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Lean Management Lean Six Sigma
Démarche d’Excellence Opérationnelle
Qui sommes-nous ?Qui sommes-nous ?
AuditQualité
Que signifie changer d‘avis ?1
Le DMAIC et la courbe d‘accéptation du changement3
Stabiliser les changements pour soi et pour les autres4
Sommaire
La demarche de percée Kaizen : les régles2
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Refuser, Résister, Explorer, Essayer, Réussir
1.1.Changer d’avis : à partir d’où (1/3)
Constitution de la pensée et de l’identité :
Au fil des jours toutes nos activités conscientes se déroulent et laissent une
trace dans notre organisme, principalement dans notre cerveau, mais pas
seulement.
La trace instantanée est fugace, faite de sensations et d’une mémoire court
terme. C’est le produit de l’interprétation des perceptions par les organes des
sens, de beaucoup de compléments d’informations qui proviennent du cerveau
lui-même, et éventuellement d’une analyse du résultat.
L’ensemble ressemble à un réseau tridimensionnel de points, une sorte de
couche qui va activer des neurones non seulement dans le cortex – le cerveau
pensant- mais aussi dans les couches profondes du cerveau, plus affectives, voir
reflexes.
Les idées sont produites et enregistrées en même temps,
et avec l’état émotionnel et physique qui les accompagne.
1.1.Changer d’avis : à partir d’où (2/3)
Les répétitions vont activer ce plan « réseau » et le rendre
plus rapide et plus efficace.
Ainsi à l’école, le cours, puis les exercices, puis les révisions, vont aboutir à
des connaissances bien ancrées.
On sait aussi apprendre les gestes et des séquences, comme le vélo, et
c’est le même mécanisme mais l’apprentissage est plus musculaire et
postural.
Les compétences sont la combinaison de la compréhension, du savoir faire
gestuel et/ou de la séquence, et du savoir être, c’est à dire de l’intégration
dans l’organisation sociale professionnelle.
L’état émotionnel joue très fortement sur l’ancrage et
l’activation du réseau.
1.1 Changer d’avis : à partir d’où (3/3)
L’identité, les
connaissances et les
savoir faires sont
constitués d’une
succession de
couches, toutes
imbriquées, comme
des cercles de
croissance d’un
arbre.
1.2 Remettre en cause une idée
L’imagerie médicale montre que se remémorer un souvenir
revient à le revivre, ce qui réactive l’état émotionnel de son
enregistrement, et à le « ré-enregistrer » avec les
connaissances et l’état affectif actuels.
Le réseau de neurones mis en œuvre change donc
légèrement de forme, ce qui impacte toutes les autres
couches qui vont aussi être changées.
On ne peut donc pas changer une seule idée.
Changer d’avis implique de remettre en cause BEAUCOUP
de couches.
et parfois de modifier des choses auxquelles nous tenons,
ou au contraire de réactiver des souvenirs pénibles.
1.3.Changer d’avis : changer de rôle?
Dans le milieu de travail, comme dans le reste du
milieu social, nous avons chacun un rôle assigné,
plus ou moins conscient et souhaité.
Changer d’avis c’est aussi obliger toutes vos
relations à vous considérer différemment. Cela
peut être très difficile
Le timide ne va pas devenir le meneur, (le rôle est
certainement déjà occupé), mais il faut rééquilibrer
les places et permettre à chacun de contribuer.
Que signifie changer d‘avis ?1
Le DMAIC et la courbe d‘accéptation du changement3
Stabiliser les changements pour soi et pour les autres4
Sommaire
La demarche de percée Kaizen : les régles2
Questions / réponses5
Les règles d’animation du chantier
Les instructions que nous donnons en formation :
Créer un environnement exempt de reproche
Pratiquer le respect mutuel au quotidien
Garder l'esprit ouvert au changement
Conserver une attitude positive
Ne jamais passer un désaccord sous silence
Il n'y a pas de question idiote
Traiter les autres comme vous souhaiteriez être traité
Une personne, une voix / pas de position ou de rang
Ce qui est fait pendant le Kaizen… est fait !
Comprenez le processus et passez à l'action !
Sens de ces règles
Bienveillance  rassurer
Respect  permettre l’expression
Tout le groupe présent du début à la fin  avancer
ensemble sur le chemin du changement
Tous participent  les mêmes risques pour tous,
le même comportement dans tous le groupe
Des points d’avancement de fin de journée avec le
sponsor du projet 
faire valider le travail accompli par l’autorité
Engager le management à tenir les changements
12
Fédérer et faire adhérer au changement
Permettre le développement rapide de l’intelligence collective
et du changement de culture
Limite du désordre
Limite du désordre
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individuel
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Principes de la percée Kaizen
13
Que signifie changer d‘avis ?1
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Sommaire
La demarche de percée Kaizen : les régles2
Questions / réponses5
 Organisation (sponsor, animateur)
 Phases-clés
 Acteurs (équipes, ressources)
 Finalité
 Problématique actuelle
 Enjeux stratégiques ou financiers
 Périmètre
 Volumétrie du processus
 Objectifs concrets à atteindre
 Contraintes à prendre en compte
 Données d'entrées
 Mesures à anticiper
 Signatures
Premier outil : La charte du chantier
La logique de déroulement méthodologique
D : définir , mais aussi ..
La phase D permet de définir la mission, mais pas
seulement.
Elle permet de s’assurer d’un cadre qui va permettre aux
individus du groupe de changer grâce à cet environnement
rassurant.
Elle permet de centrer le groupe sur la tache, de
commencer à ouvrir des possibilités d’évolution en
partageant un but commun.
M : Mesurer, et par là même…
La phase M permet de mesurer le processus à modifier, et
donc de faire émerger les coûts et les gains potentiels,
mettre en avant les enjeux et les couts.
Le groupe a déjà pu tester le travail bienveillant, et
commence à se faire confiance.
Elle permet de commencer à faire changer les personnes,
en leur faisant modifier leur idée de quelque chose
d’acceptable et d’incontestable : la réalité du processus.
L’ensemble du groupe va évoluer ensemble pouvoir
partager.
A : Analyser, raisonner
Rechercher les causes au delà des comportements
individuels des collègues.
À ce stade le groupe est soudé face aux problèmes. Les
esprits sont « assouplis » grâce au changement de regard
dû à la phase Mesurer.
On va pouvoir, avec un « regard neuf » comprendre quelles
sont les causes des problèmes, et chercher des solutions
pour les résoudre.
I : Innover et passer à l’action
Libérer la créativité pour créer dans un contexte
protecteur, déployer, faire partager et améliorer dans un
mouvement dynamique.
Les points de fin de journée avec le sponsors ont permis de
rassurer les équipiers sur leur droit à agir, et sur le bien
fondé de leurs analyses.
Ils sont prêt à changer vraiment : à faire évoluer leur
propres pratiques et à tenter d’influencer leurs collègues
Ils vont pouvoir créer, en général dans une grande
effervescence et agitation, un processus débarrassé des
causes de problème
C’est le moment de faire du TRY-STORMING, qui permet à
chacun de donner le meilleur de lui même
C : mettre sous Contrôle
Faire changer le mode « social » de l’entreprise par les
standards et leur renforcement.
La phase C est la phase de développement des standards et
de la documentation du nouveau processus, qui permettra
de stabiliser les changements et progresser en continue.
22
1. Des standards réalisés par les
équipes terrain
2. Du management visuel et de
la pilotage la performance
avec les équipes (Animation à
Intervalle Court)
3. Des boucles d’amélioration
courtes de résolution de
problèmes
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progresser en continue
Que signifie changer d‘avis ?1
Le DMAIC et la courbe d‘accéptation du changement3
Stabiliser les changements pour soi et pour les autres4
Sommaire
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Questions / réponses5
Stabiliser les changements, pour soi et
pour les autres
Le renforcement des messages :
 Présenter et célébrer les résultats : bien sur c’est
agréable, mais c’est aussi un marqueur social pour
l’entreprise.
 Communiquer sur le travail accomplis : installer le
nouveau fonctionnement, mettre en lumière
l’approbation managériale.
 Faire valider les résultats par le sponsor, et si possible
aussi par les service financier de l’entreprise
 renforce la réalité et la valeur du travail.
24
Stabiliser les changements, pour soi et
pour les autres
La Création d’habitudes :
 Nécessité de faire fonctionner les nouveautés.
 De surveiller leur bonne mise en œuvre : en qualité et
en temps.
 Qualifier le plus de personnes possible et enregistrer ces
formations.
 Auditer et enregistrer les résultats.
25
Stabiliser les changements, pour soi et
pour les autres
Remettre le goût de l’aventure et la zone d’inconfort dans les
activités normales des collaborateurs :
 Inclure dans le temps de travail des temps
d’amélioration continue
 Systématiser les démarches de résolutions de problème
structurées :
- des moments de réalisme,
- de créativité,
- d’intelligence collective.
26
 Engagement fort et affiché de la Direction.
 Une équipe impliquée et volontaire
 Un animateur à plein temps.
 Respect strict de la méthode.
 Suivi hebdomadaire de l’avancement
des actions à 30 jours.
 Une importance primordiale de la
communication avant, pendant et après.
27
Les conditions de réussite des chantiers Kaizen
Pour aller plus loin
Stage de 4 jours (2+2)
« Initiez et pilotez la conduite du changement »
Compétences acquises :
• Identifier les bons niveaux de changement pour les
accompagner,
• Etablir un plan d’accompagnement du changement,
• Piloter des chantiers d’amélioration à gains rapides,
• Mettre en place des actions de communication et
d’animation d'équipe,
• Savoir conduire humainement des projets.
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Inter &
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Les prochaines web-formation
Méthode statistique des procédés : 3 juin
Découvrez le Lean Développement : vendredi 24 juin Inscription début juin
Et d’autres dates à venir à la rentrée !
Les cycles de formations certifiantes
Les outils de base
• Principes
• IPP
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déroulement)
• 5S
• MRP
• AIC / Supervision active
Outils complexes
• VSM multiproduits
• Kanban complexe
• Appro Bord de ligne
• Démarche TPM
• MSP
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Outils complémentaires
• Travail standardisé
• Efficience des postes et
reconfiguration
• Intro TPM : Auto-maintenance,
SMED
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simples
• Animation Chantier Kaizen
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Diagrammes de flux
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Démarche Globale de
transformation
• Lean Office et ses outils
• Lean conception et ses outils
• UAP / EAP
• Diagnostic et road map
• Déploiement et pilotage de la
démarche
• Accompagnement du
changement
Black Belt
Industrie
Black Belt
Services
Black Belt
Industrie
Green Belt
Black Belt
Services
Black Belt
Industrie
Green Belt
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
Black Belt
Services
Black Belt
Industrie
Yellow Belt Yellow : 3 jrs
Green : 6 jrs
Black S : 9 jrs
Black I : 12 jrs
Durées totales
3 jrs
3 jrs
3 jrs
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Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"

  • 1. Paris : 01 78 16 11 99 Région : 04 76 61 34 40 contact@xl-groupe.com Web-conférence Le Kaizen et la conduite du changement Animée par : • Corinne Oudot Jacob : Consultante Senior Black Belt Lean et Six Sigma • Sylvie Chapel : Chef de projet marketing
  • 2. Web-conférence : Découvrez le Kaizen Animée par : • Corine Oudot-Jacod, Consultante Black Belt Lean • Sylvie Chapel, Chef de projet marketing Paris : 01 78 16 11 99 Région : 04 76 61 34 40 contact@xl-groupe.com XL Groupe est un cabinet de Conseil & de Formation spécialisé dans l'amélioration des performances depuis 28 ans. CONSEIL Des consultants « terrain » 3 000 Clients accompagnés 5 000 Projets réalisés FORMATION Des formations certifiantes 10 000 stagiaires formés 75 formations proposées Lean Management Lean Six Sigma Démarche d’Excellence Opérationnelle Qui sommes-nous ?Qui sommes-nous ? AuditQualité
  • 3. Que signifie changer d‘avis ?1 Le DMAIC et la courbe d‘accéptation du changement3 Stabiliser les changements pour soi et pour les autres4 Sommaire La demarche de percée Kaizen : les régles2 Questions / réponses5
  • 4. Refuser, Résister, Explorer, Essayer, Réussir
  • 5. 1.1.Changer d’avis : à partir d’où (1/3) Constitution de la pensée et de l’identité : Au fil des jours toutes nos activités conscientes se déroulent et laissent une trace dans notre organisme, principalement dans notre cerveau, mais pas seulement. La trace instantanée est fugace, faite de sensations et d’une mémoire court terme. C’est le produit de l’interprétation des perceptions par les organes des sens, de beaucoup de compléments d’informations qui proviennent du cerveau lui-même, et éventuellement d’une analyse du résultat. L’ensemble ressemble à un réseau tridimensionnel de points, une sorte de couche qui va activer des neurones non seulement dans le cortex – le cerveau pensant- mais aussi dans les couches profondes du cerveau, plus affectives, voir reflexes. Les idées sont produites et enregistrées en même temps, et avec l’état émotionnel et physique qui les accompagne.
  • 6. 1.1.Changer d’avis : à partir d’où (2/3) Les répétitions vont activer ce plan « réseau » et le rendre plus rapide et plus efficace. Ainsi à l’école, le cours, puis les exercices, puis les révisions, vont aboutir à des connaissances bien ancrées. On sait aussi apprendre les gestes et des séquences, comme le vélo, et c’est le même mécanisme mais l’apprentissage est plus musculaire et postural. Les compétences sont la combinaison de la compréhension, du savoir faire gestuel et/ou de la séquence, et du savoir être, c’est à dire de l’intégration dans l’organisation sociale professionnelle. L’état émotionnel joue très fortement sur l’ancrage et l’activation du réseau.
  • 7. 1.1 Changer d’avis : à partir d’où (3/3) L’identité, les connaissances et les savoir faires sont constitués d’une succession de couches, toutes imbriquées, comme des cercles de croissance d’un arbre.
  • 8. 1.2 Remettre en cause une idée L’imagerie médicale montre que se remémorer un souvenir revient à le revivre, ce qui réactive l’état émotionnel de son enregistrement, et à le « ré-enregistrer » avec les connaissances et l’état affectif actuels. Le réseau de neurones mis en œuvre change donc légèrement de forme, ce qui impacte toutes les autres couches qui vont aussi être changées. On ne peut donc pas changer une seule idée. Changer d’avis implique de remettre en cause BEAUCOUP de couches. et parfois de modifier des choses auxquelles nous tenons, ou au contraire de réactiver des souvenirs pénibles.
  • 9. 1.3.Changer d’avis : changer de rôle? Dans le milieu de travail, comme dans le reste du milieu social, nous avons chacun un rôle assigné, plus ou moins conscient et souhaité. Changer d’avis c’est aussi obliger toutes vos relations à vous considérer différemment. Cela peut être très difficile Le timide ne va pas devenir le meneur, (le rôle est certainement déjà occupé), mais il faut rééquilibrer les places et permettre à chacun de contribuer.
  • 10. Que signifie changer d‘avis ?1 Le DMAIC et la courbe d‘accéptation du changement3 Stabiliser les changements pour soi et pour les autres4 Sommaire La demarche de percée Kaizen : les régles2 Questions / réponses5
  • 11. Les règles d’animation du chantier Les instructions que nous donnons en formation : Créer un environnement exempt de reproche Pratiquer le respect mutuel au quotidien Garder l'esprit ouvert au changement Conserver une attitude positive Ne jamais passer un désaccord sous silence Il n'y a pas de question idiote Traiter les autres comme vous souhaiteriez être traité Une personne, une voix / pas de position ou de rang Ce qui est fait pendant le Kaizen… est fait ! Comprenez le processus et passez à l'action !
  • 12. Sens de ces règles Bienveillance  rassurer Respect  permettre l’expression Tout le groupe présent du début à la fin  avancer ensemble sur le chemin du changement Tous participent  les mêmes risques pour tous, le même comportement dans tous le groupe Des points d’avancement de fin de journée avec le sponsor du projet  faire valider le travail accompli par l’autorité Engager le management à tenir les changements 12
  • 13. Fédérer et faire adhérer au changement Permettre le développement rapide de l’intelligence collective et du changement de culture Limite du désordre Limite du désordre Niveau de confort individuel Être à la limite du désordre Principes de la percée Kaizen 13
  • 14. Que signifie changer d‘avis ?1 Le DMAIC et la courbe d‘accéptation du changement3 Stabiliser les changements pour soi et pour les autres4 Sommaire La demarche de percée Kaizen : les régles2 Questions / réponses5
  • 15.  Organisation (sponsor, animateur)  Phases-clés  Acteurs (équipes, ressources)  Finalité  Problématique actuelle  Enjeux stratégiques ou financiers  Périmètre  Volumétrie du processus  Objectifs concrets à atteindre  Contraintes à prendre en compte  Données d'entrées  Mesures à anticiper  Signatures Premier outil : La charte du chantier
  • 16. La logique de déroulement méthodologique
  • 17. D : définir , mais aussi .. La phase D permet de définir la mission, mais pas seulement. Elle permet de s’assurer d’un cadre qui va permettre aux individus du groupe de changer grâce à cet environnement rassurant. Elle permet de centrer le groupe sur la tache, de commencer à ouvrir des possibilités d’évolution en partageant un but commun.
  • 18. M : Mesurer, et par là même… La phase M permet de mesurer le processus à modifier, et donc de faire émerger les coûts et les gains potentiels, mettre en avant les enjeux et les couts. Le groupe a déjà pu tester le travail bienveillant, et commence à se faire confiance. Elle permet de commencer à faire changer les personnes, en leur faisant modifier leur idée de quelque chose d’acceptable et d’incontestable : la réalité du processus. L’ensemble du groupe va évoluer ensemble pouvoir partager.
  • 19. A : Analyser, raisonner Rechercher les causes au delà des comportements individuels des collègues. À ce stade le groupe est soudé face aux problèmes. Les esprits sont « assouplis » grâce au changement de regard dû à la phase Mesurer. On va pouvoir, avec un « regard neuf » comprendre quelles sont les causes des problèmes, et chercher des solutions pour les résoudre.
  • 20. I : Innover et passer à l’action Libérer la créativité pour créer dans un contexte protecteur, déployer, faire partager et améliorer dans un mouvement dynamique. Les points de fin de journée avec le sponsors ont permis de rassurer les équipiers sur leur droit à agir, et sur le bien fondé de leurs analyses. Ils sont prêt à changer vraiment : à faire évoluer leur propres pratiques et à tenter d’influencer leurs collègues Ils vont pouvoir créer, en général dans une grande effervescence et agitation, un processus débarrassé des causes de problème C’est le moment de faire du TRY-STORMING, qui permet à chacun de donner le meilleur de lui même
  • 21. C : mettre sous Contrôle Faire changer le mode « social » de l’entreprise par les standards et leur renforcement. La phase C est la phase de développement des standards et de la documentation du nouveau processus, qui permettra de stabiliser les changements et progresser en continue.
  • 22. 22 1. Des standards réalisés par les équipes terrain 2. Du management visuel et de la pilotage la performance avec les équipes (Animation à Intervalle Court) 3. Des boucles d’amélioration courtes de résolution de problèmes Stabiliser les changements et progresser en continue
  • 23. Que signifie changer d‘avis ?1 Le DMAIC et la courbe d‘accéptation du changement3 Stabiliser les changements pour soi et pour les autres4 Sommaire La demarche de percée Kaizen : les régles2 Questions / réponses5
  • 24. Stabiliser les changements, pour soi et pour les autres Le renforcement des messages :  Présenter et célébrer les résultats : bien sur c’est agréable, mais c’est aussi un marqueur social pour l’entreprise.  Communiquer sur le travail accomplis : installer le nouveau fonctionnement, mettre en lumière l’approbation managériale.  Faire valider les résultats par le sponsor, et si possible aussi par les service financier de l’entreprise  renforce la réalité et la valeur du travail. 24
  • 25. Stabiliser les changements, pour soi et pour les autres La Création d’habitudes :  Nécessité de faire fonctionner les nouveautés.  De surveiller leur bonne mise en œuvre : en qualité et en temps.  Qualifier le plus de personnes possible et enregistrer ces formations.  Auditer et enregistrer les résultats. 25
  • 26. Stabiliser les changements, pour soi et pour les autres Remettre le goût de l’aventure et la zone d’inconfort dans les activités normales des collaborateurs :  Inclure dans le temps de travail des temps d’amélioration continue  Systématiser les démarches de résolutions de problème structurées : - des moments de réalisme, - de créativité, - d’intelligence collective. 26
  • 27.  Engagement fort et affiché de la Direction.  Une équipe impliquée et volontaire  Un animateur à plein temps.  Respect strict de la méthode.  Suivi hebdomadaire de l’avancement des actions à 30 jours.  Une importance primordiale de la communication avant, pendant et après. 27 Les conditions de réussite des chantiers Kaizen
  • 28. Pour aller plus loin Stage de 4 jours (2+2) « Initiez et pilotez la conduite du changement » Compétences acquises : • Identifier les bons niveaux de changement pour les accompagner, • Etablir un plan d’accompagnement du changement, • Piloter des chantiers d’amélioration à gains rapides, • Mettre en place des actions de communication et d’animation d'équipe, • Savoir conduire humainement des projets. www.xl-formation.com/conduite-du-changement Inter & Intra- entreprise
  • 29. Les prochaines web-formation Méthode statistique des procédés : 3 juin Découvrez le Lean Développement : vendredi 24 juin Inscription début juin Et d’autres dates à venir à la rentrée !
  • 30. Les cycles de formations certifiantes Les outils de base • Principes • IPP • Outils de flux (VSM, Analyse déroulement) • 5S • MRP • AIC / Supervision active Outils complexes • VSM multiproduits • Kanban complexe • Appro Bord de ligne • Démarche TPM • MSP • AMDEC Machine Outils complémentaires • Travail standardisé • Efficience des postes et reconfiguration • Intro TPM : Auto-maintenance, SMED • Flux tirés / Flux poussés et Kanban simples • Animation Chantier Kaizen • Gaspillages Administratifs et Diagrammes de flux • JIDOKA Démarche Globale de transformation • Lean Office et ses outils • Lean conception et ses outils • UAP / EAP • Diagnostic et road map • Déploiement et pilotage de la démarche • Accompagnement du changement Black Belt Industrie Black Belt Services Black Belt Industrie Green Belt Black Belt Services Black Belt Industrie Green Belt 3 jrs 3 jrs 3 jrs 3 jrs 3 jrs 3 jrs 3 jrs 3 jrs Black Belt Services Black Belt Industrie Yellow Belt Yellow : 3 jrs Green : 6 jrs Black S : 9 jrs Black I : 12 jrs Durées totales 3 jrs 3 jrs 3 jrs
  • 31. Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Merci de votre attention A bientôt !