢ Remonter les idées sur les chantiers qui vont impacter les axes stratégiques et l’avancement en phase « réalisation » Chaque équipe travaille sur des pistes et s’assure, lors d’une revue stratégique, de la mise en phase et de la priorisation entre ces idées et les objectifs stratégiques. ➢ Définir les objectifs de chaque équipe, en cohérence avec l’objectif du niveau supérieur, lui- même en cohérence avec l’objectif supérieur jusqu’au niveau de la direction.

12. 12 ➢ Un management exemplaire incarne les valeurs de l'entreprise pour créer les conditions favorables à l’engagement, base de la dynamique du changement : CONDUIRE LE CHANGEMENT Valeurs Confiance Energie Vision Envie Engagement

13. 13 ➢ Le management de proximité est la courroie de transmission des opportunités d'amélioration : CAPTER LES POTENTIELS D'AMELIORATION 4% des problèmes connus des dirigeants 9% des problèmes connus du Middle Management 74% des problèmes connus des chefs d’équipe 100% des problèmes connus des équipes sur le terrain

14. 14 FAIRE VIVRE LA DYNAMIQUE DE L'AMELIORATION Innover Améliorer l’existant Respecter les standards Top Management Encadrement Opérateur Hoshin Kanri Développement personnel Déploiement politique Conduite du Changement Gemba Kanri Animateur du chgt Routine MRP Standard Kaizen MRP Le diagramme de NEMOTO donne une vision des rôles et responsabilités de chacun des échelons de l’entreprise par rapport aux activateurs du système Lean

15. 15 FAVORISER LE CHANGEMENT DE CULTURE La démarche Lean vise à "inverser la pyramide" traditionnelle du positionnement hiérarchique : le management devient le SUPPORT DU GEMBA pour résoudre les problèmes et permettre les améliorations Top Mgt Intermédiaire Operations Operations (Gemba) Mgt Intermédiaire Top

17. 17 Clarifier / reformuler les RESPONSABILITÉS de chaque échelon dans le cadre du système Lean et ORGANISER les rôles dans un réseau méthodologique Intégrer le Lean dans les PRATIQUES MANAGÉRIALES FORMER les managers et les COACHER / les accompagner QUE FAUT-IL PREVOIR ? 1 2 3

18. 18 1. Quel niveau fait quoi dans la démarche ? Top management Managers Équipes

19. 19 ➢ sont les promoteurs du Lean au sein de leur entité : • définissent les enjeux et orientations de la démarche au sein de leur entité, • communiquent, • intègrent le Lean dans leur pilotage et leur management (comportement) et installent une dynamique d’amélioration continue au sein de leur entité. ➢ nomment les relais de l’Amélioration Continue au sein de leur entité (Black et/ou Green Belt) et s’assurent de leur disponibilité et du temps alloué ➢ ont l’autorité sur leur périmètre d’action : • valident les chantiers / projets à engager, les gains attendus et allouent les ressources nécessaires, • sont responsables de l’avancement des chantiers / projets de performance, • valident les résultats et les gains obtenus. ➢ participent directement à certains chantiers LES SPONSORS DANS LA DÉMARCHE LEAN Top Management De niveau Directeur ou Responsable de service, ils :

20. 20 ➢ Les responsabilités du superviseur doivent être clairement définies : L'ENCADREMENT DE PROXIMITE Managers • Respecter le planning • Optimiser les flux administratifs et physiques • Optimiser la communication inter-services • Garantir le processus d'amélioration continue Responsabilité économique • Former en montrant l'exemple • Respecter et faire respecter les règles • Fédérer et motiver ses collaborateurs • Informer et communiquer aux équipes • Communiquer vers la hiérarchie • Optimiser les ressources et la productivité • Assurer l'équilibre charge/capacité • Optimiser les approvisionnements • Gérer et analyser les en-cours • Respecter et faire respecter la qualité • Décliner vers les équipes, les objectifs et les actions nécessaires pour les atteindre • Diriger les actions • Anticiper et analyser les écarts par rapport aux objectifs • Réagir face aux problèmes • Prendre des plans d’actions Responsabilité d’encadrement Responsabilité de gestion Responsabilité organisationnelle Définition de poste : fiche de fonction Référentiel de service

21. 21 ➢ Les activités qui en découlent doivent être claires : L'ENCADREMENT DE PROXIMITE Managers Journée / Semaine type Mission de base : en toute sécurité, délivrer la quantité prévue, au niveau de qualité fixé, dans le délai prévu, en améliorant le standard

22. 22 LES 10 COMMANDEMENTS DU MANAGER LEAN ➢ Et ses postures adaptées à l'état d'esprit du Lean: Managers Formations managériales

23. 23 ROLES ET RESEAU MÉTHODOLOGIQUE SUPPORT Un réseau d’appui aux équipes et au management pour mener à bien les chantiers d’amélioration et intégrer le Lean dans les pratiques quotidiennes : Black Belt Green Belt Yellow Belt 50-100% Sponsors Managers Equipes ➢ Prépare et cadre les chantiers Lean en lien avec la feuille de route et son manager • Anime les chantiers d’amélioration • Suit la mise en place des actions et l’atteinte des résultats • Consolide et capitalise le chantier d’amélioration ➢ Anime les méthodes de résolution de problème ➢ Est moteur local de l’Amélioration Continue ➢ Idéalement, est le manager de l’équipe ! 25% 10%

24. 24 2. Intégrer le Lean dans les pratiques managériales Top Management Managers Équipes

25. 25 1. Permettre à l’encadrement de jouer son vrai rôle ➢ Meilleure présence sur le terrain avec des outils de pilotage adaptés, pour • suivre l’atteinte des objectifs de bon fonctionnement, • capter et mettre en œuvre les besoins d’amélioration continue, • apporter le soutien nécessaire aux opérateurs. 2. Passer d'une situation de "pompier" à l'anticipation des problèmes ➢ Mieux capter, analyser et hiérarchiser les problèmes rencontrés au quotidien ➢ Définir les actions d’amélioration à engager au jour le jour en fonction de leur enjeu ➢ Chercher à résoudre les problèmes de telle façon qu’ils ne se reproduisent pas 3. Responsabiliser et renforcer la participation de tous ➢ Car chacun peut contribuer à l’amélioration ➢ Également par un meilleur lien entre tous les services LE PILOTAGE TERRAIN LEAN : LA SUPERVISION ACTIVE Un COMPORTEMENT MANAGÉRIAL proactif et participatif : • Rigueur, rigueur et … rigueur • Chasse aux "gaspillages" • Logique de standard à définir, faire respecter, faire évoluer • Impliquer au maximum tous les acteurs • Focaliser sur l’amélioration au quotidien Un DISPOSITIF DE PILOTAGE à Intervalle Court qui structure le management de proximité et met sous contrôle l'ensemble des leviers dans une logique d’amélioration des performances

26. 26 LA BASE DU PILOTAGE : LES POINTS OPÉRATIONNELS QUOTIDIENS ("TOP") ET LES TOURS DE TERRAIN Pilotage quotidien des performances sur trois niveaux opérationnels : Unité Secteur / UAP TOP 5 TOP 15 TOP 30 Animation terrain Animation équipe transverse Animation Site Site - Suivis heure /heure - Pareto des problèmes - Indicateurs SQDC - Actions immédiates - Indicateurs SQDC - Plan d’actions court terme Tours de terrain

27. 27 MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE ET DE L'AMÉLIORATION AU QUOTIDIEN ✓ Les tableaux de management visuel sont à jour. ✓ Les standards de travail sont actualisés, ils sont visuels et disponibles au poste de travail. Le poste de travail est rangé, chaque chose a une place, chaque chose est à sa place. ✓ Chaque collaborateur est capable d’apprécier de façon objective sa performance et quels sont ses principaux défis. ✓ Les briefing avec les équipes sont courts et efficaces. Les actions y sont validées, les responsabilités et les délais sont clairement définis avec un terme très court. ✓ Les managers connaissent en permanence leur niveau de performance. Ils connaissent les causes profondes de la variation (à la hausse ou à la baisse) des indicateurs. ✓ Les solutions aux problèmes sont élaborées de façon structurée et dans le consensus. Les solutions garantissent la non réapparition. Les délais sont respectés. ✓ Des audits de terrain et des audits de système ont lieu régulièrement Le pilotage de la performance avec les équipes nécessite :

28. 28 3. Former et coacher Top Management Managers Équipes

29. 29 FORMER POUR GÉRER LE CHANGEMENT ➢ Les équipes S’impliquer, adhérer, alerter, proposer, respecter ➢ Les managers Animer leurs équipes et piloter les performances ➢ Les relais de l’EO Assurer l’appui méthodologique et animer les chantiers ➢ La Direction Assurer le leadership, décider, orienter, allouer les ressources Qui faut-il former ? Pour qu’ils puissent

30. 30 FORMER POUR GÉRER LE CHANGEMENT Des formations adaptées en fonction des profils et des besoins : Rôles (Rappel)Contributeurs Besoins Direction / Sponsor • Identifie les besoins d’amélioration vs. stratégie • Sollicite des chantiers, dégage des moyens, valide les propositions d’actions • Encourage et challenge les résultats • Idem Equipes et … • Pouvoir soutenir / challenger les acteurs dans l’appropriation de la culture Lean White / Yellow Belt Equipes • Participent aux Chantiers • Remontent les gaspillages et dysfonctionnements • Respectent les standards10% • Comprendre les enjeux, le contexte et les principes d’action de l’EO • Initiation aux outils utilisés White Belt • Anime les méthodes de résolution de problèmes • Est moteur de l’amélioration continue Manager • Pilote la performance avec ses équipes et s’assure du respect des standards Yellow Belt • Idem Equipes et … • Appréhender les pratiques managériales du Lean • Pouvoir mener des actions simples

31. 31 GÉRER LE CHANGEMENT : FORMER Et/ou des formations ciblées vs. les pratiques managériales ("postures") attendues : ➢ Maitriser mon « terrain de jeu » • Connaître le périmètre de l’activité et les compétences clés des ressources • Redonner du sens à ce qui est important et à la VA attendue • Standardiser les bonnes pratiques et capitaliser 5S et standards ➢ Piloter la performance en lien avec la "voix du client" • Connaitre les attentes clients et la VA attendue • Identifier les indicateurs clés performance de mon activité et fixer des objectifs « SMART » • Mesurer et surveiller les performances sur mes process en centrant les efforts sur la réduction des NVA VOC, 8 gaspillages, IPP, standards ➢ Animer et entrainer mon équipe au quotidien • Développer un support de management visuel • Animer des briefings quotidiens structurés • Relever des problèmes • Développer l’autonomie et la polyvalence AIC / management visuel ➢ Résoudre les problèmes et piloter les plans de progrès • Identifier les causes racines avec mon équipe • Mettre en place des actions correctives durables • Capitaliser, partager • Identifier et piloter des projets d’amélioration fédérateurs Méthodes de résolution de problèmes / A3

32. 32 COACHER POUR ACCOMPAGNER A LA PRISE EN MAIN Le public à coacher en priorité est l’encadrement de 1er niveau • Accompagnement des Superviseurs dans leur pratique des outils au quotidien, en travaillant notamment sur la qualité de la communication et sur la responsabilisation • Le but du coaching est d’arriver à un changement de comportement pérenne • Cela passe par un travail d’apprentissage La pérennité passe par l’accompagnement sur le terrain pour changer les habitudes Tout au long des trois phases de la "courbe du changement" : 1. mécanique 2. compréhension 3. appropriation

33. 33 ➢ Consolider le dispositif opérationnel de management de proximité avec les acteurs pour une meilleure appropriation. ➢ Aider la prise en main du dispositif par chaque responsable, notamment pour travailler sur la délégation, la communication et les comportements. ➢ Faire progresser les profils managériaux sur des aspects tels que : • la gestion du temps, • le niveau d’exigence vis-à-vis des collaborateurs, • la gestion des relations humaines (par exemple capacité à gérer un conflit), • la gestion des besoins d’amélioration, • les relations avec les autres services et les responsables hiérarchiques COACHER POUR ACCOMPAGNER A LA PRISE EN MAIN

35. 35 ➢ Réussir un ancrage stratégique : de la vision, à la déclinaison des objectifs, KPI et projets majeurs d’amélioration contributifs. ➢ Assurer un déploiement à chaque niveau managérial pour déterminer les niveaux de contribution de chacun dans l’entreprise. ➢ Développer un comportement managérial pro-actif et participatif afin de garantir la performance au quotidien. ➢ Intégrer la culture d’amélioration continue dans les pratiques et missions quotidiennes des manageurs. ➢ Relayer sur le terrain les initiatives et besoins d’amélioration continue. LES CONDITIONS DU SUCCÈS Direction Management intermédiaire Manager de proximité Equipes

36. 36 COMMENT XL CONSULTANTS PEUT VOUS AIDER : UNE OFFRE MODULAIRE ET COMPLÉMENTAIRE Animation et pilotage de la performance Déploiement stratégique Hoshin KANRI Formations Lean Manager Accompagnement du changement Accompagnement managérial dans une démarche Excellence OpérationnelleCoaching managérial

37. 37 XL FORMATION : UN DISPOSITIF DE FORMATION CERTIFIANT Missions des managers et attitudes Lean Piloter et mobiliser ses équipes Animer son plan de progrès Adopter la posture du manager Lean Cadrage 2 j Certification Lean Manager QCM Suivi feuille de route, mise en pratique / coaching J1 J2 J3 J4

38. 38 Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !

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