Web-conférence
Démarche de
Transformation Lean
Animée par :
• Bertrand Seneschal, PDG d’XL Groupe
• Laura Balp, Chef de pr...
APPORTEUR D’AVENIR
Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration
des performances et la ...
Dans un marché global et concurrentiel, les entreprises doivent faire preuve de souplesse,
d’adaptation et d’anticipation
...
Néanmoins, toutes ces entreprises se développent, innovent, servent leurs clients…
mais au prix de quels efforts ?!
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VOUS AVEZ DIT LEAN ?
« LEAN » devient un mot « passe partout » qui embarque toutes les volontés d’amélioration :
 Certain...
Une entreprise Lean a intégré les valeurs suivantes :
 Écouter et respecter les collaborateurs associés à cette
transform...
QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE LEAN ?
Sur les Flux :
 Les principaux gaspillages sont éliminés
(attentes, stocks, re-travail...
QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE LEAN ?
Au niveau des équipes :
 Les objectifs et les résultats sont partagés
 Les collaborat...
LES GAINS ATTENDUS D’UNE DÉMARCHE LEAN
 Transformer la culture de l’entreprise (pilotage, anticipation, pro activité,
rôl...
LE LEAN : UNE DÉMARCHE ET UN ÉTAT D’ESPRIT
Amélioration continue Respect des individus
« Nous obtenons des résultats excel...
Réussir sa transformation repose sur des principes fondamentaux :
 Projet d’entreprise
 Apprécier & partager la situatio...
LE LEAN : UN PROJET QUI ASSOCIE TOUS LES ACTEURS DE L’ENTREPRISE
 Aller vers l’amélioration continue et tendre vers l’Exc...
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Comment s’y
prendre ?
Par quoi commencer ?Quelle méthode, quelle
démarche, quels outils ?
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QUE FAUT-IL POUR RÉUSSIR
Lancer simultanément une démarche Top Down (vision long terme) avec une démarche Bottom Up (résul...
COMMENT S’Y PRENDRE ?
Phase 1 :
• Diagnostic de performance
• Roadmap (vision à 12 mois
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• Quelques chan...
COMMENT S’Y PRENDRE ?
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performance et planifier les
chantiers de transformation
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PRINCIPES DU DIAGNOSTIC
 C’est le préalable à la démarche
 Cette évaluation n’est pas un jugement. C’est un constat
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RÉALISATION DU DIAGNOSTIC
2 axes d’étude principaux seront couverts :
Axe 1
Déroulement des
activités
Axe 2
Pilotage et
ma...
RÉALISATION DU DIAGNOSTIC
 Analyse de la non-valeur ajoutée et des gaspillages
 Analyse du temps de déroulement des proc...
RÉALISATION DU DIAGNOSTIC
• Analyse des activités managériales clés et des
pratiques de pilotage terrain
• Analyse des sta...
PARTAGER LES RÉSULTATS ET ÉTABLIR LA ROADMAP
Objectifs
 Partager les résultats du diagnostic au niveau de la
Direction et...
COMMENT S’Y PRENDRE ?
Phase 1 :
• Diagnostic de performance
• Roadmap (vision à 12 mois
minimum)
Phase 2 :
• Quelques chan...
COMMENT S’Y PRENDRE ?
• Communiquer
• Former l’équipe projet
• Définir précisément les
objectifs du projet pilote
• Place ...
Et ainsi s'inscrire dans une démarche d’amélioration continue
LA BOUCLE D'ANIMATION DU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE (AIC)
Ce...
LE MANAGEMENT VISUEL
- Suivis heure /heure
- Pareto des problèmes
- Indicateurs SQDC
- Actions immédiates
- Indicateurs SQ...
COMMENT S’Y PRENDRE ?
Phase 1 :
• Diagnostic de performance
• Roadmap (vision à 12 mois
minimum)
Phase 2 :
• Quelques chan...
COMMENT S’Y PRENDRE ?
 Suivre la roadmap définie en cohérence
avec la stratégie
 Piloter, suivre et animer le projet ave...
FORMER PUIS CERTIFIER UN CHEF DE PROJET ET DES RÉFÉRENTS INTERNES
Pour pouvoir devenir autonome et mener des
chantiers com...
OBJECTIFS DES FORMATIONS LEAN
 Former aux outils clés du Lean Management et vous
permettre de les déployer avec succès
 ...
CYCLE DE FORMATION LEAN
Module 3
(Industrie)
3j
Module 1
3 j
Introduction
– Les outils
de base du
Lean
Outils
complexes /
...
RÉUSSIR UNE TRANSFORMATION LEAN PÉRENNE
Mettre en place
l’amélioration
continue
DEPLOIEMENT DE
LA STRATEGIE
Mener des
chan...
Merci de votre attention et à bientôt !
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Web-conférence | Démarche de transformation Lean

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L'objectif de cette web-conférence est de partager les conditions de succès d'une démarche de transformation et comment mettre son entreprise en "mouvement" à travers un projet stratégique.

Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD

Publié dans : Formation
  • Bien souvent, il est en effet nécessaire d'engager plus que quelques chantiers d'amélioration. C'est alors qu'il faut une démarche de transformation bien organisée. Merci pour cette présentation !
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Web-conférence | Démarche de transformation Lean

  1. 1. Web-conférence Démarche de Transformation Lean Animée par : • Bertrand Seneschal, PDG d’XL Groupe • Laura Balp, Chef de projet marketing
  2. 2. APPORTEUR D’AVENIR Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain. L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une volonté de changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle. XL CONSULTANTS XL FORMATION Des consultants ayant 10 à 15 ans d’expérience terrain. 3 000 clients accompagnés 5 000 projets réalisés Une pédagogie opérationnelle et des stages certifiants. 10 000 stagiaires formés 75 formations proposées
  3. 3. Dans un marché global et concurrentiel, les entreprises doivent faire preuve de souplesse, d’adaptation et d’anticipation NOTRE CONSTAT Comment faire face à ces problèmes ? Les problèmes et les difficultés sont toujours là :  La difficulté à servir tous vos Clients dans les temps  Des délais de réaction trop longs  Insatisfaction autant en interne que chez vos Clients  Beaucoup d'énergie dépensée  Une organisation et des process qui n’ont pas suivi les évolutions (croissance, acquisition, nouveaux produits ou services, …)  Une stagnation, parfois une dégradation de vos indicateurs  Une équipe qui s'essouffle  Des priorités qui changent régulièrement L’optimisme revient et les projets en gestation ressortent …
  4. 4. Néanmoins, toutes ces entreprises se développent, innovent, servent leurs clients… mais au prix de quels efforts ?! NOTRE CONSTAT Tout le monde a des solutions tant du coté de la direction que des salariés ! Et comment faire face aux prochaines échéances ?!! Des « exploits » quotidiens et un investissement humain parfois disproportionnés…  Tension  Sentiment d’inefficacité  Service client qui tient du miracle permanent  Hausse des coûts internes ou des accidents du travail  Démotivation  Rentabilité à peine meilleure voir dégradée Donc … FAISONS DU LEAN !
  5. 5. VOUS AVEZ DIT LEAN ? « LEAN » devient un mot « passe partout » qui embarque toutes les volontés d’amélioration :  Certaines parfois mal vécues, incomprises, non partagées • Urgence d’améliorer le P&L • Chasse aveugle aux gaspillages • Top Down • Purement outils  Autant de définition que de consultants ou d’entreprise Heureusement, beaucoup de succès et de belles réussites de transformation Le Lean n’est ni une boîte magique ni un remède miracle !
  6. 6. Une entreprise Lean a intégré les valeurs suivantes :  Écouter et respecter les collaborateurs associés à cette transformation  Utiliser toutes les capacités des collaborateurs  Donner l’autorité et la responsabilité aux collaborateurs qui réalisent le travail  Accompagner les collaborateurs avec un management de la performance au quotidien  Assurer la mise en œuvre des actions identifiées L’ENTREPRISE « LEAN » Ces valeurs sont le gage du succès et de la pérennité de la démarche.
  7. 7. QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE LEAN ? Sur les Flux :  Les principaux gaspillages sont éliminés (attentes, stocks, re-travail, …)  Les espaces sont organisés, propres, optimisés  Les flux sont simplifiés et fluides  Les flux sont tirés par les commandes et lissés  Les produits/services sont à forte valeur ajoutée, reconnus par les clients Sur les postes :  Les standards sont visibles, clairs et performants  Les conditions de travail sont optimisées (ergonomie des postes)  Les équipements / matériels sont optimisés  La répartition de la charge entre les postes est équilibrée =
  8. 8. QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE LEAN ? Au niveau des équipes :  Les objectifs et les résultats sont partagés  Les collaborateurs sont reconnus  Les équipes sont impliquées, motivées, actives dans l’amélioration  La polyvalence / polycompétence est renforcée Au niveau du Management :  Les responsabilités sont claires et partagées  Les informations sont partagées, visibles, accessibles  Le pilotage de la performance est actif et anticipatif à tous les niveaux  Les chantiers et actions d’amélioration sont efficaces  Les indicateurs SQDC sont au « vert »
  9. 9. LES GAINS ATTENDUS D’UNE DÉMARCHE LEAN  Transformer la culture de l’entreprise (pilotage, anticipation, pro activité, rôles & responsabilités, …)  Accompagner le changement • Favoriser l’implication des collaborateurs • Développer les compétences • Améliorer les conditions de travail • Piloter au plus près du terrain  Gagner en efficacité et diminuer les coûts par l’optimisation de vos processus et de votre organisation  Servir (dans les délais promis) et satisfaire vos clients  Réduire les stocks, gagner de la surface  Augmenter la Valeur Ajoutée pour vos Clients  Améliorer les performances SQDC (Sécurité, Qualité, Délais, Coûts)  Réduire les problèmes de non qualité  Apporter des solutions plus simples, durables et applicables immédiatement  Développer une relation partenariale avec les clients en partageant les enjeux et chantiers Lean
  10. 10. LE LEAN : UNE DÉMARCHE ET UN ÉTAT D’ESPRIT Amélioration continue Respect des individus « Nous obtenons des résultats excellents en manageant des gens normaux dans des processus excellents» - Shigeo Shingo +
  11. 11. Réussir sa transformation repose sur des principes fondamentaux :  Projet d’entreprise  Apprécier & partager la situation actuelle  Vision  Respecter les bases : standards de travail, AIC, résolution de problèmes et leadership  Ecouter, impliquer et former l’ensemble des collaborateurs  autonomie, engagement, volonté de changer  Preuve par l’exemple DES FONDAMENTAUX À RESPECTER
  12. 12. LE LEAN : UN PROJET QUI ASSOCIE TOUS LES ACTEURS DE L’ENTREPRISE  Aller vers l’amélioration continue et tendre vers l’Excellence Opérationnelle prend tout son sens à travers un projet de transformation : • Définir ses objectifs et ses ambitions • S’appuyer sur une méthode éprouvée de mise en œuvre en ayant une vision à court & moyen termes • Travailler selon une roadmap précise permettant d’atteindre vos objectifs • Mesurer les progrès et les gains réalisés  Aucune réussite n’est possible sans l’engagement au plus haut niveau de l’entreprise  Qui sera relayé dans les services et les ateliers, quotidiennement, par le management de proximité Le Lean n’est pas un projet limité dans le temps
  13. 13. MAIS DES QUESTIONS SE POSENT Comment s’y prendre ? Par quoi commencer ?Quelle méthode, quelle démarche, quels outils ? Quel investissement ? Et quel ROI ? Comment s'assurer que cela va tenir dans la durée ? Comment gérer les résistances ?
  14. 14. QUE FAUT-IL POUR RÉUSSIR Lancer simultanément une démarche Top Down (vision long terme) avec une démarche Bottom Up (résultats rapides); Seule une implication forte des équipes « terrain » et de son management direct garantiront la pérennité de la démarche Top Down (Direction)  Volonté stratégique • Vision à 2/3 ans  Un projet partagé par tous • Un chef de projet • Des objectifs clairs  Communication claire et régulière  Pilotage régulier  Leadership actif et visible  Provoquer et encourager les bons comportements Bottom Up (le "terrain")  Place à l’action !  À partir de chantiers simples et concrets  Définir des standards pour progresser  Piloter à partir d’indicateurs  En impliquant l’ensemble des intervenants  former les référents
  15. 15. COMMENT S’Y PRENDRE ? Phase 1 : • Diagnostic de performance • Roadmap (vision à 12 mois minimum) Phase 2 : • Quelques chantiers rapides sur 1 à 3 mois (« pilote ») • Succès et des gains « quasi » immédiats Phase 3 : • Un déploiement sur 6 à 24 mois • Pérennisation des progrès • Capitaliser pour mettre en place les standards Une démarche de Lean Management est une démarche de long terme avec des résultats court terme
  16. 16. COMMENT S’Y PRENDRE ? Phase 1 : Mener le diagnostic de performance et planifier les chantiers de transformation Disposer d’un socle factuel pour pouvoir planifier les chantiers et aligner l’entreprise sur les objectifs • Communiquer • Définir les objectifs de progrès • Réaliser un diagnostic de performance • Définir la Roadmap des chantiers • Identifier et chiffrer les améliorations • Faire le choix du site/processus « pilote » • Mettre en place les instances de pilotage du projet • Former un collaborateur (chef de projet) pour devenir autonomeLe diagnostic est le préalable indispensable à la démarche
  17. 17. PRINCIPES DU DIAGNOSTIC  C’est le préalable à la démarche  Cette évaluation n’est pas un jugement. C’est un constat objectif basé sur des chiffres, des entretiens et des observations  Permet de disposer d’un socle factuel permettant de décider des actions prioritaires puis de proposer une roadmap sur plusieurs mois  Les résultats seront partagés avec le Comité de Direction, le management intermédiaire et les équipes concernées …  Permet d’aligner l’ensemble des équipes sur le travail à faire  Sa réalisation repose sur un travail collaboratif  Utilisation d’outils digitaux et de nos standards internes pour une grande efficience
  18. 18. RÉALISATION DU DIAGNOSTIC 2 axes d’étude principaux seront couverts : Axe 1 Déroulement des activités Axe 2 Pilotage et management  Analyse de la non-valeur ajoutée et des gaspillages  Analyse du temps de déroulement des processus  Analyse des postes goulots  Identification des ratios d’efficience et de productivité de vos activités  Analyse des activités managériales clés et des pratiques de pilotage terrain  Analyse des standards et des méthodes de travail  Analyse du système de pilotage opérationnel de la performance et de l’amélioration continue
  19. 19. RÉALISATION DU DIAGNOSTIC  Analyse de la non-valeur ajoutée et des gaspillages  Analyse du temps de déroulement des processus  Analyse des postes goulots  Identification des ratios d’efficience et de productivité de vos activités Axe 1 Déroulement des activités Evaluation 5S Etude de poste / flux / processus FOCUS et ETUDES  Incidents / accidents / sécurité  Taux de litiges, réclamations  Volumétrie de l’activité  Organisation de l’espace de travail  Temps de défilement  Niveau de gaspillages et ratios d’efficience des postes et processus  Equilibrage des flux  Configuration et ergonomie des postes  Rendement qualité  Ratios de productivité  Stocks et en cours (dossiers, produits…)  Cadencement du processus par rapport au ratio charge / ressources  Coûts matières, pertes, défauts VSM Spaghetti Etude de stock
  20. 20. RÉALISATION DU DIAGNOSTIC • Analyse des activités managériales clés et des pratiques de pilotage terrain • Analyse des standards et des méthodes de travail • Analyse du système de pilotage opérationnel de la performance et de l’amélioration continue Axe 2 Pilotage et management "Voix du terrain" FOCUS et ETUDES  Niveau du système de pilotage autour de la Sécurité / Qualité / Délais / Coûts  Management visuel  Supports de pilotage et rituels de l’animation à intervalles courts  Traitement des irritants et dysfonctionnements  Typologie d’activités des chefs d’équipes  Plans d’actions et capacité de traitement des améliorations  Communication des résultats  Niveau de polyvalence des équipes  Niveau de Performances des indicateurs clés  … Bonnes pratiques AIC et Supervision Active Niveau de dysfonctionnements Niveau KPIs "Vis-ma-vie" des superviseurs Quelques outils
  21. 21. PARTAGER LES RÉSULTATS ET ÉTABLIR LA ROADMAP Objectifs  Partager les résultats du diagnostic au niveau de la Direction et s’aligner autour des enjeux  Faire construire et valider par le CoDir la feuille de route "Lean" à partir des éléments issus du diagnostic • Chantiers prioritaires, séquencés, enjeux validés • Gains potentiels partagés et validés • Identification d’un chef de projet (futur Black Belt) • Organisation de l'équipe interne • Ressources et plan de formation • Modalités de pilotage et prochaines étapes Modalités  Restitution à chaud, généralement le dernier jour du diagnostic,  Préparation de la présentation à partir des résultats du diagnostic sur site et des éléments de cadrage,  Animation, présentation des résultats au CoDir et atelier de construction de la feuille de route. Chantiers partagés et triés par nature, enjeu, accessibilité et priorités Données de sortie Déployer le 5S Mettre en place le management visuel Mettre en place l'allée transverse Définir des modes opératoiresProjet 5 Gain Effort Matrix Easy to implement Hard to implement High P&LLow P&L impact AB C Base pour la feuille de route de la transformation "Lean"
  22. 22. COMMENT S’Y PRENDRE ? Phase 1 : • Diagnostic de performance • Roadmap (vision à 12 mois minimum) Phase 2 : • Quelques chantiers rapides sur 1 à 3 mois (« pilote ») • Succès et des gains « quasi » immédiats Phase 3 : • Un déploiement sur 6 à 24 mois • Pérennisation des progrès • Capitaliser pour mettre en place les standards Une démarche de Lean Management est une démarche de long terme avec des résultats court terme
  23. 23. COMMENT S’Y PRENDRE ? • Communiquer • Former l’équipe projet • Définir précisément les objectifs du projet pilote • Place à l’action ! Phase 2 : lancer la démarche sur un « pilote » et obtenir des résultats rapides (1 à 3 mois) Lancer la démarche et installer une dynamique positive et gagnante, en impliquant au maximum les gens de « terrain »  Lancement de chantiers : • Enchainer les chantiers courts en utilisant le bon « outil » • 5S, AIC, résolution de problèmes, VSM, SMED, kaizen, TPM, AMDEC, optimisation & équilibrage du flux, …  Définir des standards  « caler » les progrès réalisés et piloter avec rigueur et sans faille  Introduire des solutions digitales pour faciliter la mise en oeuvre  « profiter » du projet pilote pour finaliser la formation du référent  Créer la boite à outils pour sécuriser le déploiement Être acteur de son propre changement permet de réduire de façon importante la résistance au changement
  24. 24. Et ainsi s'inscrire dans une démarche d’amélioration continue LA BOUCLE D'ANIMATION DU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE (AIC) Ce mode d’animation fondée sur le Management Visuel, les Rituels de Management et la Résolution de problèmes permettra de :  Définir et mieux comprendre les priorités  Mettre en place un système orienté « terrain »  Mettre les Hommes au cœur de la performance  Créer de nouveaux leviers de motivation des équipes  Créer une structure dynamique améliorant les interactions entre les services  Avoir une vision à moyen et long terme de l’activité  Suivre systématiquement les leviers de performance  Améliorer la performance globale Objectifs et standards Relevés visuels d’avancement et KPI Analyse des écarts Résolution de problèmes Chantiers d’amélioration
  25. 25. LE MANAGEMENT VISUEL - Suivis heure /heure - Pareto des problèmes - Indicateurs SQDC - Actions immédiates - Indicateurs SQDC - Plan d’actions court terme
  26. 26. COMMENT S’Y PRENDRE ? Phase 1 : • Diagnostic de performance • Roadmap (vision à 12 mois minimum) Phase 2 : • Quelques chantiers rapides sur 1 à 3 mois (« pilote ») • Succès et des gains « quasi » immédiats Phase 3 : • Un déploiement sur 6 à 24 mois • Pérennisation des progrès • Capitaliser pour mettre en place les standards Une démarche de Lean Management est une démarche de long terme avec des résultats court terme
  27. 27. COMMENT S’Y PRENDRE ?  Suivre la roadmap définie en cohérence avec la stratégie  Piloter, suivre et animer le projet avec rigueur  Former et coacher les relais internes  Généraliser et déployer les premiers chantiers  Déployer l’AIC (Supervision Active) • Tour de terrain, rituel d’animation, … • Unité Autonome • Management visuel, tableau de bord, indicateurs de progrès… Déployer la démarche dans les structures et les instances managériales, en cohérence avec le projet d’entreprise  Définir et respecter les standards  Piloter au quotidien et conduire les projets de changement avec les bons acteurs et les méthodes adaptées • Organisation industrielle : refonte d’une atelier, d’une usine ou d’un service • Ré organisation du flux (industriel ou service) • Chantiers DMAIC (4 à 6 mois) • Formation et certification de référents, de Green & Black Belt en Lean et Lean 6 Sigma Phase 3 : • Un déploiement sur 6 à 12/24 mois • Pérenniser
  28. 28. FORMER PUIS CERTIFIER UN CHEF DE PROJET ET DES RÉFÉRENTS INTERNES Pour pouvoir devenir autonome et mener des chantiers complémentaires
  29. 29. OBJECTIFS DES FORMATIONS LEAN  Former aux outils clés du Lean Management et vous permettre de les déployer avec succès  Permettre d’animer des chantiers pratiques avec les équipes terrain  Animer des chantiers Lean selon les priorités de votre entreprise  Animer des groupes d'amélioration pluridisciplinaires et multifonctionnels,  Animer des chantiers Kaizen task force  Savoir mener une démarche de transformation globale au sein de l’entreprise Profiter du projet de transformation et des chantiers Lean pour former et certifier un (ou plusieurs) référents de niveau Green ou Black Belt
  30. 30. CYCLE DE FORMATION LEAN Module 3 (Industrie) 3j Module 1 3 j Introduction – Les outils de base du Lean Outils complexes / Industrie Module 2 3j Outils complémentaires Module 4 3j Démarche Globale de transformation Yellow Belt Green Belt Black Belt Soutenance téléphonique Évaluation continue (passeport) QCM de fin de stage + +
  31. 31. RÉUSSIR UNE TRANSFORMATION LEAN PÉRENNE Mettre en place l’amélioration continue DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE Mener des chantiers d’amélioration Impliquer le terrain & former le management Définir des objectifs d’amélioration Partager le projet avec tous les acteurs Communiquer sur le projet régulièrement Aligner la stratégie sur les objectifs Un projet partagé & des objectifs Mener des chantiers courts Définir des standards Piloter au quotidien pour « caler », mesurer les progrès Impliquer les collaborateurs sur leurs propres changements Généraliser l’intelligence collective (chantiers kaizen, …) Former le management : bien remplir son rôle et sa fonction Encourager les bons comportements Pérenniser la démarche Former des relais et disposer de l’autonomie nécessaire Piloter avec rigueur, sans faille, en toute transparence et régulièrement Mener des projets d’amélioration pour régler des problèmes Réaliser un diagnostic de performance Mesurer pour disposer d’une base factuelle Observer & Analyser la situation Rédiger un document de synthèse
  32. 32. Merci de votre attention et à bientôt ! Retrouvez toute notre offre sur www.xl-consultants.com

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