Web-formation | La Méthode de Résolution de Problèmes

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L’objectif de cette web-conférence est de montrer l’importance du respect de la Méthode de Résolution de Problèmes pour éradiquer les causes racines et trouver des solutions pérennes.

Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD

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Web-formation | La Méthode de Résolution de Problèmes

  1. 1. Paris : 01 78 16 11 99 Région : 04 76 61 34 40 contact@xl-groupe.com Web-conférence La Méthode de Résolution de Problèmes Animée par : • Cyril Bourgeon Consultant Senior Black Belt Lean • Laura Balp, Chef de Projet Marketing
  2. 2. Bienvenue dans cette Web-Conférence !  Pour le confort de tous, les micros de vos ordinateurs sont coupés.  Vous pouvez poser vos questions à tout moment via le module “chat”.  Les slides vous seront transmises d’ici quelques jours, ainsi que le replay.
  3. 3. Apporteur d’avenir Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain. L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une volonté de changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle. XL CONSULTANTS XL FORMATION Des consultants ayant 10 à 15 ans d’expérience terrain. 3 000 clients accompagnés 5 000 projets réalisés Une pédagogie opérationnelle et des stages certifiants. 10 000 stagiaires formés 75 formations proposées
  4. 4. Sommaire 1 3 4 5 6 2 Innover - Améliorer7 8 Objectifs Vous avez dit problème ? Une méthodologie Définir le problème Mesurer Analyser Contrôler - Maitriser Questions / réponses9
  5. 5. Objectifs  Éviter le YAKAFOKON…et passer à coté !  Traiter la cause et non pas le problème (le symptôme)!  Éviter la subjectivité et les impressions fausses !  Éviter le renouvellement du ou des problèmes : éteindre 10 fois le même incendie !  Parce que la non qualité coûte chère !  Parce que vitesse n’est pas synonyme de précipitation ! Travail de groupe avec les acteurs impliqués Approche pragmatique, structurée et analytique Sur le terrain, au plus près des problèmes.
  6. 6. Sommaire 1 3 4 5 6 2 Innover - Améliorer7 8 Objectifs Vous avez dit problème ? Une méthodologie Définir le problème Mesurer Analyser Contrôler - Maitriser Questions / réponses9
  7. 7. C’est quoi un Problème? Problème : C’est la différence entre un résultat obtenu et un résultat attendu (standard?) Level Time Sans standard, il n’existe pas d’écart au standard!
  8. 8. Démarrons avec une attitude positive Plus on résout de Problèmes… Plus on développe les Compétences
  9. 9. Sommaire 1 3 4 5 6 2 Innover - Améliorer7 8 Objectifs Vous avez dit problème ? Une méthodologie Définir le problème Mesurer Analyser Contrôler - Maitriser Questions / réponses9
  10. 10. Une méthode 5 phases et leurs outils respectifs…
  11. 11. Une méthode 1 Définir le problème & mettre en place des actions curatives rapides • QQOQCP • Indicateurs • Recueil de données • Pareto D Mesurer et identifier toutes les causes possibles 2 • Plan de mesures • Collecte de données • Analyse chronologique… M Analyser & trouver les causes profondes 3 • Brainstorming • 6M Ishikawa + 5 PA Améliorer, définir & mettre en place des actions correctives 4 • Brainstorming • Matrice de sélection des solutions • QQOQCP I Contrôler l’efficacité des actions & clôturer le plan d’action 5 • Indicateurs • Revue d’efficacitéC
  12. 12. Sommaire 1 3 4 5 6 2 Innover - Améliorer7 8 Objectifs Vous avez dit problème ? Une méthodologie Définir le problème Mesurer Analyser Contrôler - Maitriser Questions / réponses9
  13. 13. Action curative rapide Une mesure temporaire doit être documentée et communiquée à l’équipe (Ex : pendant le TOP5) 1- Est-ce que mon client est protégé? 2- Comment redémarrer ma production rapidement?  Tri du stock  Rappel produit  Contrôle manuel 100%  Réparation provisoire  Etc. D
  14. 14. Obtenir des faits:  Etre objectif  Etre précis  Etre sur le terrain  Etre curieux Définir le problème « Un Problème bien posé … est à moitié résolu » D
  15. 15. QUOI ? De quoi s’agit-il ? Les objets, les domaines (maintenance, matériels, opérations…) QUI ? Les acteurs concernés A qui ? Pourquoi ? Avec qui ? Contre qui ? Acteurs ? Responsables ? OU ? Où cela se produit-il ? Les lieux, les positions spatiales, distances, proximité… QUAND ? Quand cela se produit-t-il ? Les temps (historique, année, cycle, fréquence…, moment, délai…) COMMENT ? Comment cela se passe-t-il ? Procédures, processus, instructions, outils, moyens, méthodes POURQUOI ? Conséquences, causes, effets Une 7ème question peut être ajoutée: COMBIEN ? (combien cela coûte ?…) Le QQOQCP est un outil simple qui permet de décrire toute situation problématique. Utilisation : Composé de 6 questions, cet outil permet de caractériser une utilisation de manière factuelle et précise. Il est souvent utilisé pour énoncer un problème, décrire un dysfonctionnement, caractériser un plan d’action. Définir le problème D
  16. 16. En forte augmentation : à évaluer ! Remplacement d’une livraison : entre 300 € et 1000 € (cas de destruction de produits)… QUOI Quel est le sujet ? QUI Qui est concerné ? OU Où cela se passe-t-il ? QUAND Quand cela se passe -t-il ? COMMENT A-t-on découvert le problème ? COMBIEN (optionnel) Quelle fréquence ? Combien cela nous coûte ? POURQUOI Pourquoi est-ce important ? Réclamations clients sur les sacs livrés : Mauvais produits, mauvaises références de sacs, mélange de sacs Le client principalement, mais aussi les centres de distribution, importateurs, distributeurs… Dans les plateformes, les magasins, parfois lors des audits/inventaires de stocks, un peu partout dans le monde Lors de la préparation des livraisons: - Pendant le déballage des cartons - Parfois signalé par un client en rayon Une des toutes premières causes de réclamations. Pas bon pour l’image. Depuis 1 an, forte croissance Définir le problème Exemple D
  17. 17. Matrice Est/N’est pas Description du problème Caractéristique du problème Aurait pu être mais N’EST PAS EST QUOI ? De quoi s’agit-il ? QUI ? Les acteurs concernés OU ? Où cela se produit-il ? QUAND ? Quand cela se produit-t-il ? COMMENT ? Comment cela se passe-t-il ? POURQUOI ? COMBIEN ? (combien de défaut ?…) Matrice EST/N’EST PAS Définition Cerner un sujet par une méthode très simple Utilisation Cet outil permet d’identifier les bornes du problème et clarifier les données d’entrées Quelques conseils • Bien se poser les 6 questions • Essayer de quantifier chaque fois que cela est possible • Enregistrer formellement les informations • Utiliser cet outil si possible en groupe Définir le problème D
  18. 18. Sommaire 1 3 4 5 6 2 Innover - Améliorer7 8 Objectifs Vous avez dit problème ? Une méthodologie Définir le problème Mesurer Analyser Contrôler - Maitriser Questions / réponses9
  19. 19. Le plan de mesures / collecte de données Apporter des faits! Diagramme Pareto Carte de Contrôlé Diagramme de Corrélation Histogramme Chronologie Feuille de relevés M
  20. 20. Sommaire 1 3 4 5 6 2 Innover - Améliorer7 8 Objectifs Vous avez dit problème ? Une méthodologie Définir le problème Mesurer Analyser Contrôler - Maitriser Questions / réponses9
  21. 21. 3 étapes de l’identification des causes Brainstorming Diagramme 6M 5 Pourquoi Le Brainstorming est utilisé pour identifier les causes: outil de créativité efficace, à utiliser en groupe afin de générer un grand nombre d’idées Également utilisé pour générer un grand nombre de solutions possibles Diagramme 6M : permet de chercher les causes d'un effet, de les catégoriser par type, de voir la partie « visible » de l’iceberg. il se modélise traditionnellement sur un diagramme de causes à effet appelé également "arête de poisson" ou "Ishikawa" Les 5 pourquoi permettent de rechercher les causes racines, la partie « cachée » de l’iceberg Agir de façon préventive à la source d’un problème et non au niveau des effets intermédiaires A
  22. 22. 3 étapes de l’identification des causes Bainstorming Diagramme 6M 5 Pourquoi A
  23. 23. Effet Méthode Milieu Main d’œuvre Machine Matières premières Gammes Modes opératoires Maintenance Essais Vibration Température Humidité Propreté Luminosité Bruit Formation Qualification Expérience Motivation Absentéisme Moyens de mesure Outillage Géométrie Réglage Programmation Démarrage Pannes – arrêts - reprise Modification Conformité Stockage Fournisseurs Identification Mesure Répétabilité Reproductibilité Justesse 6M / ISHIKAWA : exemple A
  24. 24. Qu’est ce que la cause racine? L’EFFET La CAUSE RACINE Par l’élimination de la cause clé, nous éliminons le risque de récurrence du problème X X A
  25. 25. Je réenclenche le disjoncteur!X Je remets de l’huile ! X J’enlève le copeau ! X Remettre le filtre !! C’est plus économique que de changer le moteur une fois grillé ! J’attends et je réenclenche le disjoncteur! X Le disjoncteur a sauté Le moteur a chauffé L’outil a forcé par manque d’huile de refroidissement Un copeau s’est introduit dans le conduit d’arrivée d’huile Le filtre de récupération de l’huile a été enlevé L’entretien ne savait pas  Revoir les consignes 5 POURQUOI : Exemple A La machine outil s’est arrêté suite à une coupure de courant
  26. 26. Sommaire 1 3 4 5 6 2 Innover - Améliorer7 8 Objectifs Vous avez dit problème? Une méthodologie Définir le problème Mesurer Analyser Contrôler - Maitriser Questions / réponses9
  27. 27. Impact Effort Matrice de sélection - + -+ CAUSE CLE Solutions 2 1 Brainstorming Innover - Améliorer I
  28. 28. Plan d’action: QUOI / QUI / QUAND Resp Statut Semaine Action 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Innover - Améliorer Action QUI QUAND Etat I
  29. 29. Sommaire 1 3 4 5 6 2 Innover - Améliorer7 8 Objectifs Vous avez dit problème ? Une méthodologie Définir le problème Mesurer Analyser Contrôler - Maitriser Questions / réponses9
  30. 30. Contrôler et Maîtriser  Suivre l’avancement des actions  Vérifier leurs impacts sur l’indicateur Planning rapide type Temps de résolution long Résolution Rapide de problème Le temps pris pour bien poser le problème se gagne à la fin C
  31. 31. Standardiser Le standard est comme une cale, l’amélioration est fragile Les croyances naturelles peuvent faire retourner aux mauvaises habitudes Performance Temps C
  32. 32. Les règles d’or d’une bonne résolution de problèmes… • Réactivité et focalisation sont les facteurs de succès • Un problème révèle une faille du système et pas la malveillance d’une personne • Un état d’esprit positif, de l’accueil du problème à sa résolution, favorise la culture d’amélioration continue • Le standard capitalise la solution pour améliorer le système • Un problème est avant tout un problème spécifique à un objet / une situation concrète • Les chances de résoudre le problème diminuent très rapidement avec le temps et l’éloignement du terrain • Pas de recherche de coupable • Une résolution de problèmes doit être structurée pour aboutir à une amélioration du système • Une résolution de problèmes qui améliore le système est celle qui aboutit à la création / modification d’un standard
  33. 33. Le pire serait de ne pas avoir de problème à résoudre…
  34. 34. 3ème session 3j Prochaines Formations Yellow Belt Lean : Le 7 Juin à Paris Le 19 Juin à Grenoble Le 13 Septembre à Lyon  Maîtrise des principes fondamentaux de la démarche Lean  Identification des gaspillages  Cartographie des flux : La VSM simplifiée  Analyse de déroulement et Diagramme spaghetti  Résolution de problèmes  Le management visuel, supervision active et mode de mise en œuvre 4ème session 3j YELLOW BELT 3 j Pour allez plus loin et être autonome, formez vous !
  35. 35. Sommaire 1 3 4 5 6 2 Innover - Améliorer7 8 Objectifs Vous avez dit problème ? Une méthodologie Définir le problème Mesurer Analyser Contrôler - Maitriser Questions / réponses9
  36. 36. Avez-vous des questions ? Il est toujours temps de les poser via le module chat
  37. 37. Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !

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