Les soft skills dans
le Lean Management
HEMIDY Ronan - Directeur associé - Master Black Belt Lean

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Les clés d‘une démarche Lean réussie
Les éléments à intégrer dans une démarche
Les outils…Mais pas que!
Au delà des outils
Le changement, son mécanisme et son appropriation par l‘humain
Plongeons dans les soft skills!
Définition des soft skills
Exemple d‘approche et lien avec l‘application Lean
SOMMAIRE
9 Questions / réponses

➢ Pour assurer sa compétitivité et sa pérennité, une entreprise doit :
1. Développer ses performances plus rapidement que la concurrence
2. Créer de la valeur pour développer la satisfaction client
3. Transformer son fonctionnement, être plus agile et flexible
4. Optimiser les coûts et les capitaux engagés
5. S’appuyer sur et développer la Richesse Humaine de ses collaborateurs
LES CLÉS D’UNE DÉMARCHE LEAN RÉUSSIE - LES AXES DE LA PERFORMANCE
Démarche de long
terme avec des
résultats court terme

Pris par l’œil de Deming, les thématiques à traiter dans une démarche de transformation peuvent être classées en 3 catégories :
➢ La compétence et le savoir (métiers et amélioration continue)
• Captage de la voix du client
• Optimisation des flux
• Pilotage de l’activité
➢ La culture de l’entreprise et l’approche humaine
• Aller voir sur le terrain (go&see)
• L’approche résolution de problème (Ask Why)
• Le respect des équipes (Respect)
➢ Le système que vous allez construire
• Définition des rôles et responsabilités
• Clarté de l’organisation et des standards
• Agilité et organisation apprenante
LES CLÉS D’UNE DÉMARCHE LEAN RÉUSSIE - DE L’HUMAIN PARTOUT!

➢ Savoir et savoir faire: remise en question du processus
et le juste nécessaire: acquérir la compétence dans la
méthodologie et la maîtrise des outils
➢ Savoir être: remise en question personnelle et intelligence
collective: acquérir la compétence dans le positionnement des
personnes et des équipes et de soi -même
LES CLÉS D’UNE DÉMARCHE LEAN RÉUSSIE - 3 CONDITIONS DE RÉUSSITE … ET L’HOMME DANS CETTE DÉMARCHE
Pression par le jeu, ne pas se centrer sur l’enjeu
L’intelligence collective
Travailler en groupe et en équipe
Responsabiliser et redonner du sens au terrain
Développer la polyvalence
La remise en cause permanente
Se remettre en cause ainsi que le processus
Traiter des problèmes à la source
Mettre l’attente du client au centre de
l’entreprise
Progresser à partir des dysfonctionnements
Le juste nécessaire
Chasser les gaspillages
Mettre en place des règles et des standards
Augmenter la valeur ajoutée pour nos clients

LES OUTILS (UNE DES CLÉS)… MAIS PAS QUE!!!
Confiance dans sa capacité et celle de l’organisation
Passif
Actif
Implicationdansladémarche
Mode Projet
Efficacité de groupe
Habitude
Maintien sur Standard et
bonnes pratiques
Frustration
Risque de Capitulation
Inquiétude
Besoin de mise en mouvement
par petit pas
Road Map
et PMO
Obeya
Hoshin KanriAIC
Kaizen
Standards
Rôles et
responsabilités
Gestion du
changement
Résolution
de
problèmes
Coaching
managérial
Ecoute
active
S&OP
-- - + ++

➢ Il y a des dimensions supplémentaires à intégrer :
Par Analogie avec le triangle du feu … Le triangle de la transformation
AU-DELÀ DES OUTILS
Transformation
Compréhension du
changement et de
ses impacts
Flux de
Communication
sain
Energie des
Hommes

LE CHANGEMENT : LES HUIT ETAPES DU CHANGEMENTS*
1. Créer un sens de l’urgence
Chacun doit prendre conscience de la nécessité de changer
et d’agir maintenant. Il faut donner du sens.
2. Construire une équipe soudée
Le groupe doit être fort et faire preuve de Leadership. Il doit
réunir les bonnes compétences, une communication
efficace, l’autorité nécessaire et la capacité à analyser les
évènements.
3. Élaborer la vision du changement et la stratégie
Définir la rupture à réaliser entre avant et après. Comment
faire une réalité de cet objectif. Provoquer le changement.
4. Communiquer pour expliquer et faire adhérer
S’assurer que le message est compris et accepter cette
vision de la stratégie.
* Référence au livre « My Iceberg is Melting »
5. Mobiliser les troupes et agir
Faire sauter les barrières (les sponsors sont utiles dans
cette phase!). Ceux qui se font acteurs du changement
doivent pouvoir avoir un support concret.
6. Faire des victoires rapides “Short-Term Wins”
Créer des choses visibles, sans ambiguïté aussi
rapidement que possible.
7. Ne pas laisser le doute s’installer
Accélérer les choses lorsque les premiers succès
arrivent. Soyez à l’écoute des initiatives jusqu’à
consolider un vrai changement stabilisé.
8. Créer une nouvelle culture
Prolonger la nouvelle façon de travailler en associant
des comportements différents. Il faut aller jusqu’à un
changement fort pour modifier la tradition!

➢ On doit sortir de sa zone de confort pour avancer. C’est donc un risque nécessaire :
➢ 3 points de vigilance :
LE CHANGEMENT : L’IMPORTANCE DE COMPRENDRE CE QUI SE PASSE
Limite du désordre
Limite du désordre
Niveau de confort
individuel
Équilibre entre
inconfort (peur de
changement) et
stabilisation (via
les standards
[référentiel
commun])
Travaille par petits
pas
S’assurer de la
pérennité des
actions (maintien
de la cale)

LE CHANGEMENT : LE PONT DE L’ENGAGEMENT

Avoir une mentalité industrielle (…), cela
consiste à capter la sagesse des hommes de
production et à la transférer aux machines
qui sont les prolongements de leurs pieds et
de leurs mains, et à concevoir l’organisation
de la production pour l’usine toute entière.
Taiichi Ohno (L’esprit Toyota)
LE CHANGEMENT : MÊME QUAND ON PARLE DE DIGITAL, ON A UN LIEN AVEC LA DIMENSION HUMAINE

LE CHANGEMENT : SYNTHÈSE*
➢ L’approche :
➢ 4 types d’attitude :
➢ Comportement a adopter en sortie de zone de confort :
*référence au livre « Qui a piqué mon fromage »
Les réticents
Le changement
est inévitable. Il
faut s’y préparer
Anticipe le
changement et
adapte toi
rapidement)
Les fonceurs Les enthousiastes
Les prudents
Change et profite
du changement.
C’est une suite de
nouveau départ
Mais surtout : Que ferais-tu si tu avais peur
La vie n’est qu’une succession de changements
Parfois ces changements sont temporaires, parfois ils sont irréversibles

PLONGEONS MAINTEANT
DANS
LA DIMENSION HUMAINE
……
LES SOFT SKILLS
PLONGEONS MAINTEANT DANS LA DIMENSION HUMAINE : SOFT SKILLS
Coacher : conduire
quelqu’un de la
situation où il se
trouve à la situation
qu'il souhaite
atteindre.

POUR TRAVAILLER LES SOFT SKILLS, LE BESOIN DE COACHING
Phase
mécanique
Phase de
compréhension
Phase
d'appropriation
Le responsable
et les équipes
"fonctionnent"
avec les nouveaux
outils/systèmes
sans les maîtriser
Le responsable
et les équipes
comprennent
les nouveaux
outils/systèmes
et leur utilité
dans la gestion
Le responsable
et les équipes
s'approprient les
nouveaux
outils/systèmes
et les
adaptent à 100% à
leur besoin/milieu
L’accompagnement doit se dérouler sur l'ensemble des 3 étapes de la courbe du changement :

➢ La résolution de problèmes ➔ Approche intrinsèque au Lean
➢ La gestion du temps ➔ Mener par l’approche Lean Management
➢ La créativité ➔ Abordable par exemple avec le Lean Innovation
➢ L’esprit d’entreprendre ➔ Développable par la montée en autonomie des équipes
➢ La motivation ➔ Le sens pour chacun : Trouver et donner de la motivation
➢ Le sens du collectif ➔ Intelligence collective : Seul on va vite, ensemble on va loin
➢ La curiosité ➔ L’ouverture sur les processus connecte les différents domaines
SOFT SKILS SELON FORBES : 7/15 GÉRÉES « NATURELLEMENT » VIA L’APPROCHE LEAN

➢ La confiance ➔ En soi et envers les autres???
➢ L’intelligence émotionnelle ➔ Se connaître pour mieux communiquer
➢ L’empathie ➔ Comprendre l’autre pour communiquer
➢ La communication ➔ Qualité des échanges
➢ La gestion du stress ➔ Le stress chronique influence nos performances et notre santé
➢ L’audace ➔ La capacité à oser doit se développer au sein des équipes
➢ Vision, visualisation ➔ Analyse à différents niveaux de l’entreprise avec une approche Méta
➢ La présence ➔ Ici et maintenant! Pour connexion et implication
* Extrait de « Le réflexe soft skills, les compétences des leaders de demain », Fabrice Mauléon, Julien Bouret et Jérôme Hoarau, Ed. Dunod, 2014
SOFT SKILS SELON FORBES : 8/15 À DÉVELOPPER AUTREMENT

SOFT SKILS UNE AUTRE LECTURE : EXPLOITATION DES 8 INTELLIGENCES
* Image extraite du site Chef.d’entreprise.com en lien avec article
sur Soft Skills et ouvrage "L'Empathie pour manager demain"
d'Isabelle Vandenbussche-Masclet
* Vision intelligence d’Howard Gardner

EX1 : LE COACHING ET L’APPROCHE RÉSOLUTION DE PROBLÈME, LA POSTURE MANAGÉRIALE
1. Donner du sens
2. Développer l’autonomie
3. Ouvrir l’information
4. Développer l’agilité et les approches itératives
5. Insister sur le droit à l’erreur
On travaille notre capacité à savoir qu’on ne sait pas
pour APPRENDRE et CONSTRUIRE ENSEMBLE
On crée des interactions positives
- Relation saine et positive
- Décisions équilibrées entre individuelles et collectives
- Orientation et consistance dans la définition de la stratégie et des choix
Les éléments qui
génèrent la confiance
(HBR [Harvard Business Review])
Les bonnes pratiques L’approche en 3 phases

EX1 : LE COACHING ET L’APPROCHE RÉSOLUTION DE PROBLÈME, LE MANAGEMENT ET LE CONSEIL
Identifier les rôles et
responsabilités
(RACI)
Analyser les parties
prenantes
(carte des alliés)
Évaluer le niveau
d’engagement
(Echelle d’engagement)
Évaluer les aptitudes au
changement
(Grille d’aptitude)Diagnostic et
accompagnement du
changement
Communiquer
Impliquer et faire
participer
Former
Cycle évaluation des besoins de changement
Cycle Accompagnement du changement
Coaching
Conseil
Frontière floue

EX 2 : LE COACHING ET L’ANIMATION, DU PILOTAGE AU DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE
1. Nous sommes tous adultes.
2. Le boulot du Management ce n’est pas de contrôler. C’est de
construire une belle équipe.
3. Les personnes ont besoin d’un job qui a du sens. Ils font et
passent à l’action une fois le sens donné.
4. Tout le monde doit comprendre le Business.
5. Tout le monde doit être à même de partager la vérité.
* Vision de Patty Mc Cord (NETFLIX)
Responsabilisation à chaque étage et un rôle du Manager Comandant, Coach et Leader
Travailler la vision partagée et les interactions positives entre les personnes avec des principes fondamentaux :

EX 2 : LE COACHING ET L’ANIMATION, DU PILOTAGE AU DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE
Partager une même compréhension avec objectivité
Dans un pilotage Terrain Dans un Déploiement stratégique
Stratégie de l’entreprise
Axes de progres
Pourquoi ce sujet est important aujourd'hui ?
Raisons pour lesquelles les objectifs pourraient ne pas être atteints
Objectifs
Caractérisation de la situation actuelle
Plans d'action Qui? quand ? statut résultat
Causes / origines des difficultés actuelles
Date / signature des auteurs du document:
titre
Date des mises à jour
Plan d'action
Diagnostic
Performance Lean

EX 3 : LE COACHING ET L’INTERACTION ENTRE LES HOMMES ET LES SERVICES : CAS DU PIC/PDP
Triangle dévastateur de Karpman
Prise de conscience sur les rôles
- Agresseur,
- Victime,
- Sauveur.
Et l’impact sur la communication
(Théorie de Bern)
Dans toute communication
Les accords toltèques
- Avoir au maximum une parole
impeccable,
- Ne jamais en faire une affaire
personnelle,
- Eviter de faire des suppositions,
- Toujours faire de son mieux,
- (5ème : Soyez sceptiques mais
apprenez à écouter).
Le filtre de Socrate
Nous exploitons les informations
- Utiles,
- Vraies,
- dont l’exploitation peut amener
du positif pour l’organisation et
ceux qui la composent.
Qualité des données
« On n’aime pas son job pour ce qu’il est, mais à travers les personnes avec qui on travaille »
(Simon Sinek)
On doit donc comprendre les autres et leurs réactions!

La Théorie Organisationnelle de Berne (T.O.B.) est un modèle sociologique et systémique. Elle permet ici de
comprendre et d’agir avec efficacité sur le pilotage du processus ou de l’organisation.
EX 3 : LE COACHING ET L’INTERACTION ENTRE LES HOMMES ET LES SERVICES : CAS DU PIC/PDP
Leader
Planification
Frontière interne
majeure
Structure du service
Frontière externe
Commercial-Production
Frontière interne
mineure
Planification-Sous-traitance
Environnement
Les entités opérationnelles
Le groupe

➢ Leçon N° 1 : Le coach nous aide à voir les choses différemment pour permettre de nous réaliser
➢ Leçon N°2 : Lancer le projet et embarquer les équipes
• Le contexte et le sens
• L’objectif
• Le plan d’action et les moyens à disposition
• Règles du jeu et consignes de sécurité
➢ Leçon N° 3 : Regarder les choses de façon positive
➢ Leçon N°4 : Séquencer le temps pour cadencer les efforts
➢ Leçon N°5 : Valoriser les efforts et les progrès pour redonner de l’énergie
➢ Leçon N°6 : L’exemplarité, un prérequis indispensable pour manager
➢ Leçon N° 7 : Pour faire grandir, s’adapter au niveau d’autonomie de l’interlocuteur
* Les leçon du coaching par Mike Horn
EX 4 : LE COACHING ET LE CHANTIER KAIZEN : LE SENS ET L’ÉNERGIE
Clients
Employés
Business

EX 4 : LE COACHING ET LE CHANTIER KAIZEN : LE SENS ET L’ÉNERGIE (MIKE HORN)
Le feedback
"sandwich“
➔ SORTIR "GAGNANT-GAGNANT" !!!
POSITIF
AXE D´AMELIORATION
ACTION PERSONELLE
POSITIF

➢ Lean Manager
➢ Intégration des dimensions humaines dans le Black Belt
➢ Démarche Lean en conseil en mode Action
POUR ALLER PLUS LOIN, FORMEZ-VOUS !

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