Web-conférence | Les clés d'une démarche Lean réussie

Web-conférence | Les clés d'une démarche Lean réussie
1 Web-conférence Les clefs d’une démarche Lean réussie Animée par : Jean-Christophe BROËT – Partner – Black Belt lean
2 APPORTEUR D’AVENIR Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain. L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une volonté de changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle. XL CONSULTANTS XL FORMATION Des consultants ayant 10 à 15 ans d’expérience terrain. 3 000 clients accompagnés 5 000 projets réalisés Une pédagogie opérationnelle et des stages certifiants. 10 000 stagiaires formés 75 formations proposées
3 1 3 4 5 6 2 7 Enjeux et démarche de transformation Lean Pilotage et approche stratégique de déploiement Les étapes de déploiement et les acteurs clés Le Lean dans tous ses états Exemples de mise en place et enseignements Parcours de formation Lean Management Questions / réponses Questions / réponses SOMMAIRE
4  Pour assurer sa compétitivité et sa pérennité, une entreprise doit : 1. Développer ses performances plus rapidement que la concurrence 2. Créer de la valeur pour développer la satisfaction client 3. Transformer son fonctionnement, être plus agile et flexible 4. Optimiser les coûts et les capitaux engagés 5. S’appuyer sur et développer la Richesse Humaine de ses collaborateurs LES AXES DE LA PERFORMANCE Vous souhaitez engager ou développer une démarche de transformation Lean pour répondre à ces enjeux ? Alors vous êtes sur la bonne voie !
5 Un système de management et une culture d’entreprise apportant  Un maximum de valeur ajoutée pour ses clients  En un minimum de temps  Et avec le juste nécessaire de ressources… DÉFINITION DE LA TRANSFORMATION LEAN A…gilité M…obilisation E…fficience
6 RÉDUIRE LES DÉLAIS TOUT AU LONG DE LA CHAÎNE DE VALEUR Délai opérationnel Délai opérationnel Admin. Enregistrement commande Planification Fournisseurs Production Distribution Clients Créances clients E. C. Plan. prod. Fourn. Fabr. Distr. Clients C.C. Kaizen du processus industriel Kaizen du processus industriel Kaizen en atelier Admin.
7 FAIRE LA CHASSE AUX GASPILLAGES (LES MUDAS)
8 LES 3 CONDITIONS DE RÉUSSITE
10 Approche descendante « top-down » Approche ascendante « bottom-up » Commence par l’engagement de la Direction Imprégnation culturelle progressive (plusieurs années) Passe surtout par la hiérarchie Formation avant l’action DÉMARCHE PROJETS Commence par des chantiers et/ou des projets réussis Réussites rapides (quelques mois) Passe surtout par des opérationnels convaincus et des experts fonctionnels Formation-action Direction Management intermédiaire Acteurs du terrain DÉMARCHE ET PROJETS
11 APPROCHE GÉNÉRALE DE CADRAGE ET DE DÉPLOIEMENT
12 LE DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE : HOSHIN KANRI Stratégie de l’entreprise Axes de progres Pourquoi ce sujet est important aujourd'hui ? Raisons pour lesquelles les objectifs pourraient ne pas être atteints Objectifs Caractérisation de la situation actuelle Plans d'action Qui? quand ? statut résultat Causes / origines des difficultés actuelles Date / signature des auteurs du document: titre Date des mises à jour Plan d'action Actions d'amélioration continue et de résolution de problèmes Des actions structurées ciblées (Chantier) Actions de développement des compétences & comportements (Management et Méthodologie) Des projets Diagnostic Performance Lean A3 projet
13 LE DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE : HOSHIN KANRI La Matrice en X Objectifs quantifiés et mesurables Objectifs stratégiques Processus impactés Projet & macro activités de l'entreprise Stratégie de l’entreprise Axes de progres Pourquoi ce sujet est important aujourd'hui ? Raisons pour lesquelles les objectifs pourraient ne pas être atteints Objectifs Caractérisation de la situation actuelle Plans d'action Qui? quand ? statut résultat Causes / origines des difficultés actuelles Date / signature des auteurs du document: titre Date des mises à jour Plan d'action Diagnostic Performance Lean
14  Selon 3 axes d'étude : DIAGNOSTIC SUR 3 AXES PRÉCIS Le diagnostic permet de faire un constat clair de la situation et des opportunités Objectif : Identifier factuellement comment accroître la valeur pour le client et ainsi contribuer à l’amélioration des performances de l’entreprise
15 ET APRÈS ? DÉPLOIEMENT ET PILOTAGE DE LA DÉMARCHE Chantier Pilote N°1 Chantier Pilote N°3 Sensibilisation CODIR Janvier Février Mars JuilletAvril Formation managers de proximité Coachings individualisés Chantier Pilote N°2 Diagnostic Road-map   JuinMai Chantier de déploiement kaizen Chantier Pilote N°4 VSM  Aout Septembre Octobre Sensibilisation équipes Novembre : comités de pilotage Cartographie des processus 
17 1 2 3 ROAD MAP DÉMARCHE EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : EXEMPLE • Cadrage Equipe de Direction • Diagnostic EO • Sponsors • Réseau Amélioration Continue • Formations • Chantiers Pilotes • Boite à outils • Déploiement Groupe • Mise en place Amélioration Continue • Coaching managérial Pilotage et accompagnement du changement 3 mois 6 mois 1 an 2 ans 3 ans Cadrage et Initialisation Mise en œuvre Déploiement et Généralisation 2 3 1
18 Cadrage et initialisation  Aligner l’équipe de Direction sur les orientations de la Démarche  Structurer la démarche (Choix du ou des site(s) pilotes, Phases, Compétences clés, plan de formation…)  Identifier les Sponsors et le réseau de compétences Amélioration Continue DÉMARCHE EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : AVANCER PAS A PAS 1 Mise en œuvre 2  Positionner les sponsors dans leur fonction de Leadership  Impliquer les compétences AC dans les sites pilotes  Etablir les standards de la Démarche de transformation Déploiement et Généralisation  Développer les chantiers / projets au sein des Directions en lien avec les feuilles de route  Coacher les chantiers et les équipes  Installer la culture amélioration continue et le pilotage de la performance 3
19 Lancer le Comité de pilotage EO Concevoir et mettre en œuvre les supports de communication et de sensibilisation sur la démarche EO afin de fédérer l’ensemble des collaborateurs Identifier les chantiers Piloter l’avancement et les gains Animer le réseau EO en interne Objectifs du pilotage démarche : Pilotage et accompagnement du changement Comité de pilotage Excellence Opérationnelle Réunions du réseau Communication Démarche EO PILOTAGE ET ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Accompagnement du changement
20 CADRER ET STRUCTURER LES PROJETS ET CHANTIERS D’AMÉLIORATION 1 j  A3 du chantier  Objectifs et gains potentiels  Constitution équipe  SIPOC du processus,  Recueil des données  Planning  VSM  Diagramme de flux  Analyse de déroulement  Indicateurs de performance et mesures  Analyse VA / NVA, Transferts, Complexités, inefficiences  matrice Impacts / difficultés  Processus cible  Définition et suivi du Plan d’action  Matrice de décision,  Modalités de pilotage de la performance du nouveau flux  Plan d’accompagnement du process  5S  Flux tirés  SMED  Pokayoké  …  Définition des standards du nouveau process  Mise en test  Pilotage de la performance avec les équipes  Suivi Un sponsor, un cadrage, une équipe, un animateur et des résultats mesurables Les solutions les plus simples sont souvent les meilleures et viennent des équipes sur le terrain
21 Suivi continu pendant la réalisation Suivi continu pendant la réalisation Suivi continu pendant la réalisation Identification / sélection du Chantier Évaluation préliminaire des gains Validation du lancement Lancement du projet Go / No Go de fin de phase Bilan 1. Estimation des gains 2. Suivi des gains 3. Valorisation des gains Évaluation de la pérennité des gains Confirmation des gains Etape critique Gains potentiels en euros Gains réels en euros  Attention à ne pas focaliser uniquement sur les gains financiers !  Sécurité / Management (réduction des absences, réactivité accrue, polyvalence, réduction des accidents de travail …)  Qualité / Clients (réduction du taux de rebuts, litiges, amélioration du taux de service…)  Délais et flexibilité (gains de temps, simplification des flux, …)  Financiers (points de productivité, ETP, économies de consommables..) SUIVI DES GAINS FINANCIERS DES CHANTIERS ET PROJETS
22 Black Belt Green Belt Yellow Belt  Garantie la méthodologie  Identifie, lance et monitore les chantiers  Coache les Green Belt 50-100% 25% Rôles  Anime les méthodes de résolution de problèmes  Est moteur de l’amélioration continue  Anime les chantiers d’amélioration  Suis la mise en place des actions 10% Sponsors  Oriente, pilote et coordonne  Anime le réseau de compétences en EO  Garant des standards de la démarche EO Managers Equipes  Pilote la performance avec leurs équipes et s’assurent du respect des standards  Participent aux Chantiers  Remontent les gaspillages et dysfonctionnements  Respectent les standards Manager EO Groupe RÔLES ET RESPONSABILITÉS DANS LES DEMARCHES DE TRANSFORMATION LEAN
23 LES MANAGERS DANS LA DÉMARCHE EO 1. Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef 2. Parce que le chef aussi a besoin d’apprendre 3. Parce que le chef doit réfléchir à la direction qu’il faut prendre Les managers, à tous les niveaux, doivent conduire le changement et s’impliquer au quotidien … Pourquoi ? 5S et standards VOC, 8 gaspillages, Indicateurs physiques de performance Animation à Intervalle court / management visuel Méthodes de résolution de problèmes / A3
25  Les intérêts du Digital pour les entreprises • Optimiser les processus internes • Réduire les coûts • Accroitre la rentabilité  Comment ? En s’appuyant sur l’intelligence collective pour : • Repenser les processus internes en intégrant les nouvelles possibilités des outils numériques • Repenser son offre client et transformer en profondeur l’entreprise LEAN ET DIGITAL, UNE COMPLÉMENTARITÉ
26 XL GROUPE ET USITAB, UN PARTENARIAT TRS EN TEMPS RÉEL GESTION DES ARRETS Alarmes traitées Alarmes actives • Arrêt technique : bec cassé • Arrêt planifié : pause • 6 oct.2017 à 9:46:08 3.000 (id BO : 128705 • 6 oct.2017 à 9:07:13 12.550 (id BO : 12882 TABLEAU DES ALARMES LOT RÉFÉRENCE PRODUIT CODE ARTICLE COND. QTÉ PRÉV. OFOP N° RÉALISÉ E DÉCLARÉ E REBUTS L17/260 CDR ROUGE 2016 P234 75CL X 6 2523032991 25340 25300 40 L17/260 CTN ROUGE 2013 P112 75CL X 12 1300031452 12789 - - ARRETS ü FIN DE PRODUCTION TRS 77% MACHINE Temps estimé restant 00:03 Cadence 4872p/h Objectif : 75% Application TRS Tps0 10 20 30 21 15 10 83 1 1 2 Arrêts machine Tps Qté Smart Datas Standardisation Compétences Dématérialisation Mobilité Temps réel
27 USITAB ET LEAN, RÉDUIRE LES GASPILLAGES DE SAISIE AVANT USITAB… Relevé sur le terrain • Photos et dessins • Textes manuscrits Transfert des photos Saisie des textes Mise en forme Validation Relevé sur le terrain • Photos et dessins • Textes numérisés Récupération des données numériques Pré-Mise en forme Validation Envoi manuel…APRES USITAB
28 Aucun projet ne se passe comme prévu initialement  Ni en Qualité  Ni en Délai  Ni en Coûts LEAN DEVELOPMENT : ENJEUX Le marché demande sans cesse une amélioration  De la Qualité  Des Délais  Des Coûts en développement Maîtriser Améliorer Tensions, démotivation, stress, burn-out, absentéisme Produit non conforme, problèmes au démarrage, tâches refaites, pertes de temps dans tout le processus de développement Non respect des délais, finaux ou intermédiaires, Modes dégradés pour rattraper Non respect des budgets, prix de revient plus élevé que prévu
29 APPROCHE DU LEAN DEVELOPMENT Présentati on des projets Micro planning des projets Jalons L’équipe Tâches terminées Parking list Suivi planning horizon 4 semaines Horloge – Time keeper Indicate urs Visio présence Actions Spéciales Résolutio n de problèm es ChristopheStephan© Jaune : tâche du processus Rose/Rouge : Dysfonctionnement - Incohérence Intervenants Simplifier, clarifier, fluidifier le process de gestion des projets RACI : • R : Responsible • A : Accountable • C : Consulted • I : Informed Se recentrer régulièrement sur la valeur ajoutée attendue par les clients Partager, apprendre et agir ensemble Faire bon du premier coup AMDEC / Analyse des risques Obeya Room Portefeuille de projets / Jalons / Livrables
30  Repérer et valoriser dans les états financiers les gains issus des programmes de transformation des entreprises.  C’est notamment une manière d’intégrer pour les financiers la culture du Lean et de contribuer à la production d’éléments utiles à l’amélioration de l’efficacité, de l’efficience et de l’adaptabilité de l’entreprise. LEAN ACCOUNTING Juste mesure de la valorisation des performances opérationnelles
31  Pour éradiquer les pertes, nous devons les identifier ligne par ligne sur le compte de résultats: • Matière • Énergie • Main d’œuvre directe et indirecte • Maintenance • Frais généraux et dotations aux amortissement LE REPÉRAGE ET L’EVALUATION DES PERTES Coûts apportant une valeur ajoutée Coûts ne pouvant pas être réduits Coûts pouvant être réduits PERTES Coûtactuel
32 LE REPÉRAGE ET L’EVALUATION DES PERTES Retraitement des coûts en Lean Accounting CoûtsréelsVACoûtsdespertes 60 30 60 400 120 240 90 Dépenses directes Pertes de rendement Matières Pertes de rendement processus Charges indirectes div. de fabr. Coûts de matières directs Coûts indirects au sein de l’usine Pertes 46% Coûts de main-d’œuvre60 40 200 120 90 30 20 240 60 80 60 Pertes de rendement processus Pertes de rendement processus Pertes de rendement processus Pertes de rendement processus Pertes de rendement processus Evaluation des pertes Pertes de rendement Matières Value Stream Coûts directs Coûts indirects 100 50 500 200 150 Coûts de main- d’œuvre directs Dépenses directes Coûts de matières directs Charges indirectes div. de fabr. Coûts indirects au sein de l’usine Méthode de comptabilité Traditionnelle (base 1000)
34 7 enjeux clés de l’évolution du site 1. Réduire de 10% le nombre de jours d’arrêt de travail pour cause sécurité 2. Arriver à passer sans difficulté davantage de volume (2 marches : fin d’année, puis 2016) 3. Pouvoir intégrer physiquement davantage de trafic 4. Avoir une qualité de service garantie et respectée 5. Renforcer la bonne image de marque 6. Conserver le « +4% » = garder des réserves de productivité 7. Conserver l’ambiance conviviale au travail EXEMPLE 1
35 Plan de redressement de la chaîne PUMA  VSM  5S  JIDOKA  KAIZEN  VSM  5S  VSM  PARETO  5P  DF  DMAIC les outils LEAN mis en œuvre  Milkrun  IPP  5P  SIPOC  Equilibrage  Standard  Poka Yoke  VM  Ishikawa  Efficience de poste Labellisation Argent du bureau d’études Amélioration des performances opérationnelles de la chaîne M2000 Simplification des flux de la division « Supply chain » Réduction des coûts de la logistique interne  KAIZEN  Diagramme Spaghetti  AD  JIDOKA  DF Enjeux : Améliorer le taux de service, optimiser la productivité et réduire les non qualités EXEMPLE 2 : ATELIER INDUSTRIEL DE L’AÉRONAUTIQUE
36 Plan de redressement de la chaîne PUMA Labellisation Argent du bureau d’études Amélioration des performances opérationnelles de la chaîne M2000 Simplification des flux de la division « Supply chain » Réduction des coûts de la logistique interne Durée de réalisation d’un mise au point : -68% Temps de traitement d’une demande d’études -55% Taux de service : + 9 points Réduction des délais d’immobilisation : -18% Amélioration du taux de service : + 33 points Perfo « bon du premier coup » : +8 points en 4 mois Temps de création des commandes : -25% Temps de réception des commandes : -50% Réduction du coût de la distribution : -18% EXEMPLE 2 : ATELIER INDUSTRIEL DE L’AÉRONAUTIQUE
37  Pour qu’une transformation Lean réussisse … 1. Il faut qu’elle réponde aux enjeux stratégiques de l’entreprise … 2. Il faut que ce ne soit pas un projet de plus mais un levier pour atteindre ces enjeux, portée et pilotée par les managers à tous les niveaux… 3. Il faut avoir une approche progressive, structurée et mobilisatrice 4. Il faut valoriser les résultats, les équipes et accompagner le changement 5. Il faut capitaliser sur les bonnes pratiques et partager pour faciliter la démultiplication 6. Il faut étendre et intégrer la culture Lean à tous les niveaux, utiliser le digital pour simplifier ! 6 ENSEIGNEMENTS
39 POUR ALLER PLUS LOIN, FORMEZ-VOUS ! PARCOURS PILOTE LEAN Module 3 (Industrie) 3j Module 1 3 j Introduction – Les outils de base du Lean Outils complexes / Industrie Module 2 3j Outils complémentaires Module 4 3j Démarche Globale de transformation Yellow Belt Green Belt Black Belt Évaluation continue (passeport) QCM de fin de stage + Rapport personnel +
40 Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !

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